大型建筑集团成本管理标准汇编

1、成本管理标准汇编一、项目指标利润承包制改革管理标准为了进一步提高项目管理人员的工作积极性、工作责任心，并结合公司实际经营管理过程中的实际情况，对项目奖金考核体系进行改革，采取项目指标利润承包制，对于由于项目管理人员经过努力促使项目指标利润超过指标的，超标部分公司按照一定比例与项目管理人员进行分成。具体方案如下：（一）项目指标利润考核目标的确定1、 项目承接后接到图纸后由分公司生产经理组织分公司经营科、预算科以及项目三人领导小组以十七项经济成本指标为依据对项目成本以及经营利润指标进行测算（ 经营利润主要指从甲方审审计完成后最终的结算额扣除项目生产在生产活动中发生的一切费用包括人工费、材料费、机械

2、、料具使用费、业务招待费等） 。2、成本及利润指标确定后，由分公司预算科长负责起草项目成本、利润考核指标责任状 。3、同时总公司成本核算部负责起草项目成本、利润考核指标责任状，由总公司常务副总负责与分公司进行签订。（二）项目成本利润指标的签订项目成本、利润考核指标责任状确定后，由分公司经理与项目三人领导小组进行沟通，并要求项目经理在责任状中签字确认，总公司成本核算部对利润指标进行抽审。（三）项目成本利润指标的兑现1、 项目完成后，由项目经理组织项目三人领导小组根据责任状指标对完成情况进行计算，并将计算结果上报分公司经营预算科进行审核，分公司经营预算科审核完成后上报分公司经理审核确认。2、分公司

3、经理审核完毕后，将相关资料上报总公司成本核算部审核。3、兑现时间：主体结构封顶兑现50%；对外审计完成兑现75%；完成除保修金外所有要款兑现剩余部分。（四）各项目具体利润考核指标对于超过给定利润率指标的，在 100 万以内的项目部按照一定百分比分成；在 100-200万的，项目部按照一定百分比分成；在200-500 万的按照一定百分比分成；超过500 万的按照一定百分比分成。具体比例结合项目实际情况测算后确定。（五）项目部内部成员内部分配比例项目经理 （ 有生产经理的项目经理20%，生产经理10%）30%；技术员10%；预算员10%，其余人员30%； 20%留作分公司以丰补歉。（ 分公司不得参

4、与分配）。若项目未完成公司给定的考核利润指标，项目部第一年按照50%进行赔款，第二年按照75%赔款，第三年按照100% 赔款，项目内部人员赔款比例按照奖励比例执行。（六）其它相关事项在推进试点阶段可以由总公司生产副总组织总公司相关部门亲自放样，并组织分公司、项目部相关人员推进，待成熟后按照上述方案进行。二、分公司奖金、工资包干管理标准（文件编号：JZ-JT-BZ-28）（重）为了进一步提高分公司管理人员的工作积极性、工作责任心，并结合公司实际经营管理过程中的实际情况，对分公司工资、奖金分配体系进行改革，采取分公司产值、利润考核承包制，对于由于分公司管理人员经过努力促使分公司产值、利润指标超过指

5、标的，超标部分公司按照一定比例与分公司管理人员进行分成。一、分公司管理人员工资、奖金包干指标的下达管理规定1、每年正月十五前总公司成本核算部、财务管理部、企划部根据上一年度各分公司利润、产值等完成情况以及本年度产值、利润指标，对各分公司本年度工资、奖金包干提成比例进行测算。2、提成比例测算完成后，由企划部起草分公司奖金、工资包干责任状（详细见附件） ，经经理层确认后，由总经理与分公司经理层进行沟通，在取得一致意见后，在正月十五正式签订。二、分公司管理人员工资奖金核算规定1、 分公司管理人员工资总额和奖金总额在次年四月底前有成本核算部、财务管理部核算完毕，经经理层审核后，董事长审定，发放时间按照

6、企业管理制度中有关工资、奖金发放时间的规定执行。2、若由于各种因素（如对帐、结账、结算工作拖延）致使考核不能完整者，酌情作如下调整：（ 1）次年 4 月 15 日前经审计机构审计确定的，按100%计算产值。（ 2）在上述时间前业主已签字确认，而审计机构未审计的，产值按集团公司工程审计部的核定值确定，利润暂按95%确定，但应当扣除建安产值的1%作为保修款抵押和坏账保证金。超过合同约定的结算时间的，剩余5%的利润分公司不再计取。（ 3）跨年度工程的产值割算，按集团公司工程审计部的核定值确定。五、工资、奖金测算标准：1、 工资总额测算标准：按照本分公司年完成产值的总额的一定比例作为本分公司工资总额，

7、其中一定百分比作为分公司经理、生产经理、经营科长、预算科长的工资，上述四人薪资由总公司成本部、财务管理部按照最终责任状测算，经理层审核，董事长审定，其余人员工资总额由分公司经理层确定，总公司备案。2、 奖金总额测算标准：按照年初总公司下达的目标利润的一定百分比作为本分公司奖金总额，若超额完成目标利润，超额部分按照一定比例公司与分公司分成。其中一定百分比作为分公司经理、生产经理、经营科长、预算科长的奖金，上述四人薪资由总公司成本部、财务管理部按照最终责任状完成情况测算，经理层审核，董事长审定，其余人员奖金总额由分公司经理层确定，总公司备案。六、分公司内部管理人员分配原则1、包干工资或奖金= 分公

