人力资源管理师考证培训系列课件

1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划主讲：杨建伟主讲：杨建伟使你上课取得成功的关键使你上课取得成功的关键-积极参与课程，乐意分享经验积极参与课程，乐意分享经验-请不要在别人发言时私下交谈请不要在别人发言时私下交谈-勇于提问，讨论时不要偏离主题勇于提问，讨论时不要偏离主题-以开放的思维倾听他人不同意见以开放的思维倾听他人不同意见-投入投入考证课程学习方法考证课程学习方法第一步：第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构；第二步：第二步：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点；第三步：第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。再根据情况去看书，巩固知识点；第四步：第四步：做一遍真题，做到心

2、中有数，理解记忆。看书的方法：看书的方法：整体感知部分探究回归整体（思考）（思考）人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容人力资源规划人力资源规划基础知识基础知识职业道德职业道德法律基础法律基础劳动关系管理劳动关系管理 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理 培训与开发培训与开发 招聘与配置招聘与配置国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。大树大树. .猴子猴子. .果子果子如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于的猴子，他们的脸先得过很多猴子的。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子

3、，是不会自己的，除非，抓不住树枝，或者被下面的猴子给硬。大树大树. .猴子猴子. .果子果子在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！大树大树. .猴子猴子. .果子果子企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。大树大树. .猴子猴子. .果子果子第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革1第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序2第三节第三节 企业人力资源的需

4、求预测企业人力资源的需求预测3第四节第四节 企业人力资源的供给预测与供求平衡企业人力资源的供给预测与供求平衡4今天将与您分享今天将与您分享第五节第五节 人力资源制度规划人力资源制度规划5人力资源管理体系构建框架图人力资源管理体系构建框架图公司战略、任务、目标公司战略、任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员

5、工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪酬方案制定薪酬方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升确定企业方向、目标确定企业方向、目标 组织战略组织战略u把部门责任分解；把部门责任分解；u把相同责任归类，形成岗位把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定根据岗位的工作责任与工作量

6、确定编制编制 即某岗位的人数即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员位需要的人员 定责定责- -部门结构设计部门结构设计u分解出支持战略的职能；分解出支持战略的职能；u把相同职能归类，组成各部门把相同职能归类，组成各部门定岗定岗- -岗位分析设计岗位分析设计定编定编- -人岗数量匹配人岗数量匹配定员定员- -人岗质量匹配人岗质量匹配第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论1、基本概念、基本概念 组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架

7、。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义广义组织理论组织理论狭义狭义组织设计理论组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论:环环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 （一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵第二单元第二单元 企业组织结构的设计企业组织结构的设计强调重点强调重点理论依据理论依据v行政组织理论行政组织理论古典组织理论古典组织理论v

8、强调组织的刚性结构强调组织的刚性结构v行为科学理论行为科学理论近代组织理论近代组织理论v强调人的因素强调人的因素第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革2、组织理论的发展、组织理论的发展现代组织理论现代组织理论v权变管理理论权变管理理论v强调内外环境的变化强调内外环境的变化组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论v组织的体制（权、责结构）；组织的体制（权、责结构）；v机构（部门划分的形式和结构）机构（部门划分的形式和结构）v规章（管理行为规范）规章（管理行为规范）v静态组织理论的内容静态组织理论的内容v人的因素、组织结构设计以及组织运行人的因素、组织结构设计以及组织运行过

9、程中的系列问题如：协调、信息控制、过程中的系列问题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等绩效管理、激励制度等v现代组织理论属于动态组织理论现代组织理论属于动态组织理论v在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。一步发展，两者是相互依存的关系。3、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革v实行系统管理实行系统管理v设置委

10、员会协调设置委员会协调v创造协调的环境创造协调的环境v职务性质职务性质v领导者素质领导者素质v下属素质下属素质v管理环境管理环境任务与目标任务与目标原则原则分工与协作分工与协作原则原则有效管理幅度有效管理幅度原则原则集权与分权集权与分权原则原则稳定性与稳定性与适应性原则适应性原则v企业规模企业规模v生产技术特点生产技术特点v工作性质工作性质v管理水平管理水平v人员素质人员素质（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单

