案例分析谁是合适的业务员

1、业务管理案例分析谁是适宜的业务员案例分析：谁是适宜的业务员 ?案例提供：范武林：职业营销经理人，有多年市场椎广经理、区域销售经理及营销咨询任职 经历。特邀嘉宾：潼叟：曾任派力营销培训事业部负责人，现为多家上市公司董事会营销参谋。吴其火：某着名啤酒品牌华患地区销售经理，曾任正大食品业务主管、嘉里粮 油 布 .区办事处经理。王维龙：某着名轧品企业大区经理，擅长销售团队组织管理，屡次于弱势市场创 造佳绩。案例陈述小陈以前是省会城市负责小店渠道的业务员，由于工作表现出色，最近被公司 派 驻到 A 市担任城市经理。 他所于的公司产晶以饼干类的休闲食品为主， 价 位中等。 A 市是壹个位于中部地区的地级市

2、，经济根底壹般，但近俩年开展不 错，市内有 6 家大型卖场和俩家连锁超市 各有 10 多家分店 。公司产品 于这些大卖场和超市 的销售情况不错，同类品牌销量排名于前三位，超卖渠道 销量占到了公司 A 市总 销量的 70% ，而且每年仍有壹定程度的增长不过，于另壹个重要渠道小店，公司产品销售情况却壹直不佳，该市小店 总 数大约有 2000 家 包括郊区 ，铺货率壹直很低。公司于当地有壹个合作了 5 年的区域经销商，配合壹直不错。该经销商同时运 营 其他 4 个品牌，包括壹个瓜子品牌和壹个纯果汁饮料，仍有俩种进口橄榄 油。经 销商共有 3 名业务员，俩名负责商超，壹名负责小店。经销商的渠道 优势于

3、于商 超，对小店的开发壹直缺乏力度。于小陈到来之前，公司没有于该区域派驻过专门的城市经理。小陈的任务就是 今 年内使销量增长到达 30% ，高于去年 10% 的水平。公司已经批准了小陈的 市场 拓展方案和相应的费用方案。该方案的核心有俩点：壹是于商超进行消费 者促销 活动，二是通过壹些直接面对终端的渠道促销， 协助二批进行网络建设， 从而加 强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。此外，公司同意他于 当地招聘 俩名业务员以便更好地开展工作， 业务员的工资标准能够适当高于当 地的行业平 均水平。小陈希望俩名业务员壹人负责商超渠道，壹人负责小店渠道，而主要工作职责 就 是进行促销活动的管理和协

4、助经销商进行网络开发，直接向小陈负责，和经 销商 是协作关系。公司会为新入职人员进行为期壹周的培训。自从招聘消息发出以后 .很多人应聘，经过初步筛选，小陈约其中 6 人进行面 试。 由于以前没有面试主考经验， 他邀请好友老李协助。 经过壹个下午的工 作 . 俩人对 于 6 名应聘者均有了初步的印象：A ：男， 24 岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素质不错. 性格比拟灵活，口才较好，对于这份工作抱有较高期望，希望能够大展拳脚，发挥于学校学习到的 专 业知识，于学校也做过屡次兼职促销工作，有壹定的促销活动经验。B :男，27岁，高中毕业，曾经于某知名消费品公司担任负责小店的零售代表3 年，个性

5、比拟忠厚老实，感觉主动性不够，沟通能力较弱，于原公司壹直没有 提 升。C :女，22岁，中专毕业，正于自修成人大专，曾从事保险和化装品销售俩年， 个性积极主动，沟通能力不错。D :男，35岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性缺乏，家 庭 经济负担较重， 于经销商手下做业务员已经俩年， 负责小店渠道， 工作 兢兢业业， 经销商评价较好，因为公司的工资水平高 .希望转为公司的业务代 表。E:女，28岁，高中毕业，从事过工业品和保健品的销售工作，对于促销活动的 组织较有经验，感觉为人很精明，是经销商推荐的。F:男，26岁，大学毕业，原从事企业行政工作 2年，后于壹小型快速消费品 公 司

