家族企业管理与传承

1、许多企业家曾问我股权变革中的细节和操作许多企业家曾问我股权变革中的细节和操作特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是艺术。特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的想往溶在了变革中我们失去的是自私狭隘，业的想往溶在了变革中我们失去的是自私狭隘，而得到的是人性的升华而得到的是人性的升华第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节一、给多少合适一、给多少合适、满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还、满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价。价。、二种文化的选择：关于千万利润分配的故事。、二种文化

2、的选择：关于千万利润分配的故事。、真理在你心中，不在你手中。、真理在你心中，不在你手中。、给的矛盾、给的矛盾 我最常听到的声音我最常听到的声音第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节A. 都给了，企业怎样发展？都给了，企业怎样发展？B. 没利润，怎样给？没利润，怎样给？C. 我的家人不想给我的家人不想给D.我的心里不平衡我的心里不平衡、功臣你过去需要的人、功臣你过去需要的人、骨干你现在需要的人、骨干你现在需要的人、苗子你未来需要的人、苗子你未来需要的人第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节A. 对历史的认可，还帐是道德对历史的认可，还帐是道德B. 功臣不稳，新臣难安功

3、臣不稳，新臣难安C. 功臣生活不能有难功臣生活不能有难A. 给的高兴和满意给的高兴和满意B. 给的留住人，要有方法给的留住人，要有方法C. 给现在，也给未来给现在，也给未来A. 不可多给，让他知道你重视他不可多给，让他知道你重视他B. 让他知道他的能力业绩还不够让他知道他的能力业绩还不够C. 成功率不能要求太高，有三成已不错了。成功率不能要求太高，有三成已不错了。二、给什么人二、给什么人三、怎样给三、怎样给、保密、保密、严格的法律手续及相关规定（见文件）、严格的法律手续及相关规定（见文件）、给亲人的原则、给亲人的原则、按小人设计规则（某技术负责人的故事）、按小人设计规则（某技术负责人的故事）第

4、九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节A. 按职务贡献给按职务贡献给B. 多给的从你自己的部分给多给的从你自己的部分给、离开怎么办？、离开怎么办？A. A. 劳动股分制时期劳动股分制时期没投钱的人没投钱的人 走了什么都没有走了什么都没有投钱的人投钱的人 退回本金退回本金B. B. 引进风投后的投资人引进风投后的投资人三年内走还本金三年内走还本金三年后走三倍回收三年后走三倍回收C. C. 公司上市后股权的处理原则公司上市后股权的处理原则新来的人有条件授与新来的人有条件授与条件内的可以带走条件内的可以带走第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节三、怎样给三、怎样给、给钱还是

5、给股、给钱还是给股A. A. 员工缺什么给什么员工缺什么给什么B. B. 现在的现在的“钱、股钱、股”双重激励制度双重激励制度1)1)期权高层期权高层2) 2) 利润中心的三年滚动分红制利润中心的三年滚动分红制、非上市公司的给法我和瑞安老板的对话、非上市公司的给法我和瑞安老板的对话第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节三、怎样给三、怎样给四、企业组织结构对股权变革的影响四、企业组织结构对股权变革的影响、三线一地的结构一般家族企业，这类企、三线一地的结构一般家族企业，这类企业股权变革的规模作用不大。业股权变革的规模作用不大。、三线多元的结构跨国公司、三线多元的结构跨国公司、做大的本

6、质挑战间接的看不见的管理、做大的本质挑战间接的看不见的管理A. A. 人的忠诚人的忠诚 比较利益的激励制度比较利益的激励制度B. B. 监控机制管理制度（下篇讨论）监控机制管理制度（下篇讨论）第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节五、慧聪创业初期为什么出叛将五、慧聪创业初期为什么出叛将、组织结构、组织结构A. A. 一城、一刊、一展；一城、一刊、一展；B. B. 生产、销售、品牌都在一城，增加值不高；生产、销售、品牌都在一城，增加值不高；C. C. 集团增值不够，个人当小老板反而合算。集团增值不够，个人当小老板反而合算。第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节、知识经

7、济不是万能的、知识经济不是万能的A. A. 企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。 B. B. 君子与以义，小人与以利君子与以义，小人与以利 都是小人的起点，都是小人的起点，企业领袖要有君子的风度。企业领袖要有君子的风度。 C. C. 组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也未必行。未必行。第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节五、慧聪创业初期为什么出叛将五、慧聪创业初期为什么出叛将六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响、从一城一刊到一行一刊、从一城一刊