11、。二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式- -优点：p 结构简单，指挥统一；p 责权关系明确；p 横向联系少，内部协调；p 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：p缺乏专业化分工p对管理者素质要求高p无助于管理者解决重大问题厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长缺点：p多头领导p权责不清二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式- -优点：p专业管理、减轻直线主管负担p工作细致、深入。特点：特点：兼有直线型和职能型的优点兼有直线型和职能型

12、的优点厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：p既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；p效率较高二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式- -直线职能制结构直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。缺点：p在大型企业横向联系和协调将变得非常困难p高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题总经理总经理职能部门职能部门事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门 职能

13、部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式- -特点：独立的产品市场、独立核特点：独立的产品市场、独立核算算(利润中心利润中心)、自主经营。、自主经营。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场，能成为利润中心)缺点：p容易造成机构重叠，管理人员膨胀；p容易产生内耗，忽视企业整体利益优点：p权力下放p提高了企业的适应能力p实现高度专业化p责任和权力明确三、新型组织结构形式三、新型组织结构形式超事业部制超事业部制优点优点：1、形成拳头优势 2、增强企业的灵活性和适应性 3、公司总经理可以把时间和

14、精力集中在企业重大战略性决策上 缺点缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组特点：特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。

15、三、新型组织三、新型组织结构形式结构形式- -事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3事业部事业部4事业部事业部5事业部事业部6事业部事业部7事业部事业部8事业部事业部9美国美国欧洲欧洲美洲美洲亚洲亚洲专业成本利润中心专业成本利润中心技技术术生生产产调调研研市市场场管管理理成本中心专业参谋机构成本中心专业参谋机构产品事业委员会产品事业委员会产品利润中心产品利润中心地区利润中心地区利润中心p 三类管理系统三类管理系统p 产品利润中心产品利润中心p 专业成本中心专业成本中心p 地区利润中心地区利润中心多维多维立体组织结构立体组织结构三、新型组织三、新型组织结构形式结构形式- -多维立体组织多维立

16、体组织A集团集团B集团集团集团之间关联企业集团之间关联企业两个以上企业集团结构图两个以上企业集团结构图核心核心企业企业控股关系控股关系参股关系参股关系控股成员企业控股成员企业参股成员企业参股成员企业协作成员企业协作成员企业单个企业集团结构图单个企业集团结构图p 依托型组织职能机构p 独立型组织职能机构p 智囊机构及业务公司和专业中心p 非常设机构企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图三、新型组织三、新型组织结构形式结构形式- -模拟分权组织模拟分权组织三、新型组织三、新型组织结构形式结构形式- -其他其他组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。发展阶

17、段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化一、一、企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系第二单元第二单元 企业组织结构的变革企业组织结构的变革二、发展阶段战略与组织结构的选择二、发展阶段战略与组织结构的选择发展阶段发展阶段组织结构选择组织结构选择主要战略主要战略第一阶段第一阶段简单结构简单结构增大数量战略增大数量战略第二阶段第二阶段建立职能部门结构建立职能部门结构扩大地区战略扩大地区战略第三阶段第三阶段事业部制结构事业部制结构纵向整合战略纵向整合战略第四阶段第四

18、阶段矩阵或经营单位结构矩阵或经营单位结构多种经营战略多种经营战略三、组织变革要遵循的原则三、组织变革要遵循的原则1 1、以系统为主，以功能为辅的原则、以系统为主，以功能为辅的原则2 2、以效率为主，以结构为辅的原则以效率为主，以结构为辅的原则3 3、以工作为主，层次为辅的原则以工作为主，层次为辅的原则四、组织结构变革的程序四、组织结构变革的程序组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析p 工作岗位说明书工作岗位说明书p 组织体系图组织体系图p 管理业务流程图管理业务流程图p 非正式组织关系非正式组织关系p环境变化所引起的战略与目标转变，职环

