人力资源配置与调控的管理教材

1、2 人力资源配置与调控的管理人力资源配置与调控的管理3本讲主要内容本讲主要内容v人力资源配置（人员配备）人力资源配置（人员配备）v绩效管理绩效管理v人力资源调控的管理人力资源调控的管理4绩效管理绩效管理v绩效管理的含义与目的绩效管理的含义与目的v绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用v绩效管理的基础绩效管理的基础v绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程v绩效考核主体绩效考核主体v绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用5一、绩效管理的含义与目的一、绩效管理的含义与目的v绩效绩效v绩效考核绩效考核v绩效管理绩效管理v绩效管理的目的绩效管理的目的6（一）绩效的含义（一）绩效的含义工作绩效工作绩效:是指

2、员工的工作行为、表现及其结果。对组织是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。况的考核。 绩效的绩效的特点特点： v多因性多因性。P=f（MAO），应坚持应坚持全面全面的观点的观点v多维性多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的

3、工作效果。不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持应坚持全程全程的观点（人力招聘的观点（人力招聘）v动态性动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。相应的变化。应坚持应坚持发展发展的、的、权变权变的观点的观点7（二）绩效考核（二）绩效考核v绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责

4、履行程度等进行定期对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。v人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用表面相似的手段表面相似的手段, 如一些评定量表。但二者目的不如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的同。前者主要针对人的“潜质潜质”部分，重在推断人部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考核则是针对人的核则是针对人的“显质显质”的考核，侧重考察人已经的考核，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人

5、过去表现的考核。表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。8知识知识 技能技能态度态度 个性个性 人格人格内驱力内驱力 社会动机社会动机 素质的冰山模型素质的冰山模型9（三）绩效管理（三）绩效管理v绩效管理是指为了达成组织的目标绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开通过持续开放的沟通过程放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产形成组织目标所预期的利益和产出出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。10绩效管理的关键要素绩效管理的关键要素v关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。

6、关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。v开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。v绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。划与行动。11绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别1213（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的v通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。理决策。v 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖

7、惩和待通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。遇调整），达到激励员工努力工作的目的。14 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响过分依赖于奖惩制度带来的消极影响v员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；惧怕；v过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；方面的责任；v单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的控制和督导；控制和督导；v管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间管理者的角色是警察，造成管理者

8、与被管理者之间的对立与冲突；的对立与冲突；v只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；作能力和经验的资浅员工；v当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；放弃努力，或归因于外界和其他人；v在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；v产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。为被攻击的对象等。15现代绩效考核与管理的目的现代绩效考核与管理的目

9、的v考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；核功能的手段；v考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；是对员工价值的不断开发的再确认；v考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；性；考核要：考核要：* *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；* *确认应如何对

10、以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；* *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；* *确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；* *确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；* *确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；16v考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为管理者的，因为：* *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的

11、绩效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效；* *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。 因因 此此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。17三、绩效管理的地位与作用三、绩效管理的地位与作用绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理的作用绩效管理的作用1819（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位（一）绩效管理在

12、企业人力资源管理中的地位20v绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析v绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系v绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔v绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩效管理与人力资源管理其它环节的关系绩效管理与人力资源管理其它环节的关系21绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析工作分析工作分析工作特征工作特征人员特征人员特征考评要素考评要素2223绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系-3PM模型模型3 3P-MP-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（

13、市场（MARKETMARKET）24绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔潜质潜质显质显质人才测评手段人才测评手段绩效考评手段绩效考评手段25绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发绩效考核结果绩效考核结果培训需求分析培训需求分析培训人员和内容培训人员和内容实施培训实施培训培训效果考核培训效果考核26（二（二 ）绩效管理的作用）绩效管理的作用在组织管理方面的作用在组织管理方面的作用v绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；v绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；力等重要信息

14、；v为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；v绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；v绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；v绩是人事调整的重要依据；绩是人事调整的重要依据；v绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；改善相互关系；v绩效管理有利于正确处理内部员工关系；绩效管理有利于正确处理内部员工关系；v绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；27在个人发展方面的

15、作用在个人发展方面的作用v绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；v绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；能；v绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理对员工具有激励作用；v绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。28目标管理目标管理工作分析工作分析关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准三、绩效管理的基础三、绩效管理的基础29目标管理由著名管理大师彼得目标管理由著名管理大师彼得德鲁克德鲁克（P PDruck)Druck)于于19541954年提出，其特点是：年

16、提出，其特点是：v重视人的因素重视人的因素v建立目标链与目标体系建立目标链与目标体系v重视工作结果重视工作结果 （一）（一）目标管理法（目标管理法（MBO)MBO)30制定总体目标和制定总体目标和行动计划行动计划为推行目标管理为推行目标管理做准备做准备制定个人目标和制定个人目标和行动计划行动计划定期考核、取得进程定期考核、取得进程 的反馈和做出调整的反馈和做出调整对结果作最后考核对结果作最后考核（1） （2） （3） （4） （5）目标管理的过程目标管理的过程31（二）工作分析（二）工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权利、