8、到一行一刊、从各自做网到网络统一、从各自做网到网络统一、完成了国内资源配置的优化组织、完成了国内资源配置的优化组织第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节A. 广电、安防的崛起广电、安防的崛起B. 汽车、家电的整合汽车、家电的整合C. 印刷发行的统一印刷发行的统一A. 产品、技术、管理中心在北京产品、技术、管理中心在北京B. 品牌市场在重点城市品牌市场在重点城市C. 销售在全国销售在全国六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响、使规模有了更好收益、使规模有了更好收益 同样事比别人挣得多同样事比别人挣得多 同样的事别人无法干同样的事别人无法干、劳动

9、股知识股的物质基础、劳动股知识股的物质基础 否则做了也难否则做了也难 同样事比别人挣得多同样事比别人挣得多第九章股权变革的艺术和细节第九章股权变革的艺术和细节“三等人干二等人的活、挣一等人的钱三等人干二等人的活、挣一等人的钱”家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈入新的高度。我们将这一行为定义为家族企业的资入新的高度。我们将这一行为定义为家族企业的资本革命。本革命。第十章家族企业

10、的资本革命第十章家族企业的资本革命一、资本革命的几个基本概念一、资本革命的几个基本概念、投资与贷款的区别、投资与贷款的区别A. A. 占股不占股的区别占股不占股的区别B. B. 赔偿的顺序赔偿的顺序C. C. 风险与收益风险与收益第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命一、资本革命的几个基本概念一、资本革命的几个基本概念、资本革命的几个方式（我曾经历的）、资本革命的几个方式（我曾经历的）A. A. 风险投资风险投资 天使投资天使投资 风投的二轮、三轮风投的二轮、三轮 上市前融资上市前融资第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命一、资本革命的几个基本概念一、资本革命的几个基本概念

11、、资本革命的几个方式（我曾经历的）、资本革命的几个方式（我曾经历的）B. B. 上市（上市（IPOIPO）融资）融资 首轮首轮 增发增发C. C. 融资引进战略伙伴融资引进战略伙伴 上市前上市前IDGIDG 上市后上市后 某美国公司某美国公司第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命二、我的资本历程与总结二、我的资本历程与总结、创业时的员工集资、创业时的员工集资: :初时共初时共5 5人人A. A. 集住人心，有了创业的钱集住人心，有了创业的钱B. B. 制度是我们的希望劳动股份制制度是我们的希望劳动股份制、劳动股份制的改造、劳动股份制的改造A. A. 接风投，准备上市前的战略变化接风投

12、，准备上市前的战略变化B. B. 分级投入，投一送二分级投入，投一送二C. C. 变分红股为创业股变分红股为创业股第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命、接受风险投资、接受风险投资A. 94A. 94年我们的相互支持、了解年我们的相互支持、了解B. 98B. 98年年WTOWTO的推进与改变的推进与改变 9494年投资未成的原因年投资未成的原因 9898年我们的战略决定年我们的战略决定C. 20%C. 20%的的26002600万当时最大，一年后的一千万美金总结万当时最大，一年后的一千万美金总结 不清楚自己的价值不清楚自己的价值 你吃亏了吗？你吃亏了吗？ 希望下一代不走同样的路希望下

13、一代不走同样的路第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命二、我的资本历程与总结二、我的资本历程与总结、慧聪美国某公司战略合并构想的失败、慧聪美国某公司战略合并构想的失败A. A. 合作的目的与评价：内外贸结合合作的目的与评价：内外贸结合B. B. 由港转美的想法由港转美的想法C. C. 战略性业务合作加战略性业务合作加10%10%的股权合作的股权合作D. D. 矛盾与分手矛盾与分手 美国人实行自己的战略美国人实行自己的战略 合并不成后的竞争对手各有保留合并不成后的竞争对手各有保留 文化、管理与市场的差异文化、管理与市场的差异第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命二、我的资本历

14、程与总结二、我的资本历程与总结、我支持的几次创业性投资、我支持的几次创业性投资A. A. 中搜中搜B. B. 红孩子红孩子C. C. 校园网校园网D. D. 中国制造网中国制造网E. E. 爱宠网爱宠网上市后知识型企业的最大挑战。上市后知识型企业的最大挑战。第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命二、我的资本历程与总结二、我的资本历程与总结三、资本革命前家族企业领袖的思考三、资本革命前家族企业领袖的思考、你有没有能力做大？、你有没有能力做大？A. A. 你真是出类拔萃的吗？你真是出类拔萃的吗？B. B. 你的身体、年龄、爱好、知识支持你吗？你的身体、年龄、爱好、知识支持你吗？C. C.