19、境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等能变更：增强、取消、合并增加等p找出决定企业经营的关键性职能，并将找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位其放在组织结构中心地位p分析各类职能的性质及类别（如：产出分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等）性、支援性职能、附属性职能等）p 决策影响的时间决策影响的时间p 决策对各职能的影响决策对各职能的影响p 决策者须具备的能力决策者须具备的能力p 决策性质决策性质组织结构诊断组织结构诊断实施结构变革实施结构变革企业组织结构评价企业组织结构评价组织变革的征兆组织变革的征兆组织变革的方式组织变革的

20、方式排出变革的阻力排出变革的阻力企业经营业绩下滑组织结构本身病症的显露：员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革四、组织结构变革的程序四、组织结构变革的程序五、企业组织结构的整合五、企业组织结构的整合 发展阶段发展阶段 发展时期发展时期组织结构形式组织结构形式 组织结构特点组织结构特点初创

21、期初创期19841987“平底快船”式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期成长期19881992“大船结构”的直线职能制1 集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。大公司时期大公司时期19932000“舰队结构”式的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期分拆后时期2001至今“航母结构”式的控股集团型1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想

22、集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系PMC 销售销售从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系销售部销售部市场部市场部技术部技术部生产部生产部软件部软件部综合部综合部从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的

23、事业部；3、逐步形成矩阵管理体系从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对增值活动分类对增值活动分类 企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：人力资源、财务四方面职能，我们称其为：对增值活动分类对增值活动分类业务轴业务轴增值轴增值轴业务业务N业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4质

24、质量量研研发发资资材材产产品品财财务务商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力产品链产品链供应链供应链市场（客市场（客户服务）户服务）对增值活动分类对增值活动分类总经理室总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部19971997年组织结构年组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室总经理室企管办企管办海外区海外区经营管理部经营管理部华南区华南区中央区中央区华东区华东区北方区北方区西南区西南区西北区西北区商用市场部商用市场部国际市场部国际市场部技术服务部技术服务部商务部商

25、务部台式电脑事业部台式电脑事业部服务器网络事业服务器网络事业部部笔记本电脑事业笔记本电脑事业部部软件事业部软件事业部北方北方制造厂制造厂南方南方制造厂制造厂发展规划部发展规划部客户关系部客户关系部公公 关关 部部人力资源部人力资源部财务监控部财务监控部行政后勤部行政后勤部信息管理部信息管理部大区管理部大区管理部1991998 8年组织结构年组织结构总经理室总经理室台 式 电 脑 事 业 部台 式 电 脑 事 业 部笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部服务器网络事业部软件事业部软件事业部O E M 事 业 部事 业 部QDI事业部事业部发 展 规 划 部发 展 规 划 部制 造 发

26、展 部制 造 发 展 部客 户 关 系 部客 户 关 系 部人 力 资 源 部人 力 资 源 部财 务 监 控 部财 务 监 控 部行 政 后 勤 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部信 息 管 理 部海外平台管理部海外平台管理部秘书处秘书处华 北 区华 北 区华 东 区华 东 区东 北 区东 北 区西 北 区西 北 区西 南 区西 南 区( 美国美国 )美 洲 区美 洲 区( 荷兰荷兰 )欧 洲 区欧 洲 区( 香港香港 )亚 太 区亚 太 区深 圳 分 部深 圳 分 部品 牌 推 广 部品 牌 推 广 部海外业务拓展部海外业务拓展部大 区 管 理 部大 区 管 理 部大 联 想 学 院大

27、 联 想 学 院海 外 商 务 部海 外 商 务 部QDI中国市场部中国市场部1991999 9年公司组织结构图年公司组织结构图财务部财务部信息管理部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源人力资源供应链供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部