6、从事 K/A 业务代表半年， 自述因为公司做事非常不标准， 工作难于开 展而离职， 个性爽朗活泼，感觉很有想法面对这 6 个候选人，小陈犹豫不决，因为以前从来没有独立负责过壹个区域的工 作，心里也不免有些偏偏不安。 不过他知道，这俩名业务员选择得恰当和否，对以后工作能否顺利推进影响会很大， 所以强迫自己静下心来， 再从头梳理壹遍这 次招聘工作：对于这俩个岗位，最需要业务员具备的是哪几项根本素质 ?自己对这俩名业务员的分工是否合理 ?自己于面试时有没有什么疏漏 ?选谁或者不选谁能不能拿出明确的理由，如果用不同的人可能会有什么样的效 果 ? ?案例破解位当潼叟种瓜得瓜，种豆得豆当我们决定录用壹个人

7、的壹刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确定 了，所以很多公司于招聘时均如履薄冰。 几乎所有的生意均是由我们种下去的种 子来决定的， 为了得到好的瓜和豆， 大家均会开列自己所需种子的条件， 然后照 方抓药，去市场上寻找自己需要的人才。 有意思的是， 于面试中很多被见好的 人， 实地操练的生意结果往往且不理想；而面试中且不十分见好的壹些人，实 地工作 时却又给你意外的惊喜。人才没有好和不好之分，关键要位当 位置适当 ，即把每个人放于最适宜的 位置 之上。用人方面永远是位当原那么而不是最好原那么。位当五那么1. 能力位当原那么 .候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；2. 性格位当

8、原那么：候选人的性格和公司长久开展是否位当，有无资格做长；3. 期望位当原那么：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；4. 经验位当原那么：候选人的经验和公司所处行业是否位当，有无经历做好；5. 我心为法原那么：候选人的气质和面试考官感觉是否位当，有无环境做长。“位当五那么的具体使用方法以小陈所碰到的面试问题为例：1. 列出 100% 做好该岗位工作所需的能力标准、 性格标准、 期望标准和经验 标准。 参照表 1 。2. 通过笔试和面试测量出前 4 个原那么的位当程度，测量的参照系是第壹步列 出的 客观标准，不是候选人之间的相对标准。 于案例中的信息， 能够得到表 2 和表 3。3

9、. 前俩项能力和性格 中任何壹项的分数如果低于 80分，或第三项 个人 期望的 分数低于 60 分，或四项总分低于 280 分，该候选人均将被淘汰。按 此规那么，小 店候选人 ACEF 和大店候选人 ABDF 均被淘汰。4. 壹般来说， 经过之上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。 案例中小店 业 务员经过之上步骤通过的是 B 和 D ；大店业务员为 C 和候选人 E(1)假设小陈公司条件许可， 可安排他们 4人进入 1-3 个月的试用期，期间至少安 排 每人 2 次的实地壹起工作，于实地工作中继续进行之上 4 个方面的评估，试 用期 结束时最终选定俩名业务代表。(2)假设没有试用期，小陈可

10、先约见小店候选人 B和大店候选人E,如实告知他们具 体的工作职责、薪酬结构、工作难度，如果此二人愿意接受这就录用他们。 假设不 愿意或比拟勉强，那么可约见 C 和 D。5. 经过上面的步骤虽未被淘汰， 但如果仍然没有充足的把握， 比方候选人的分 数 很接近而难以取舍时，需要运用第五个原那么即“我心为法原那么。面试中有 能够 逻辑推理量化的局部，也有非逻辑推理无法量化的局部，即只有直觉才能 感知的 局部。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，能够 答复如下 的问题，“我是否愿意这个人作我的下属？你的第壹反响如果是 “愿意，那 么此人可试用； 假设第壹反响是“不愿意， 那么能够淘汰此