15、 你周围的环境、朋友能帮助你吗？你周围的环境、朋友能帮助你吗？第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命、你有没有机会做大？、你有没有机会做大？A. A. 你面对的市场你面对的市场B. B. 你面对的对手你面对的对手C. C. 你面对的家族、亲人你面对的家族、亲人D. D. 你面对的自己你面对的自己、你有没有必要做大？、你有没有必要做大？A. A. 生活追求和目标生活追求和目标B. B. 为自己干还是愿意为别人干为自己干还是愿意为别人干C. C. 为名干还是为利干为名干还是为利干4 4、企业家的分类、企业家的分类( (见下表见下表) )A. A. 创业创业B. B. 职业职业第十章家族企

16、业的资本革命第十章家族企业的资本革命三、资本革命前家族企业领袖的思考三、资本革命前家族企业领袖的思考第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命5 5、家族企业的图、家族企业的图三、资本革命前家族企业领袖的思考三、资本革命前家族企业领袖的思考相同极强，必须使用，成为生存基础。较弱，而且无能力使用，也不需要使用。数字化管理手段相同1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复杂稳健。1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会

17、作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。合理的法人治理结构相同资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。企业的优势和核心竞争力比较企业家无为而治看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务

18、一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。企业的管理特征企业的象征可以随时更替的企业领导人企业的核心领导人和象征企业的灵魂与排头兵企业的灵魂和生命企业家在企业中的地位忍耐住寂寞，帮助接班人理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。企业家特征孤独型企业家职业型企业家领袖型企业家冲锋型企业家英雄型企业家企业家类型后正规阶段正规阶段 (以上市公司为主)发展阶段成长阶段创业阶段企业周期理论追求期、 婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期发展阶段相同极强，必须使用，成为生存基础

19、。较弱，而且无能力使用，也不需要使用。数字化管理手段相同1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复杂稳健。1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。合理的法人治理结构相同资本充足，技术进步快，规模优势

20、明显，品牌显赫，文化积淀深。成本低，干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。企业的优势和核心竞争力比较企业家无为而治看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。企业的管理特征企业的象征可以随时更替的企业领导人企业的核心领导人和象征企业的灵魂与排头兵企业的灵魂和生命企业家在企业中的地位忍耐住寂寞，帮助接班人理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。勇气比理性重要，斗志比韧

21、劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。企业家特征孤独型企业家职业型企业家领袖型企业家冲锋型企业家英雄型企业家企业家类型后正规阶段正规阶段 (以上市公司为主)发展阶段成长阶段创业阶段企业周期理论追求期、 婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期发展阶段你适合作哪类企业家呢？你适合作哪类企业家呢？四、家族企业为什么要实行资本革命四、家族企业为什么要实行资本革命、慧聪与、慧聪与IDGIDG合作前的高管会合作前的高管会A. A. 当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折）当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折）B. B. 投票的笑话，反映了什么？投票的

22、笑话，反映了什么？C. C. 当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小公司，郭凡生不是这个志向。公司，郭凡生不是这个志向。第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命1 12 23 34 45 56 6所有权所有权社会化社会化家族化家族化家族化家族化家族化家族化社会化社会化受益权受益权家族化家族化家族化家族化家族化家族化社会化社会化社会化社会化管理权管理权家族化家族化家族化家族化社会化社会化家族化家族化社会化社会化定义定义？家族家族企业企业家族家族企业企业家族家族企业企业非家族非家族企业企业、资本革命的最高目的：、资本革命的最

23、高目的： 用外力改变自己，使自己有机会成为第五类企业（例图）用外力改变自己，使自己有机会成为第五类企业（例图）第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命四、家族企业为什么要实行资本革命四、家族企业为什么要实行资本革命、资本革命的其它作用：、资本革命的其它作用：A. A. 使企业在受益与管理权上社会化使企业在受益与管理权上社会化B. B. 完善自己的融资战略，中国银行的问题完善自己的融资战略，中国银行的问题C. C. 创造一个走正路的环境，不去做坏人创造一个走正路的环境，不去做坏人D. D. 吸引更优秀的人才吸引更优秀的人才E. E. 市场与品牌市场与品牌第十章家族企业的资本革命第十章家族