28、 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链产品链20002000年联想公司组织结构图年联想公司组织结构图企业生命周期：克服成长危机的组织结构企业生命周期：克服成长危机的组织结构领导危机领导危机自主危机自主危机文牍主义文牍主义战略调整战略调整简单型简单型职能型职能型事业部事业部矩阵型矩阵型控股型控股型 创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计一、一、事业部制、模拟分权制跨国公司1、工作岗位存在的前提及因素（了解八个因素，能做对多选题）2、工作岗位设计的基本原

29、则：因事设岗（识记，简答题）A、明确任务目标原则B、合理分工与协作原则C、责权利相符原则3、改进岗位设计的基本内容（识记）A、岗位工作扩大化与丰富化（理解）1） 横向工作扩大化：将分属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序变为几个人共同负责几到工序，或在单调的工作中加入一些诸如维修保养、清洗润滑等变动因素等。2）纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能交由基层员工，工作范围沿组织结构的垂直方向扩大，增强员工的参与。如参与计划制订，标准、程序的制定，参与设计等3）工作丰富化：充实工作内容，使岗位工作多样化，消除从事单调工作造成的枯燥乏味，从心理上满足员工的需要。（五个方面的要求工作多样化，任务

30、的整体性，任务的意义，自主权，反馈）B、岗位工作的满负荷（进行岗位设计的一项最基本的原则和要求）C、岗位的工时制度D、劳动环境的优化（影响因素）第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计案例阅读IBM是一家生产计算机及办公机器的著名公司。IBM公司生产的大多数产品是高度复杂的设备，但IBM公司对工人和工作管理的实践却证明科学管理和大规模生产的原则同样可以适用于那些生产数量少、品种规格繁多且极为复杂的精密产品的生产过程。在IBM公司，每个工作岗位都经过了精心的设计，使人不能不使用他的判断力，并且有机会改善他工作的速度和节奏。有一次，公司总经理托马斯 沃森先生看见一个女操作员坐在机器旁没事干，就问

31、她为什么不干活，这个女工回答道：“我得等装修工改变了工具安装才能重新开机。”“难道你自己不能改吗？”沃森先生问道。“当然能，”女工答道，“但那不是我的事”。沃森先生发现，每个工人为等装修工每周都要浪费几个小时，而训练人学会如何装调自己的机器却用不了几天。于是，在工人的工作中加入了装调机器一项。时隔不久，检验成品零件的任务也加了进去；沃森又一次发现，工人只要稍加训练就可以胜任产品检验。这种扩大工人工作的方法不仅使得IBM公司产品的产量和质量得到改善，生产率持续增长，而且大大地影响了工人们的态度，工人们对于自己所从事的工作越来越感到自豪。横向工作扩大化横向工作扩大化IBM的第二个创新也好像一半出于

32、偶然。几年前，首批复杂的新式计算机制造出来了。由于需求量过大，所以没等设计工作全部完成就不得不投入生产。最终的详细设计由工程师和在生产一线的工长和工人们共同完成。设计是一流的，产品质量过硬、速度快、成本低，每个工人由于亲身参加了产品的设计和制造，工作质量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司广泛应用了这段成功的经验，在工艺设计完成之前，把项目分配给一名工长，由工长、工人与工程师一起完成最后的详细设计，工人们在专家的技术帮助下，一一安排实际的生产布局并明确每个人要做的工作。这种工人参与产品的生产程序和他自己职务计划工作的方法，无论在何处应用，都在产品设计、生产成本、生产速度和工人感受方面取得了效

33、益。案例阅读案例阅读纵向工作扩大化纵向工作扩大化4、工作岗位设计的基本方法（1）传统的方法研究技术(了解)A、方法程序B、动作研究（2）现代工效学的方法(了解)（3）其他可以借鉴的方法(了解)IE的基本功能（识记，多选题）规划、设计、评价和创新5、岗位扩大化与丰富化设计（1）岗位工作扩大化的设计方法（2）岗位扩大丰富化的多维度分析第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。第

