地产集团有限公司组织设计基本思路

1、地产集团有限公司组织设计基本思路组织设计的基本原则地产集团有限公司在进行组织设计时，应遵循组织设计的八大原则:屡级指挥与汇投，避 免多头指辉和无人负 责现象精简高效原则在保证公布任务克成 的前理下，成力戒做 到杭构简珠人员精于 ,管理就率高次黄权一致原则辱司蓦T理屡次 、部门、岗位的责 任、极力和姬晰都 要对应专业分工和协作原则兼顾专业管建输弦垂和 总部目林、任务的统 性以成尊为核心的组织管理 实靠以公司战略取向决定 蛆蛆营理体系和功能的设 里，而蛆织管理实貌应保有效管理幅度原则管理人员直接管理的 下葛人教应在舍理的 范图灵活叔变原则保过对外部环境的变 化能够作出及时、宪/ 分的反应本次组织设

2、计重 点遵循的原则执行与监督分炊则保证监督机构起到应有/客户导向原则的作用蛆织设计应该保证膺司/以统一的彩条面对厮容/,并满足顾客需妾此次组织设计时，重点考虑如下组织原则的应用：（一）精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：1. 减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率；2. 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本；3. 尽可能使关联

3、度较大的职能集中在一个部门内或关联度较大的部门集中在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率；4. 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失；5. 注意信息技术的应用。（二）责权一致原则责权一致是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织架构设计时， 既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围， 又要赋予完成其职责所必需的管理权限。 职责与职 权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。责权一致原则要求：1. 责任和权力互为前提，要承担责任，须授予职位相应的权力；2. 责任和权力要对等， 隐含了责任和权力的有限性，

4、没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要；3. 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性地可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。本组织管理手册重点在于清晰界定部门职责范围，其权力更多地在职位说明书与组织授权手册中予以明确，本手册是职位说明书与责权体系手册制定的依据。（三

5、）有效管理幅度原则每一名管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它取决于多方面的因素， 例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、 企业的信息技术运用状况等。 在进行组织分析与设计必须予以充分考 虑。企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。（四）客户导向原则随着房地产行业的逐步成熟， 房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户

6、、市场 导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。客户导向原则要求：1. 必须强化互为客户的理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。 部门间以服务夕卜部客户的方式来服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系；2. 以客户需求为起点，以满足客户需求为中心， 使组织架构满足特定的内、 外部客户 的需求；3. 有效整合公司业务流程，强化客户服务机构与职责，使之与客户导向原则相匹配。（五）专业分工和协作原则机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在公司发展战略要求下对公司现有资源的不断整合、调整的过程，是公司规模由

7、小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作原则，公司在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在前期多年房地产开发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化专业化分工，使设计、工程、销售等 内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、 成本、项目管理等方面人 才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标等工作。二、本地项目部运作模式（一） 项目部主要负责项目计划的推动和施工管理，对工程

8、的进度、质量、成本和安全负 责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审；（二） 在项目启动阶段确定项目部经理人选，项目部经理组织工程进度计划的编制和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备；（三）公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目部经理的职能；（四）项目部人员分为两类： 一类为长驻项目部人员， 如项目部专业工程师， 接受项目经理直接领导；二类为直接服务于项目部的职能部门人员，接受原职能部门和项目经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。三、本地项目公司运作模式（一）本地项目公司主要采取弱矩阵式管理模式。（二）项目公司

9、主要负责项目总体计划的执行和施工管理，对工程的进度、质量、成本 和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审;（三）在项目启动阶段确定项目公司总经理人选，项目公司总经理组织项目进度计划的编制和各专项计划的协调， 参与项目开发全过程， 为今后培养综合能力强的项目经营管理人 才做准备；（四）公司将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目公司总经理的职能；（五）项目公司人员分为两类：一类为长驻项目人员，如项目专业工程师，接受项目总经理直接领导；二类为直接服务于项目的职能部门人员，接受原职能部门和项目总经理的双重领导，如现场预算人员、现场设计服务人员等。四、异地项目公司运作模式（一）异地项目公司主要采取强矩阵式管理模式。（二） 项目公司主要负责项目扩初之后的项目管理工作（包括设计、成本、权限范围内的采购、施工、销售、客服管理）并参与项目前期的定位以及概念、方案设计工作；（三）集团在项目启动之前确定项目公司的组织框架以及项目公司总经理