24、企业的资本革命四、家族企业为什么要实行资本革命四、家族企业为什么要实行资本革命五、家族企业领袖怎样与资本共舞五、家族企业领袖怎样与资本共舞、领袖自律、领袖自律 小胜靠智，大胜依德小胜靠智，大胜依德A. A. 我在我在9898年提出的原则年提出的原则B. B. 争取阳光下的钱，不算计人争取阳光下的钱，不算计人 我的年薪我的年薪 公务车、办公室、麦先生爱看的东西公务车、办公室、麦先生爱看的东西 报销的自控报销的自控 吃饭的故事吃饭的故事第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命C. C. 你最不可犯的错误你最不可犯的错误 道德道德不是大股东，不参与经营，不是大股东，不参与经营，VCVC的最大

25、风险是道德的最大风险是道德 HCHC几个出去乱干的人，永远拿不到几个出去乱干的人，永远拿不到VCVC 能力、战略可改变、提升，道德有问题改变难能力、战略可改变、提升，道德有问题改变难, ,别人也不会冒别人也不会冒这个风险。这个风险。第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命五、家族企业领袖怎样与资本共舞五、家族企业领袖怎样与资本共舞、谁最爱你？、谁最爱你？A. A. 不少人在报怨风投和投资人不少人在报怨风投和投资人B. B. 投了钱的人才最爱你，最关心你投了钱的人才最爱你，最关心你C. C. 我和我和IDGIDG的亲情关系的亲情关系 我最无知的时候我最无知的时候 网络困难的时候网络困难的

26、时候 上市受严重阻碍的时候上市受严重阻碍的时候 美国公司战略合作失败的时候美国公司战略合作失败的时候D. D. 不是亲人胜似亲人不是亲人胜似亲人第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命五、家族企业领袖怎样与资本共舞五、家族企业领袖怎样与资本共舞没有没有IDGIDG，慧聪今天只能是一个中关村的小公司，慧聪今天只能是一个中关村的小公司，肯定不会有今天。许多人说资本短视，假设这真的存肯定不会有今天。许多人说资本短视，假设这真的存在在, ,那么伟大企业家的责任就是改造他。你能吗？既那么伟大企业家的责任就是改造他。你能吗？既然不能，为什么要融资？然不能，为什么要融资？第十章家族企业的资本革命第十

27、章家族企业的资本革命五、家族企业领袖怎样与资本共舞五、家族企业领袖怎样与资本共舞、引进风投四件大事、引进风投四件大事A. A. 自己的战略清晰自己的战略清晰B. B. 团队有效，激励有效，团队有懂资本的人团队有效，激励有效，团队有懂资本的人C. C. 风投不易太多风投不易太多D. D. 对团队稀释的限制对团队稀释的限制第十章家族企业的资本革命第十章家族企业的资本革命五、家族企业领袖怎样与资本共舞五、家族企业领袖怎样与资本共舞下篇：家族企业的管理制度下篇：家族企业的管理制度第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论 人光有积极性是不行的，大跃进和文革时期，人光有积极性是不行的，大跃进和文革时期，

28、我们整个民族的积极性是空前高涨的，但二次都使我们整个民族的积极性是空前高涨的，但二次都使国民经济居于崩溃的边缘，所以，还要有好的管理国民经济居于崩溃的边缘，所以，还要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 作者作者一、管理制度的定义一、管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的

29、蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。企业的方法管理小企

30、业，则小企业大多数会死掉。 第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以我们对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖所以我们对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理

31、论与方法，以及这一进程中们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。一、管理制度的定义一、管理制度的定义第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论1 1、管理制度对激励制度的依附性（国企立法的故事）、管理制度对激励制度的依附性（国企立法的故事）2 2、管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转、管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转 变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相

32、应转变。变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。3 3、对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网、对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网 络平台成为必备条件。络平台成为必备条件。一、管理制度的定义一、管理制度的定义第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论4 4、管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作。不、管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作。不 可复制和简单模仿。企业家为核心的自我创新是它的魂。可复制和简单模仿。企业家为核心的自我创新是它的魂。5 5、制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本、制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本

33、质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导 和帮助人去最球更成功。和帮助人去最球更成功。6 6、企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连排长变成将军。、企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连排长变成将军。一、管理制度的定义一、管理制度的定义第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论1 1、现有企业规模的划分方法：、现有企业规模的划分方法： A A、财务指标：收入、利润、上交税收、财务指标：收入、利润、上交税收 B B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数 C C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数