34、二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致二、企业人力资源规划的作用（一）外部环境经济环境（经济形式；劳动力市场供求关系）人口环境（人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等）科技环境文化法律等社会因素（二）内部环境p 企业的行业特征p 企业的发展战略p 企业文化p 企业人力资源管理系统三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与

35、战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3、人力资源需求预测；4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施；5、人员规划的评价与修正。五、制定企业人力资源规划的基本程序五、制定企业人力资源规划的基本程序战略规划战略规划核心价值链核心价值链组织结构组织结构岗位设置岗位设置定编定员定编定员盘点现有人员盘点现有人员人员需求人员需求外部环境外部环境内部环境内部环境人力资

36、源规划工作计划人力资源规划工作计划四定未来四定未来一盘现在一盘现在二析影响二析影响影响影响影响影响人力资源规划流程人力资源规划流程外在因素外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源规划的实人力资源规划的实施、评估与反馈施、评估与反馈调查分析调查分析预测供求预测供求制定规划制定规划实施评估实施评估人力资源存量状况人力资源存量状况数量、质量结构、能力外部供给预测外部供给预测p人口政策及现状人口政策及现状p劳动力市场发育程度劳动力市场

37、发育程度p社会就业意识及择业偏好社会就业意识及择业偏好p户籍制度户籍制度1、人员配置计划的主要内容2、人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）3、人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）4、人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）5、人力资源费用计划（控制人工成本）6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策六、企业各类人员计划的编制六、企业各类人员计划的编制 1、人力资源需求预测2、预测3、人力资源供给预测4、人力资源预测与人员规划的关系1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测第三节

38、第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测一、人力资源预测一、人力资源预测的概念的概念二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献：A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求B、提高组织的竞争力C、人力资源与其他直线部门沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献：A、实施人力资源管理的重要依据B、有助于调动员工的积极性。2、人力资源预测的局限性A、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制三、人力资源预测的作用、局限性三、人力资源预测的作用、局限性1、顾客需求的变化 2、生产需求 3

39、、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况 7、出勤率 8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利（一）准备阶段（二）预测阶段（三）编制人员需求计划四、影响人力资源需求预测的一般因素四、影响人力资源需求预测的一般因素五、人力资源需求预测的程序五、人力资源需求预测的程序（一）需求预测的原理1、惯性原理:由A至A2、相关性原理:由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3、相似性原理:AB类似,已知A得B 参见参见P38P38六、人力资源需求预测技术路线六、人力资源需求预测技术路线1、人力资源需求预测

40、的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。2、人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）参见参见P39P39（二）人力资源需求预测技术路线七、人力资源需求预测的定性方法：七、人力资源需求预测的定性方法：1 1、经验预测法、经验预测法（利用现有情报、资料，依据有关人员经验，采用“自上而下”、“自下而上”方式。）2 2、描述法、描述法（人力资源通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行的描述和假设；不适用于长期预测。不适用于长期预测。）3 3、德尔菲法、德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式；（适用于长期适用于长期预测预测 ） 此处的专家

41、以人力资源专家为主。此处的专家以人力资源专家为主。 操作方法：操作方法：1 1）选择专家）选择专家 2 2）安排预测）安排预测 3 3）匿名问卷）匿名问卷4 4）归纳反馈）归纳反馈 5 5）重复修改，趋于一致）重复修改，趋于一致1、转换比率法 2、人员比率法3、趋势外推法（时间序列法） 4、回归分析法5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法7、生产模型法 8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法 10、计算机模拟法（数学模型法） 八、人力资源需求预测的定量方法：八、人力资源需求预测的定量方法：九、企业人力资源的总量预测九、企业人力资源的总量预测十、企业的人力资源的结构预测十、企业的人力资源的结构预测一、内部供给预测一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素分析1）地域性 2）人口政策及人口现状 3）劳动力市场发育程度（工资、就业政策及其他劳动力市场因素人力资源的社会现状） 4）社会就业意识和择业心理偏好2、企业外部人力资源供给的主要渠道1）大中专毕业生 2）复员专业军人 3）失业