17、隶属关系、工作条件、任职任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。的行为、条件与人员的过程。32(三三)关键绩效指标关键绩效指标v绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施考核。考核。v绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系绩效考核的指

18、标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。对组织目标有增值作用的绩效指标。v通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。v无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关键绩效指标，即关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指数量指标（完成工作的数量）；质量

19、指标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。么样的范围内）。33 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型34秘书的工作职责与关键绩效指标秘书的工作职责与关键绩效指标35确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则原则vS-Specific,具体的；具体的；vM-Measurable，可度量的；可度量的；vA-Attainable，可实现的；可实现的；vR-Realistic，现实的；现实的；vT-Time-bound，

20、有时限的。有时限的。36关键绩效考核指标的分类关键绩效考核指标的分类- 考什么考什么按照绩效管理的对象的不同，可以将考核按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为内容分为373839 绩效考核指标的表现形式绩效考核指标的表现形式40(四四)绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准v指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；后者解决的是要求被考核者做得后者解决的是要求被考核者做得“怎样怎样”

21、、完成、完成“多少多少”的问题。的问题。v对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。v对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。41 绩效标准实例绩效标准实例42v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例）43v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素

22、定义一览表（示例）44v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例）45四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程46（一）制定绩效计划（一）制定绩效计划47参与和承诺是制定绩效目标的前提参与和承诺是制定绩效目标的前提心理学家多伊奇的承诺试验心理学家多伊奇的承诺试验被试组被试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺组无承诺组弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%48例：办公室主任的绩效目标例：办公室主任的绩效目标办公室主任的职责办公室主任的职责卫生卫生/保安保安档

23、案管理档案管理办公设备维护办公设备维护办公用品购买办公用品购买前台接待前台接待49 绩效标准绩效标准 衡量标准衡量标准时间时间1.1. 公司办公用品丢失物品的总价不超过公司办公用品丢失物品的总价不超过50005000元元1 1年年2.2. 复印机复印机/ /传真机的维修时间传真机的维修时间 不超过不超过4848小时小时3.3. 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在在满足办公需要的前提下将办公费用控制在1010万以下并内部万以下并内部客户的满意率为客户的满意率为90%90%4.4. 来访者在前台等候的时间在来访者在前台等候的时间在5 5分钟以内分钟以内5.5. 打入电话的等候铃声不超过打入电话

24、的等候铃声不超过3 3次次6.6. 完成新办公室的装修完成新办公室的装修花费花费1010万元以内万元以内 8 8月底月底 五位领导认定质量为良五位领导认定质量为良50设定工作目标的要设定工作目标的要点点1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做这个目标是否告诉员工具体的要做/ /完成什么？完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成

25、？员工应该在什么时间完成？”51概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门的主要任务概述部门的主要任务* 对员工本人的期望对员工本人的期望鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺* 对每一项目标

26、设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与员工的沟通过程52就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与员工的沟通过程53 （二）绩效

27、实施与管理（二）绩效实施与管理在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导施监督与指导54 （三）（三） 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核55 绩效考核的原则绩效考核的原则v公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考提高考 核的透明度。核的透明度。v客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。个人情感因素的影响。v开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考

28、核者工作中开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。存在的问题与不足。v差别性原则：差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。v常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。v发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。而不是惩罚。v立体考核原则立体考核原则v及时反馈原则及时反馈原则56绩效考核的实施绩效考核的实施步骤一步骤一：准备准备步骤二：资料记录步骤二：资料记录步骤三

29、：结果的整步骤三：结果的整 理与归类理与归类57准备阶段（主管人员）准备阶段（主管人员）1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备提

30、前一星期通知员工做好准备58准备阶段（员工）准备阶段（员工）1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在价值观方面的行为表现审视自己在价值观方面的行为表现4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？59考核内容考核内容绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的

31、表现工作的表现 * 判断判断60 绩效考核方法绩效考核方法v相对考核法相对考核法A A、交替排列法交替排列法B B、因素排序法因素排序法C C、配对比较法配对比较法D D、强制分布法强制分布法61A、交替排序法（比较）交替排序法（比较）1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工62B、因素排序法（分因素比较）因素排序法（分因素比较）姓名姓名责任心责任心主动性主动性协调性协调性纪律性纪律性合计合计A11237B23128C3431