11、候选人。 答复时壹定要 是第壹反响，不可勉强自己作出愿意或不愿意的答复。为什么会用错人 ?首先用错人、 见偏人很正常， 特别是对于没有受过专业面试训练的销售经理， 于 半小时或壹小时之内对壹个人做出准确判断不是壹件容易的事。 然而，于实际操 作过程中，确实有很多错误能够防止。1. “位当五那么中的前四那么即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准 针 对不同的职位是不同的，如果面试前不能将这些标准明确化，面试那么带有很 多撞 大运的成分。 订立这些标准本身就是壹个很大的进步时机和挑战。 对同 壹个职位 . 不同的人可能会定出完全不同的标准 .所以对于公司来讲， 对不同 的职位最好制定 壹个大致

12、的公司标准，否那么面试仍未开始就已经为用人埋下了 隐患。2. 面试时， 如何为每个候选人打分对很多人是壹个挑战。 这壹局部有很多简单 实 用的原那么和专业技巧， 比方于面试时间安排上， 面试中 80% 的时间用来 昕候选人 讲话， 20% 的时间考官讲话，而且这 20%的时间中的 80%又用来向 候选人提问， 目的是有充足的时间和精力关注候选人。3. 被“位当五那么以外的某方面壹叶障目， 过多掺杂自己以前的经历和个人喜 好， 过早下结论，这是面试壹忌。A 和 F 最适合吴其火面试判断壹个销售人员是否适合公司需要， 主要见应聘者的根本情况 经验、 职业 开展阶段、个性化、 薪酬期望值 和公司所提

13、供的职位是否适宜。经验 适宜使其能 快速进入职位角色，个性化适宜使其能胜任这个工作，职业开展阶 段、薪酬期望 值适宜使其能保持应有的工作积极性。A 市招聘的俩个零售代表，其工 f 乍内容是最根底性的商超渠道维护和小店网络 建设工作。 特点是：工作强度大、重复性工作内容多、 工作期间需要和不同类型 的人打交道，因此该职位适应以下情况的人员：1. 销售经历不长，工作经验较少。因该职位处于销售工作第壹线，业务员假设长 时 间于该岗位上工作而没有开展， 将处于“疲、软状态。再说， 该岗位工作内容相对“根底，有潜力的业务员简单培训就可上岗2. 具备吃苦耐劳精神，有很高的工作热情，因为该工作强度较大。3.

14、 个性灵活、主动、善于和人沟通、合作。4. 具有职业规划意识 .对公司有信心。于候选的 6 人当中，我认为， A 和 F 最适合这个岗位的工作 A 适合去做 小店 开发工作， F 适合去做商超渠道工作。A 的主要劣势是没有工作经验，可是公司会提供壹周的培训，这足以使A 上岗没 有问题，何况俩年前小陈的工作经历就是今天的 A ，小陈完全能够对 A 进 行言传 身教。F 是壹个想把事情做完美的人，个性也较活泼，和人合作沟通应没问题，而且有 半年的工作经验。 目前商超已销量不错， 要提升必须要把方方面面的问题考虑周 到， F 的情况比拟适合去做商超的这个岗位。B、C、D、E 四人当中， B 虽然有知

15、名公司的工作经历，且有较长时间的工作经 验，但其沟通能力弱， 已注定他于销售这个工作上存于缺陷； 再加上本身主动性 不够，就难上加难。 C 的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供 的 岗位是类似“跑街的活，不知壹个“女孩能支持多久，假设是只上岗壹个 月就 撤退，又得重新招人。 D 是壹位很踏实的业务员， 但工作热情已明显缺乏， 队会出现 难管理的情况 .首先她是经销商介绍的， 于“原那么性的问题上不壹 定会把握得住 再加上壹眼就见出是精明人， 曰后于团队利益和个人利益冲突时， 她应是那种 “弃队保个的人。仍是 让他继续留于经销商那里比拟适宜E 虽然有经验，但 E 参加小陈的团招聘人员