34、、技术设备指标：台数、瓦数、吨数 这些与企业规模有关，但这些却不能决定企业的管理规这些与企业规模有关，但这些却不能决定企业的管理规模。现实中有许多大企业依然用小企业的小型管理模式来管模。现实中有许多大企业依然用小企业的小型管理模式来管理企业。管理制度的落后，成为企业成长的障碍。而少数中理企业。管理制度的落后，成为企业成长的障碍。而少数中小企业，则在发展中有预见性的主动提升企业的管理模式，小企业，则在发展中有预见性的主动提升企业的管理模式，结果水到渠成，管理制度的变革有力地推动了企业成长。结果水到渠成，管理制度的变革有力地推动了企业成长。二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一

35、章 管理制度概论管理制度概论2 2、慧聪管理制度演变图、慧聪管理制度演变图二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论阶段适应于中小企业的中小规模管理制度(慧聪的第1年第5年)适应于大中型企业的大中规模的管理制度(慧聪第5年现在)管理特征看的见的管理为主看不见的管理为主直接管理为主间接管理为主人管人的管理为主制度管人的管理为主亲情管理领导带头、以身作则领导坐阵、激励员工感情为主，制度为附制度为主、感情为附执行制度寻求亲情解决方案扩大和完善亲情寻求制度化解决方案决策流程一级管理、一级决策分级管理、分级决策财务管理财务管理老板一支笔审批，财务多支笔审批，审

36、批式管理为主审计式管理为主人力资源队伍建议自己培养为主，人才自己培养与人才引进相结合，人才使用使用按功劳，能力来排序按能力和功劳来排序，组织结构生产、研发、市场与品牌等生产、研发、市场与品牌的管理管理同城设置为主，满足看的见的管理的要求按要素最优组合，一般以异地管理为主从上图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对从上图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。化、组织结构传承等多方面提出新的要求。 上述问题我们将会有专门章节讨论，在此，我们则集中上述

37、问题我们将会有专门章节讨论，在此，我们则集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。研究与管理规模扩张有关的理论和实践。二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论3 3、管理制度的规模化变革、管理制度的规模化变革 A A、身先士卒对吗？、身先士卒对吗？ 看得见的管理（直接管理）看得见的管理（直接管理） 看不见的管理（间接管理）看不见的管理（间接管理） 人对人的管理人对人的管理 制度对人的管理制度对人的管理 身先士卒的管理身先士卒的管理 非身先士卒的管理非身先士卒的管理 小型企业的管理小型企业的管理 大型企业的管理大型企业的管理 正正 确确 正正 确确二、

38、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论B B、怎样为王？、怎样为王？ 跨国公司的资源配置跨国公司的资源配置全球配置全球配置 国内家族企业的配置国内家族企业的配置同城配置同城配置 两者差距是本质的，而后者必败。两者差距是本质的，而后者必败。二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论发展阶段 企业周期理论 追求期、 婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期、死亡期创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段 (以上市公司为主)后正规阶段企业家类型英雄型企业家冲锋型企业家领袖型企业家职业型企业家孤独型

39、企业家 企业家特征勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。理性比勇敢重要，韧劲比斗志重要，责任心比风险精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，帮助接班人企业家在企业中的地位企业的灵魂和生命企业的灵魂与排头兵企业的核心领导人和象征可以随时更替的企业领导人企业的象征企业的管理特征看得见的直接管理，一级管理，一级决策，领导带头，以身作则，情感管理为主，财务一支笔审批，队伍以亲人和自己培养为主。看不见的间接管理为主，分级管理，分级决策，用制度管人，财务多支笔审批，审计式管理为主，核心人员大量引进，情感管理分级实施，为辅助手段。企业家无为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，

40、干劲大，直面市场，反映快捷，效率高。资本充足，技术进步快，规模优势明显，品牌显赫，文化积淀深。相同合理的法人治理结构1、谁干活谁说了算，谁是大股东，最好绝对控股；2、董事会只是个法律手续和说法。1、谁干活谁是大股东，谁说了算，最好绝对控股；2、董事会有一定作用，但仅仅是帮助英雄少犯错误1、领袖是大股东，不一定绝对控，但管理层要有合理的分红或持股；2、企业家组建团队，能人管理成为基本特征；3、董事会作用加强，但依然主要依附企业家的决定。董事会由高管组成。1、领袖变成职业型企业家，股权可以较小，但股权收益额要比工资大得多；2、董事会作用完善，企业家是在董事会领导下工作；3、独立董事进入决策，决策复

41、杂稳健。相同数字化管理手段较弱，而且无能力使用，也不需要使用。极强，必须使用，成为生存基础。相同家族企业管理升级指引图家族企业管理升级指引图、企业家个人能力的提高，从连排长变成将军。、企业家个人能力的提高，从连排长变成将军。二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论 A A、知识结构、知识结构 B B、再学习能力、再学习能力 C C、思维方式、思维方式 D D、周围的人群、周围的人群 、小马拉大车：我们的普遍问题、小马拉大车：我们的普遍问题 A A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。、躺在过去的成功经验中，不愿变革。 B B、学习能力不够，在科技上为心

