南财人力资源管理期末考试大题

1、1.人力资源是怎么分类的（以稀缺性、价值性为标准）1 ） 稀缺性高、战略价值高：核心人才a.根据核心专长招募b.关注对公司战略贡献的评价c.提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入d.采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪2）稀缺性高、战略性低：稀缺人才a.以任务和项目为核心，短期雇佣b.采用市场谈判工资制c.人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用3）稀缺性低、战略价值高：通用人才a.根据经验外部招募b.根据职责进行考核c.提供满足工作要求的短期培训d.采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪4）稀缺性低、战略价值低a.采取外包方式或者根据特别任务招募b.根据目标完成情

2、况考核，关注差错率c.提供限于流程、规章的操作性培训d.为工作结果（计件/计时）付薪2 .人力资源管理在企业中定位的四个角色战略伙伴角色：人力资源管理战略与企业的战略保持一致，帮助企业战略的执行。行政专家角色：人力资源管理能够设计和执行效率较高且效果较好的人力资源管理制度、流程以及管理实践，其中包括对员工的甄选、培训、开发、评价以及报酬等。员工激励者角色：人力资源管理承担着对员工的组织承诺和贡献进行管理的任务。变革推动者角色：人力资源管理能够帮助企业完成转型和变革，以使企业能够适应新的竞争条件。3 .人力资源管理的职责由哪些人分担（大狗、小狗、小猫、啤酒）36高层管理者：主持或提出并确立人力资

3、源管理的理念并达成共识；主持或参与确定人力资源的发展战略与目标；支持或参与制定人力资源的政策与制度体系；主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定，主持并参与绩效述职与绩效面谈，承担本部门或本系统的绩效责任；主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队（人才的选拔、配置、应用、开发与激励）；对所属员工的成长和发展承担责任（培育、开发、约束、激励）；发现并推荐优秀人才；为承担人力资源管理责任建立组织保障：成立人力资源决策委员会作为保障机制，不仅述职而且述能。直线管理人员：参与人力资源管理理念与政策的确定；贯彻执行人力资源的理念与战略举措；依据部门业务发展提出部门用人计划；参与部门岗位与职责涉及与职务分析

4、；制定本部门（团队） 绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈；当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估；与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励；配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门的解决方案；参与人员的招募与人才选拔；营造良好的企业团队文化氛围；发现并推荐优秀人才。人力资源部门：参与制定公司战略，建设与推进企业文化；系统规划与构建人力资源管理体系并推进实施；提供人事服务，促进组织内的沟通交流，营造内部和谐氛围，提供心理咨询；与业务经理共同承担组织的绩效目标，是HR 管理流程、活动与业务流程相适应、相匹配，为业务经理提供合适有效的人

5、力资源解决方案；主动参与变革，引导变革中员工的理念和行为， 营造变革的文化氛围，提供变革中人力资源问题的系统解决方案；推进企业内部的知识共享，创建学习型组织。员工：由他律到自律，自我开发与管理，积极参与等。4 .人力资源管理者的素质模型（人力资源角色有哪些（角色定位）素质有哪些（素质模型）四个角色定位：战略伙伴；行政专家；员工激励者；变革推动者。关键素质：了解公司业务12%|管理变革的能力 24% 一 个人可信度29% HR实务操作能力16%|管理组织文化的能力19%5 .员工流失问题1 ）靠事业留人，放到合适的岗位，职位匹配；2）以待遇留人，奖金、津贴、资本公子的合理组合、能力和绩效、三个公

6、平；3）靠感情留人，直线经理在HRM 中的重要作用6.人力资源的历史发展阶段有哪几个阶段，各阶段的内容（单选）国外： 6 阶段论：科学管理运动；工业福利运动；早期的工业心理学；人际关系运动时代；劳工运动；行为科学与组织理论行为。5 阶段论：工业革命时代；科学管理时代；工业心理时代；人机关系时代；工作生活质量时代。4 阶段论：档案保管阶段（20c60s） ；政府职责阶段（20c70s） ；组织职责阶段（20c70-80s） ；战略伙伴阶段（20c9os）国内： 2 阶段论：人事管理阶段；人力资源管理阶段4 阶段论：人事管理阶段；人力资源专业职能管理阶段；战略人力资源管理阶段；知识与信息管理阶段7