16、除了要慎重判断双方的期望所于外， 仍得从个性、 经验、职业生活等具 体情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司效劳。选择B、C:二者不仅适合，而且特点互补王维龙我们能够按小陈的思路来帮他做壹个判断。这俩个岗位需要的根本素质商超业代负责本片区的 K/A 卖场和连锁商超的市场推广、 订单管理、 信息采集、 产品促销、 终端理货、 导购管理等具体的日常市场业务， 是开拓和维系商超终端 关系的桥梁和纽带，最需要的根本素质是沟通能力、管理能力。小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、 终端理货等具体的日常市场业务， 是开拓和维系小店终端关系的桥梁和纽带， 最 需要的根本素

17、质是沟通能力、执行能力。对俩名业务员的分工是否合理 我的答案是:小陈的分工不合理。 先来分析壹下:小陈负责的产品于 A 市的主要销量于卖场及连锁商超， 且已占 到A 市整个销量的 70% ，同类品牌中排名于前 3 名，已经取得 7 很好的成绩；另 外 经销商的优势渠道于商超， 上壹年的增长 10% 主要于这里。能够见出，商 超渠道 是该产品的强势渠道。 再见小店渠道产品铺货率很低， 销量也很差， 能够见 出渠道里的弱势是于小店。经过分析得出结论：商超渠道强势，但增长 潜力低； 小店渠道弱势，但增长潜力大。所以，今年要完成 30% 的增长，就 要于保持商超 优势的情况下，重点把精力和资源投入小店

18、渠道。当下来见小陈可整合的人力资源有多少：经销商有 3 名业务员，俩名负责商超 业 务，壹名负责小店业务； 小陈能够招俩名业务人员。 这样，有 5 名业务人员， 加 上小陈和经销商壹共是 7 个人。我们重新分析且配置人员： 小陈是今年才调来 A 市的，说明过去的销量和成绩 是 经销商运作的结果。经销商及他的俩名业务员于商超运作上有丰富的经验而 且成 绩显着，而小陈以前壹直于做小店业务，没有商超的运作经验。所以，从 发挥长 处的角度来见，继续由经销商来运作商超渠道更适合市场开展，且且经 销商已经 和公司合作了 5 年，双方配合很好，相信于今年公司的促销支持下， 商超交给经 销商来做仍会取得更大的

19、业绩。小店渠道的开发和维护是今年的重点， 那么由小陈亲自来抓。 小陈于省会做小店业 务，因表现出色才被调到了城市经理的岗位上， 所以小陈应有非常丰富的小店渠 道运作经验， 非常适合运作小店渠道。 小陈可亲自带着新招的俩名业务员和原经 销商的壹名小店业务员， 组成开发小店渠道的业务团队。 这里建议将小店渠道划 为 3 个片区， 3 个业务员各负责协助壹个二级批发商开拓市场，小陈主要负责级批发商的管理和业务员的指导及监督， 业务团队利用二级批发商的渠道网络对 小店渠道进行深度开发， 迅速提高铺市率， 扩大销量， 从而翻开小店渠道的销售 局面。这样，小陈今年通过小店渠道的突进和商超的稳步提升， 完成

20、销量增长 30% 的目标将没有问题。反之，如果按照小陈的安排，新招的俩名业务人员壹名于商超，.壹名于小店，这 样虽然增加了商超的人员，可是不壹定会增加商超的力量，压有可能打破原 有的 大好销售局面。因为商超的运作不是小陈的强项，新来的业务人员又需要 壹个适 应的过程，小陈通过这名业务员管理和运作商超不会取得很好的效果， 更不会比 原来经销商运 f 乍得好，甚至仍可能影响运作效率使商超的销量下滑。 且且，商 超的运作可能牵制小陈的精力，使其不能把主要精力放到对完成今年 任务更为重 要的小店渠道上。于业务员方面，新业务员只剩壹名，加上经销商 的小店业务员 也只有俩名，对于 2000 个网点的小店渠