42、得文盲。、学习能力不够，在科技上为心得文盲。 C C、看重人的能力，忽略体系。、看重人的能力，忽略体系。 D D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。 二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论、车与马怎样配：、车与马怎样配： 、马的事大一些，而且在拉车中不断变大。、马的事大一些，而且在拉车中不断变大。 、让管理制度为自己成长留有余地。、让管理制度为自己成长留有余地。 、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效、驾车人的技巧，使双方大小不对称时也很有效 同时也可匀速运动，互不超速（企业家艺术）同时也可匀速运动，互

43、不超速（企业家艺术） 二、怎样确定企业的规模二、怎样确定企业的规模第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果1 1、小公司用大公司方法的失败、小公司用大公司方法的失败 A A、商情生产的流程（大公司流程的专业制度）、商情生产的流程（大公司流程的专业制度） 招商招商 排版编辑排版编辑 发行发行 第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论部门市场编辑发行家电统一招商统一编辑统一发行统一招商统一编辑统一发行汽车统一招商统一编辑统一发行三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果1 1、小公司用大公司方法的失败、小公司用大公司方法的失

44、败 B B、家电业务的萎缩，业务员做好招商的业务，专业化不够。、家电业务的萎缩，业务员做好招商的业务，专业化不够。 C C、市场、编辑、发行的矛盾、市场、编辑、发行的矛盾 D D、大公司的专业化不行，不适应创业的慧聪，必须变革。、大公司的专业化不行，不适应创业的慧聪，必须变革。第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论2 2、19941994年推行专业公司体制年推行专业公司体制 A A、人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业、人、财、物、产品、销售、服务按行业划分，成立行业事业部，总经理全权负责。工资、奖金、分红全面挂钩。部，总经理全权负责。工资、奖金、分红全面挂钩。 第十一章第

45、十一章 管理制度概论管理制度概论三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果家电家电汽车汽车新行业新行业市场家电市场汽车市场市场新行业市场编辑家电编辑汽车编辑编辑新行业编辑发行家电发行汽车发行发行新行业发行部门部门行业行业2 2、专业公司体制、专业公司体制 B B、从、从ITIT独大，到家电快速跟上，直到发展广电，化工、安独大，到家电快速跟上，直到发展广电，化工、安 防、消防等几十个大的行业防、消防等几十个大的行业 C C、易于调动人的积极性，较易复制麻雀。是不改变小型化、易于调动人的积极性，较易复制麻雀。是不改变小型化 管理特征，公司规模扩张到一定程度的有效方法但五十个麻管理特征

46、，公司规模扩张到一定程度的有效方法但五十个麻雀半不过一只鹰。雀半不过一只鹰。 D D、领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新、领导人较易从原有模式中培养，大多是市场经理去当新 的行业老总。的行业老总。 E E、分支机构也是复制这样的体制，各城市都有独立的、分支机构也是复制这样的体制，各城市都有独立的ITIT、 家电、汽车的刊家电、汽车的刊第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果3 3、专业公司体制的问题、专业公司体制的问题 A A、综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发展、综合性人才难聘，只有自己培养，难以满足公司的发

47、展 需要。需要。 B B、小行业总经理、城市总经理形成人治、小行业总经理、城市总经理形成人治 较易产生出去较易产生出去 干。干。 C C、网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产、网络平台难以统一，各有开发水准又上不去，低层次产 品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网的品尚可，高技术产品则很难，特别是互联网的B2BB2B。 D D、分支机构建立困难，全国业务无法形成，广电分支机构、分支机构建立困难，全国业务无法形成，广电分支机构 的问题。的问题。 E E、公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独、公司规模特征无法发挥，都是每个行业与对手单打独 斗，每个城市与对手单打独斗。斗，每个

48、城市与对手单打独斗。三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论 4 4、20012001年的矩阵式管理的变革年的矩阵式管理的变革 A A、矩阵式管理的特点：、矩阵式管理的特点： 统一网络平台，统一网络产品统一网络平台，统一网络产品买卖通买卖通 取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，取取消没有规模的小产品，从城市刊转向全国刊，取 消北京消北京ITIT的例子的例子 事业群、事业部的双重专业规模事业群、事业部的双重专业规模 分支机构专业负责销售和服务分支机构专业负责销售和服务 B B、三维矩阵式管理图、三维矩阵式管理图 三、慧聪的管理制度升