7、.HR目前面临的问题和挑战HR未来趋势是什么53问题和挑战：1 ）中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。2）中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化） ，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。3）企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，人力资源的整合与协同效应难以发挥，人力资源的整体竞争力与执行力不足。4）企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，集团总部难以创造价值，

8、集团整体的人力资源管理平台难以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统。5）企业的核心竞争力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，但核心人才队伍难以形成，核心人才频繁跳槽、留不住。6） 企业从求生存转向求可持续性发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求，绩效管理没有成为企业战略落地的工具，绩效考核面临结果与过程的矛盾，绩效考核效果不佳，绩效管理难以推进。7）知识型员工日益变成企业人力资源的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点，管理者领导方式简单，不承担人力资源管理的责任，企业授权体系没有建立，基于官本位的职务系统与单一的职业发展通道，使员工的发展舞台受限，人才的

9、潜能没有得到有效的激发。8）企业从粗放式资源投入、人海战术（低人工成本投入）转向集约化、精细化、精益化管理。9）企业从本土化走向国际化。10）竞争日趋激烈，社会的不确定性增加，员工面临职业倦怠与职业心理压力过大的问题。未来趋势：1 ）人力资源管理面临的新环境复杂多变的宏观环境；组织内部微观环境也发生变化（人力资源管理对象的变化；组织变革成为常态）2）十大新趋势：a.人力资源管理的全球化（员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；人才市场竞争的国际化；人力资源管理的对象全球化）b.人力资源管理的虚拟化（人力资源信息化管理；人力资源外包化管理）c.人力资源管理的职业化d.人力资源生态链管理（人力资

10、源生态链管理要求为人才提供绿色的人才生态环境，在此基础上创建良性的人才竞争环境；绿色人才资源管理适应低碳经济或绿色经济发展的要求，发挥人力资源的创新作用和建立系统的人力资源培养体系）e.人力资源价值链管理（价值发现建立在清晰的人力资源战略规划流程的基础上，将人力资源管理投资与组织业务目标有效结合起来，营造人力资源的独特优势，发掘人力资源管理的战略价值；价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用；价值评价问题是人力资源管理的核心问题；价值分配）f.人力资源管理的重心：知识型员工管理（知识型员工的有效开发；知识型员工的有效管理）g.战略劳动关系管理（以劳动契约和心理契约

11、作为调节员工与企业之间关系的纽带；企业与员工的双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展）h.人力资源管理的客户价值导向；i.双基点复合式人力资源管理模式（基于职位+能力）j.流程化人力资源管理（人力资源管理的流程化；适应流程优化的人力资源管理模式）8 .什么是职位分析、流程175职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。（职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性过程）流程：立项阶段-准备阶段（明确目标；人员准备；材料准备；宣传；标杆岗位；职位

12、分析 的工具选择）-信息收集-信息处理-反馈验证-定稿-运用阶段-修订阶段9 .薪酬支付的依据（三个公平，426、 438）1）以职位为基础的工资体系的假设前提：A.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值， 即员工对工作职责的承担和工作内容的完成决定了其对组织价值创造所做的贡献。因此可以依据员工所承担职位的职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职资格的高低等因素来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果来确定员工的工资；B.每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并 能够对其职位价值进行较为准确的评价。C.组织采用一种严格的金字塔形模