21、道来说，这样的人员配 置无法做到深度 开发。商超渠道的不稳定和小店渠道的开发乏力， 可能无法完 成销量增长 30% 的 任务。所以说，小陈的安排没有遵循集中优势的原那么， 既没有发挥自己和经销商的优 势， 又没有将人力资源投入到最能产生效益的地方。怎样面试面试的目的是于相对短的时间， 测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备素质 及潜质，所以所有的测试必须围绕着岗位要求来进行， 否那么应聘者综合素质再高 也未必适用。建议小陈首先应该做壹个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比方年龄、 性别、学历、性格、何种工作经验等。总之于开始面试前，脑海里应有个合格应 聘者的根本轮廓， 面试时所有的考察均要

22、去比照这个事先方案好的标准， 且据此 来决定是否录用。 其次，要设计好面试流程， 比方初试先考察根本素质， 如 形象、 谈吐、性格等，复试时考察岗位所需的重要素质，如执行能力、沟通能力等。最 后，决定是否录用前应考察对方是否具备潜质， 是否有和公司根本壹 致的价值观。壹开始我们就提到小店业务员最需要的根本素质是沟通能力和执行能力， 那么如 何于复试时对这俩项进行考察 ?可设计壹个市场调查的测试， 于规定的时间里将 调查完成。 比方：小陈能够将市区的小店作为调查对象， 设计壹个小店网点调查 表于调查数量和难度上比正常工作标准稍微大壹些 ，将调查表交给参加复 试的 应聘者去调查，要求应聘者按时按量

23、按要求完成。这个调查任务需要有很 强的沟 通能力和执行力才能完成， 这样就能够很好地考察应聘者的这俩项素质。谁是适宜的人选按照上述分析， 小陈应该招聘俩名小店业务员， 且且要先设计好他们的岗位描 述。 小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作，每天将按照销 售线路 拜访客户，且为客户整理货物和陈列，工作辛苦而又相对单调，必须有 很强的表 达沟通能力及很强的执行力，而且仍要积极向上、热爱这份工作才能 做好。所以 对小店业务员的岗位描述是：壹个 28 岁以下、高中之上学历、形 象诚信、有基 本销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作且积极努力的 上进青年。按照这个标准我们逐壹对照考评：

24、A 刚刚大学毕业仍没有销售经验， 于工作中仍需要学习和锻炼， 他很适合培养使 用，但小陈需要的是管理二级批发商且帮助他翻开销售局面的人，这方面A 显然 没有优势。B 曾于知名消费品公司工作 3 年，而且是负责小店销售的 .正好利用他的销售网 络 和销售经验迅速翻开销售局面。他的问题是主动性和沟通能力较弱，但能够用培 训逐步解决C 是壹位有俩年销售经验的年轻女士，个性积极主动，沟通能力强，且有很强的 上进心，很符合设计的岗位描述， 只要培训壹下行业特点和产品知识就能够进入 工作角色。D 是 35 岁的下岗职工，这样的人往往已经开始缺少年轻人的积极性；另外下岗 职工壹般素质不高， 难以胜任厂家的高

25、要求， 于价值观上也难以和厂家保持壹 致， 从而也不利于团队的开展。E是28岁的女性，这个茸龄壹般已成家，家庭事务多，可能无法适应这种工作。 另外厂家于聘用人员时要考虑到忠诚度问题， 壹般也不宜轻易录用经销商积极推 荐的人。F 是壹位从事了俩年行政工作的人员，壹般这种人均会有爱发牢骚、怕吃苦的特 点。从他于壹家小公司工 f 乍壹段时间后，埋怨工作环境且离开这家公司，能够 见出他可能是壹个不踏实的人。 另外，他也没有相应的渠道工作经验， 综合来见 且不适合这个岗位 通过对之上人员的分析以及综合比拟各人的优劣势，我最后的选择是 B 和 C。相比其他 4 位， B、C 更适合这个岗位，且且他们于特点上是互补的，于小陈的带 领下，他们能够和原有的经销商业务员组成壹个优势互补的强有力的销售团队。为什么会用错人 为什么壹些区域经理会用错人，见偏人 首先，于招聘这壹环节