49、级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论建网商情引擎商务网信息服务研究电子商务其它新产品家电广电化工汽车安防其它新网水工业上海广州杭州其它新区域产品产品区域区域商务网商务网资讯通资讯通买卖通买卖通建网建网行业书店行业书店引擎引擎大全大全行业研究行业研究商情商情上海上海广深广深杭州杭州温州温州南京南京其他新其他新区域区域广电广电安防安防化工化工汽车汽车家电家电水工业水工业其他其他新网新网其他新产品其他新产品慧聪网管理框架慧聪网管理框架三维运行框架三维运行框架三维管理对高层管理的要求三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理

50、制度概论管理制度概论三维管理对高层管理的要求三维管理对高层管理的要求三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论利润中心利润中心区域平台区域平台产品的专业化管理产品的专业化管理事业群的专业化规模协调机制事业群的专业化规模协调机制管理中大量增加了平行的协调机制管理中大量增加了平行的协调机制以权力与利益为主的从上到下纵向管理，已不能适以权力与利益为主的从上到下纵向管理，已不能适应新的需要，必须增加平行协调管理机制的操控能应新的需要，必须增加平行协调管理机制的操控能力，才真正称职。力，才真正称职。管理转型与管理水准提升的同时发生，大多数人不管理转

51、型与管理水准提升的同时发生，大多数人不适应，有畏难情绪，但只有转型才真正是称职经理适应，有畏难情绪，但只有转型才真正是称职经理人的应有价值。人的应有价值。管理的分类和转型管理的分类和转型三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论 5 5、20012001年年慧聪国际企业制度大纲慧聪国际企业制度大纲的出台的出台三、慧聪的管理制度升级与成果三、慧聪的管理制度升级与成果第十一章第十一章 管理制度概论管理制度概论慧聪国际企业制度大纲 北京慧聪国际资讯有限公司 郭凡生 一、慧聪企业制度的 内涵及变革 “ 企业制度是指企业为实现 自己的最高效率目标所

52、制 定的运行规则 ” 具有如下特点： - 系统性 - 规范性 - 公开性 - 稳定性 - 不断变革，适应市场。 - 可扩张性 从企业制度的运行特点来分析，其主要表现在两个相互独立又互相影响的主体：激励制度：包括企业所有权的 规定，分配制度、 奖励制度、员工持 股制度、福利 制度 等方面。带有 浓厚 的生产关系特点。 管理制度：包括企业的决策制度、 财务管理制度、审计 制度、市场营销与管 理、机构设置、投资 管理等相对独立于生 产关系之外，具有浓 厚的生产力特点。主 要解决从小型管理向 大型管理的过渡。 激励制度与管理制度的相互关系激励制度与管理制度的相互关系激励制度的核心是调动人的积极性管理制

53、度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、高效率没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施仅有好的激励制度，管理制度不科学 也无法成功管理制度的科学性是未来制度 竞争的主体 慧聪国际企业制度完善的 主要任务： 1、动力机制的完善： 创业8年，慧聪的劳动股份制曾成功地激励了广大职工，使慧聪取得了前所未有的辉煌。如何将这一制度与标准的电子化的知识经济的新型分配方式接轨，成为任务的核心。 这包括完善： - 工资与奖金制度 - 劳保福利制度 - 人才的选拔、晋升制度 - 期权的分配管理制度 2、管理制度的完善： 如何使慧聪优秀激励制度激发的动 力，创造出更高的效率，是慧聪完 善自己管理制度的核心任

54、务： - 如何在保证各级独立经营机构自主 经营巨大动力的同时，进行资源 整合与资源共享，产生1+1大于2的 效果。 - 如何规范自己的业务特征，使之高 效协调又具有巨大的可扩张性。 - 完善行政管理体系，使之监督与 服务的功能有更好的发挥。 - 财务体系与投资体系的完善。 - 建立完善的企业信息管理系统。 慧聪的制度要完善，一定要 坚持自己的特色， 坚持“三靠五不靠”的原则： 三靠：向市场竞争的需求靠 向慧聪企业的实际靠 向建立国际化、规范化管理 的大目标靠 五不靠： 不向国家靠 不向外企靠 不向民企靠 不向传统靠 不向网络公司靠在制度变革中一定要从实际出发，务求实际，不做花套子，并敢于承认和