13、式，组织层级越高，该层级的人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大，也就是说，管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度。2）三个公平（内部公平、外部公平、员工公平）3）支付依据：职位价值、绩效价值、能力价值、市场价值4）组织奉行的理念、原则和策略10. 个人经济报酬的决定因素（依据）1 ）工作（工作职责的价值）2）劳动力市场（不同劳动力的社会价值）3）员工（能力、业绩）4）组织（报酬理念、支付能力、制度执行）10 .胜任力模型怎么建立、流程229准备阶段：审视企业的战略是什么？制定、实施战略计划的关键环节有哪些？与关键环节相关的核心职位有哪些？研究与开发：选定职位；选择绩优人员；战

14、略演绎；行为事件访谈；收集数据、信息归类与编码；提炼胜任力项目；描述胜任力特征；建立胜任力模型评估与确认：对胜任力模型进行评估与验证；选择标杆企业进行比较；确认胜任力模型模型的应用：战略性人才规划；人员甄选调配；绩效管理；薪酬管理；培训开发；核心人才管理；继任者计划；并购中的HRM11 .什么是STAR指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的后果。S-situation 当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？有什么人涉及其中？周围的情形怎样？T-task 您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考 虑？A-action 您对当时的情况有何反应

15、？您实际上做了或说了什么？你都采取了什么具体的行动步骤？请描述您在整个事件中承担的角色？R-result 事件的结果如何？产生了什么样的影响？您得到了什么样的反馈？12 .怎么做招聘，四个步骤1）合理的人力规划（前提）； 2）科学的资格分析（基础）； 3）灵活的招募策略（保证）； 4）有效的甄选方法（关键）13 .内部招聘、外部招聘优缺点277内部招募：1 ）优点：组织对候选人的能力有清晰的认识；候选人了解工作要求和组织；奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气；组织仅仅需要在基本水平上雇佣；更低的成本。缺点：会导致“近亲繁殖”状态；会导致为了提升的“政治性行为”；需要有效的培训和评估系统；可能会因操作

16、不公或心理因素导致内部矛盾。外部招聘：优点： 更大的候选人蓄水池；会把新的技能和想法带入组织；比培训内部员工成本低；降低徇私的可能性；激励老员工保持竞争力，发展技能。缺点： 增加与招募和甄选相关的难度和风险；需要更长的培训和适应阶段；内部的员工可能感到自己被忽视；新的候选人可能并不适合企业文化；增加搜寻成本等。14 .什么是绩效管理的一二三四（一核心、二层面、 三目的、 四环节）核心是实现组织战略两层面：纵向层次（组织整体绩效；部门与团队绩效；个体绩效）横向层次（素质；行为；绩效）三目的：引导人、激励人、培养人四环节：目标/计划 辅导 /监控 评价 /检讨 反馈 /结果的运用15 .薪酬的内容

17、，薪酬怎么设计439薪酬定义：经济性+非经济性制定本企业的薪酬原则与战略f岗位分析和岗位评价f市场薪酬调查、市场定义、市场定位-薪酬结构和等级制定（岗位工资、能力工资、奖金）-人员定位（业绩、能力）16 .怎么做培训（二核心、三层面、四环节）两大核心：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。三层面：制度层（涉及企业培训开发活动中的各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度）；资源层（描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、 设备、 经费等） ；运营层 （从实践的角度来介绍企

18、业培训与开发机构的工作内容和流程）四大环节：1 ）培训需求分析（为什么培训、培训什么、培训谁）； 2）培训计划制定；3）培训组织实施与管理，直线主管对培训的跟踪与辅导；4）培训效果评估与反馈。17 .培训需求分析（是什么、为什么、怎么样；解决三个问题：为什么要做、做什么、谁要做；是培训的起点；战略分析、任务分析、人员分析） 514培训需求分析流程（培训开发系统四个环节）： 1）培训需求分析；2）培训计划制定；3）培训组织实施与管理，直线主管对培训的跟踪与辅导；4）培训效果评估与反馈。为什么： 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。怎么做：1 ）战略与环境分析：企业发展战略对培训与开发需求分析的主要作用在于明希望确指出了企业希望员工能够有什么样的专长与技能，从而为企业确定培训开发战略指出了方向；通过环境