32、11D425617E566421F65452063C、配对比较法配对比较法姓名姓名ABCD合计合计A1012B0011C1113D000064D、强制分布法强制分布法65v绝对考核法绝对考核法A A、关键事件法关键事件法B B、叙述法叙述法C C、作业标准法作业标准法D D、图表尺度法图表尺度法E E、目标管理法目标管理法F F、强制选择法强制选择法66A、关键事件法关键事件法v* *规定最有利和最不利的记录标准（限度事规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；为目的的考核（操作类）；v* *在日常工

33、作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；v* *根据保存的记录，对员工进行考核根据保存的记录，对员工进行考核。67B、叙述法叙述法v* *在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：事实，包括：v用事实说明，以往工作取得了那些明显的成用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；果；v工作上存在的不足和缺陷是什么；工作上存在的不足和缺陷是什么；68C、作业标准法作业标准法v* *预先确定各项作业的标准，作为绩效管预先确定各项作业的标准，作为绩效管理的客观基础；理的客观基础；v* *建立衡量作业标准的方法，并让员工理建立衡量作业标准的方法，

34、并让员工理解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法；v* *根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进行考核。行考核。69D、图表尺度法图表尺度法v* *选择绩效管理要素；选择绩效管理要素；v* *限定不同绩效等级的的考核标准和分数；限定不同绩效等级的的考核标准和分数；v* *直接上级根据图表对员工进行考核。直接上级根据图表对员工进行考核。70员员工工绩绩效效评评估估表表员员工工姓姓名名 职职务务 工工作作部部门门 考考评评 时时间间 评评估估等等级级评评估估因因素素 1 2 3 4 5工工作作质质量量工工作作数数量量出出勤勤率率工工作作主主动动性性评评估估结结果果

35、 评评估估人人签签名名员员工工意意见见 员员工工签签名名人人力力资资源源部部门门审审核核意意见见 说说明明：1 表表示示最最差差, 完完全全不不符符合合 工工作作要要求求。2 表表示示较较差差，勉勉强强达达到到工工 作作要要求求。3 表表示示一一般般，基基本本符符合合工工 作作要要求求。4 表表示示较较好好，能能较较好好地地履履 行行自自己己的的工工作作职职责责。5 表表示示最最好好，能能出出色色地地履履 行行自自己己的的工工作作职职责责。71E、目标考核法目标考核法v* *根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作业绩目标；v* *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；将目标

36、定量化，确定衡量方法和绩效标准；v* *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。目标的完成程度。72关关于于推推销销员员目目标标管管理理的的考考核核报报告告目目 标标 项项 目目计计划划目目标标完完成成情情况况完完成成率率（%）1销销售售电电话话拨拨打打次次数数1001041042接接触触新新客客户户数数目目2018903批批发发销销售售17号号新新产产品品数数量量30301004销销售售12号号产产品品数数量量10 000975097.55销销售售7号号产产品品的的数数量量17 00018 7001106客客户户投投诉诉 / 服服务务电电话

37、话351131.47成成功功完完成成销销售售函函授授课课程程的的数数量量42508每每月月底底完完成成销销售售报报告告的的次次数数12108373F、强制选择法强制选择法v* *选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；同达成程度的描述；v* *在考核时，要求考核者根据被考核者的情况在考核时，要求考核者根据被考核者的情况选择最符合的描述；选择最符合的描述；74绩效考核的信度与效度绩效考核的信度与效度信信 度度 信度指考绩结果的信度指考绩结果的一致性和稳定性一致性和稳定性程度。即用同程度。即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的一考核

38、方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，会降低考绩的信度。为了提高考绩

39、的信度，在进行在进行考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量标准化。方法与程序等尽量标准化。75效效 度度 绩效管理的效度是指绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作考核结果与真正的工作绩效间的相关程度，绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的即用某一考核标准所测到的是真正想测评的东西。是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据为了提高考绩的效度，应根据工作说明书工作说明书中规中规定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上项目，在充分调查研究的基础上确

40、定每一项目等确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。的一般性考核。76绩效考核中常见的心理偏差绩效考核中常见的心理偏差v近因效应近因效应v光环效应光环效应v趋中现象趋中现象v宽松与严格宽松与严格v情感效应情感效应v对比效应对比效应v类己效应类己效应v暗示效应暗示效应77（四）考绩面谈（四）考绩面谈考绩面谈考绩面谈78面谈的步骤面谈的步骤1. 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.根据

41、每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.考查员工在价值观方面的行为表现考查员工在价值观方面的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.签字签字79提供反馈提供反馈正面的反馈正面的反馈具体地说明员工在表现上的细节具体地说明员工在表现上的细节所反映的员工的品质所反映的员工的品质这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响让员工知道他的

42、表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求要求：真诚，具体：真诚，具体80负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3. 征求员工的看法征求员工的