55、否定自己的错误。 二、企业管理的基本规则 1、分级管理的规则 一般的管理表明，一个人的最大管 理边界是810人，超越这个规模， 管理效率就会下降。因此，公司发展 到一定水平，就需要进行有效 的分 级管理。分级管理要规定分级的权 责边界，一般情况下不越级发布指 令和管理，以形成规范的管理秩序。 2、例外原则 例外原则是针对分级管理原则而言，是指在制度规定之内，没有确定权责边界处理方法的事情，可以用越级或其它特殊方法来处理。但要对例外或特殊情况下出现的事例进行纪录，不断将例外的事物管理变为例内，用新的规定来不断减少管理的“真空区”。3、下级服从上级的原则 这是一个铁的纪律，人人都必须执行。在慧聪内

56、部，下级不服从上级管理的，均要严格惩罚，直致解职。 4、管理交互区的管理 再完善的管理制度，也肯定会有 权、责交互或不清晰的部分。在上 级与下级之间、同级之间，面临这 样的问题时，都较难处理。公司的 原则是： - 紧急情况下，先作处理，然后与 相关方面沟通。 - 一般情况下，先沟通然后处理， 难度较大时直接向上级请示。 对实践中出现的管理交叉部分， 及时作新的权责规定，以减少管 理交叉造成的影响。 5、“真空区”的管理 “真空区”是指对发生和请示的事，公司没有部门分管，又不知向谁越级请示。这类问题首先找总裁办请示，由总裁办进行处理。难度较大的问题总裁办向管理总监请示。“真空区”现象发生后，管理

57、总监要及时进行管理分工，规定 “真空区”问题再出现时的管理原则。 6、制度管理与道德管理 公司的基本管理准则是 制度管理，在此基础上 特别强调道德管理。通 过制度管理来培养员工 的较高道德水准，在制 度之上建立更高水准的 管理框架。7、公司利益最大化原则 公司 各部门、各岗位的工作， 一定要贯彻公司利益最大化的 原则。这是公司考评经理和员 工晋升的重要标准。三、根据公司网加刊，按行业纵深发 展为主的B2B发展模式，公司的 管理架构如下： 1、公司管理分为决策管理、经 营管理二个层次 - 决策管理层：负责集团的决策 管理，控制风险， 资本运作，重大 业务协调，投资 决策等各项事宜， 体现集团的管

58、理 功能。 近期发展方向是职能的专业化 ，管理的规范化，大大提高管理效 率和提高调控能力。- 经营管理层： 由各专业网站，专业公 司、 分子 公司组成，对 利润负主要责任。 近期发展目标是规范运作，清晰 责、权、利，有效扩大经营的自主权， 同时加强监控。 2、公司决策管理层的最高管理机构为 管理委员会：主任郭凡生，副主任 樊启淼，下设五个总监。总监体现了专业管理的职责。 3、各总监职能： 财务总监：负责公司财务管理、 监督和为各专业公 司服务。 技术总监：负责软件公司的经 营管理；网站技术 发展方向的论证和管理。 信息总监：负责网管和硬件维 护工作；内部网和 公司整个信息数据 库的开发使用。管

59、理总监：负责除成本中心和信息 技术网络部门外的所有 部门的管理；集团包版 业务；工资福利、合同 管理、期股制度和月度 经营计划的审核上报。市场总监：SINOBNET门户；所有新项 目的研究和论证；品牌管 理及市场推广；子网站之 外的行业网上服务的销售； 对各网站点击率、内容和 运营状况的监督。 4、专业网站与分支机构的管理 模式- 管理委员会领导下的总经理负责制- 总经理负责的主要指标： 业绩指标：收入、利润、月增长速度 业务指标：业务扩张率、投资回 报率、网站运营效率、 新业务开发成长 管理指标：规范管理质量、成本控制 评估、人才计划的评估 5、总监“到头”制： 管理事宜请示到总监级一定要有

60、明确答复，若一个总监职权解决有问题，可由被请示的总监负责协调其它方面解决，不得推逶。使管理交互区、职责不明确的区域有人管，有人问。为保证这一规则的执行，凡报总监请示解决的问题，在网上抄送总裁一份，总裁参加督办。建网商情引擎商务网信息服务研究电子商务其它新产品家电广电化工汽车安防其它新网水工业上海广州杭州其它新区域产品产品区域区域商务网商务网资讯通资讯通买卖通买卖通建网建网行业书店行业书店引擎引擎大全大全行业研究行业研究商情商情上海上海广深广深杭州杭州温州温州南京南京其他新其他新区域区域广电广电安防安防化工化工汽车汽车家电家电水工业水工业其他其他新网新网其他新产品其他新产品三维管理对高层管理的要