43、看法 聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处81制定绩效改进计划制定绩效改进计划确定绩效改进目标确定绩效改进目标*工作绩效改进目标工作绩效改进目标*个人能力提升目标个人能力提升目标注意：注意：v目标要具体，难度要适当；目标要具体，难度要适当；v容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。82拟订具体的行动方案拟订具体的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；阅读指定的书籍、报刊和杂志等；* *参加脱产的培训和经验交流活动；参加脱产的培训和经验交流活动；* *在职培训活动；在职培训活

44、动；* *实际观摩与指导活动等。实际观摩与指导活动等。83明确资源方面的保障明确资源方面的保障v确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：保障，这些资源包括：组织与上级组织与上级员工的客户员工的客户培训教师培训教师企业培训制度等企业培训制度等84明确未来考核改进计划完成情况的方法明确未来考核改进计划完成情况的方法v例如：例如：v员员 工：客户代表工：客户代表v绩效改进项目：增强绩效改进项目：增强“客户导向意识客户导向意识”v具体行动措施具体行动措施1 1：在未来：在未来6 6个月中，与职责范个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映

45、的情围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。况做出记录。资源保障：客户资源保障：客户完成时间：完成时间：6 6月月1515日日考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见85v具体措施具体措施2 2：通过参加培训和在工作中向：通过参加培训和在工作中向“客户导向客户导向”意识强的同事学习，提高年意识强的同事学习，提高年度考核中度考核中“客户意识客户意识”一项的得分。一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：完成时限：1212月月5 5日前日前考核方法：年终关于考核方法：年终关于“客户意识客户意识”的考核

46、得分的考核得分是否有所提高。是否有所提高。86绩效改进指导绩效改进指导分析绩效改进指导需求分析绩效改进指导需求* *明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序* *各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的关键点* *各绩效改进项目的最佳时机各绩效改进项目的最佳时机拟订指导计划拟订指导计划* *考核下属的学习风格考核下属的学习风格* *选择学习活动选择学习活动* *准备指导计划准备指导计划87执行指导计划执行指导计划v* *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性；改进的主动性；v* *营造有利的学习环境，包括管理者的指营造有利的学习环境，包括管理

47、者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。效配合等。88考核绩效指导成效考核绩效指导成效* *指导目标是否达成；指导目标是否达成；* *是否需要进一步的指导；是否需要进一步的指导；* *对下属的辅导是否有效；对下属的辅导是否有效；* *下属在指导过程中有什么反映；下属在指导过程中有什么反映；* *下属下一阶段的发展需求是什么；下属下一阶段的发展需求是什么；* *有哪些需要改进的地方；有哪些需要改进的地方；* *还需要进行哪些指导等。还需要进行哪些指导等。89五、绩效考核的主体五、绩效考核的主体合格的绩效考核执行者应满足的条件是：合格的绩效考核执行者应满

48、足的条件是：v了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准及绩效标准v熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会察其工作的机会v公正客观公正客观90（一）直接上司考核（一）直接上司考核优点：优点：（1 1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2 2）考核可与加薪、奖惩相结合。）考核可与加薪、奖惩相结合。（3 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。下属的潜力。缺点缺点：（1 1）由于上级

49、掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；受到受威胁，心理负担较重；（2 2）上级的考核常沦为说教）上级的考核常沦为说教单项沟通。单项沟通。（3 3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫 伤下属的积极性。伤下属的积极性。91 （二）（二） 同事考核同事考核v优点优点：对被考核者了解全面、真实。对被考核者了解全面、真实。v缺点缺点：人情关系影响人情关系影响v 竞争加剧竞争加剧v适用情况适用情况：项目小组，项目小组，v考核的内容：考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小

50、组参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。的贡献、计划和协调能力。92（三）（三） 下属考核下属考核优点优点: 能帮助上司发展领导管理才能能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。能达到权力制衡的目的。缺点缺点：（1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。下属在考核中不敢实事求是的表达意见。（2 2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核）下级可能从自己利益出发对上级进行考核（3 3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。手缩脚。（4 4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法

51、。看法。93（四）（四） 自我考核自我考核优点：优点：v自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。v自我考核能增强员工的参与意识自我考核能增强员工的参与意识v自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况适用情况: : 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。晋升等）不足以作为评判标准。94（五）外界考绩专家或顾问（五

52、）外界考绩专家或顾问优点：优点：v外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。v在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾盾。缺点：缺点：v 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。人员协助。v 成本较高。成本较高。95绩绩效效考考评评体体系系一一览览表表考考评评内内容容考考评评主主体体考考评评目目的的德德 能能 勤勤绩绩 个个性性上上级级同同事事专专家家自自评评人人事事下下级级考考评评时时间间先先进进 单单项项指指标标 评评选选能能手手 定定期期后后 备备 领领 导导人人 技技术术骨骨干干 选选拔拔承承包包者者 不不定定期期晋晋升升职职称称 定定期期薪薪资资评评定定或或提提升升