8、司经理、生产经理、经营科长、预算科长工资或奖金+次分配+二次分配一次分配=除分公司经理、生产经理、经营科长、预算科长以外管理人员岗位工资*50%；二次分配= 由分公司经理层根据本分公司管理人员本年度工作情况、认真程度等进行分配。七、附分公司奖金工资包干责任书附件：分公司奖金工资包干责任书甲方：某建筑工程总承包有限公司（以下简称甲方）乙方： （以下简称乙方）为明确乙方的职责，充分发挥乙方的主观能动性，确立经营层“自主经营、自我发展、 自负盈亏、自我承担民事责任”的管理理念，实现公司2010年工作目标，并为实现公司2027年发展战略打下扎实基础，根据公司法、公司章程、企业管理制度的要求， 特制定本

9、目标责任书。本目标责任书考核期为 2010年£月1日至2010年 丝月31日。一、分公司奖金、工资总额确定1、分公司工资总额确定：根据分公司实际情况，本分公司所有管理人员工资总额二年度实际完成产值*旦。其中工资总额的上作为分公司经理、生产经理、经营科长、预 算科长工资，其中工资总额的作为普通管理人员工资。2、分公司奖金工资总额：根据分公司实际情况，本分公司所有管理人员奖金总额=实际完成利润*里*考核系数+超额利润*卓。其中作为分公司经理、生产经理、经营 科长、预算科长奖金，其中%作为分公司普通管理人员的奖金。二、工资、奖金分配原则1、工资分配原则：分公司经理、生产经理、经营科长、预算

10、科长工资按照年初与总公司签订的目标责任 状确定，其他管理人员工资由分公司经理层按照分公司奖金、工资包干管理办法中分 配原则进行分配，总公司备案。2、奖金分配原则（1）分公司经理、生产经理、经营科长、预算科长奖金按照年初与总公司签订的目标 责任状确定。其他管理人员奖金由分公司经理层按照分公司奖金、工资包干管理办法 中分配原则进行分配，总公司备案。（2）对于超过目标利润部分分配原则：在 100万以内的分公司按照 %提成；在 100-200万的分公司按照_%分成；在200-500万的按照_%分成；超过500万的按 照 分成:三、考核系数确定方案: （一）考核内容及指标指标名称数据部门考核频 度权重指

11、标类别A净利润指标净利润完成率财务管理中心年度100%B财务指标总产 值工程 款回 收率自营产值| |财务管理中心资金管理中心年度20%联营产值 进度款回收率5%30%30%陈欠款回收率内部管理指标企业管理综合评审总经理季度年度5%|全面预算管理 客户满意度财务管理中心战略企划中心5%5%C例外项目|优质工程质量部年度|业务质量市场经营部N四新技术推广技术研发中心ERP隹进分管副总质量事故质量部安全事故环境安全设备剖客户关系管理总经理/i吁员工流失率人力资源部员工培训率人力资源部f招工考核生产副总2（二）考核指标评分说明：I1、净利润指标：2010年目标净利润（自营利润率_%,联营利润率” ）

12、为万元,净利润为按上市公司会计准则核算的规定税后利润，集团争取的地方优惠政策返还不计。考核方式：实际利润/目标利润X 100%2、产值指标：2010年实现总产值目标一亿元，其中自营总产值 亿元、联营产值 亿元。评分方式为：实际完成产值/目标产值X100%3、工程款回收率春节前欠款，3月底前应收账款额度不低于 一万元；4-6月份应收账款额度不低于 万元，每差1%扣2分；10年按已完工程量的%收款（扣除甲供材），每差1%口 2分。对09年前竣工项目，竣工满1年的收款比例为90%?f 1.5年的，收款比例为95% 满2年的收款比例为100% （保修金除外）。每差1%口 2分。对09年竣工项目，6个月

13、收至85% 12个月收至95%保修金按照合同标准到期后 6 个月内到位。每差1%口 2分。回收案款：自法律文书生效之日起计算，满1年的案件，回收款额为应收款额的30% 满2年的案件，回收款额为应收款额的 50%?f 3年的案件，回收款额为应收款额的 70% 满4年的案件，回收款额为应收款额的 80%凡超过4年的案件，不列入考核，根据单个 案件回款后进行奖励。考核方式：实际到帐额 /目标到帐额X 100%每差1%扣2分。4、内部管理综合评审：对企业战略规划执行情况，春节报告落实情况、会议决议执行 情况、计划完成情况、制度执行情况、各项目部现场管理情况、各项改革推进等进行评估， 由总经理进行考核。

14、5、全面预算管理：按审批的预算计划执行。评分标准：由财务管理中心根据执行情况 评定。6、客户满意度指标：通过定期针对甲方代表或总包方代表及监理的问卷调查获得相关 数据，子公司得分为各调查项目的平均分。7、优质工程：每评一个鲁班奖或国优工程加5分；完成优质工程（长城杯、白玉兰杯、 泰山杯、扬子杯等）指标一个，每超过一个加1.5分，每缺少一个减1.5分；完成省级以 上文明样板工地指标（且受当地政府表彰、被其他单位参观学习的） 个，每超过一项加 0.5分，每缺少一个减0.5分；质量达不到合同等级要求，每一项工程扣 3分。8、业务质量考核：2010年10万平方米以上的工程必须占项目数量的 70%,公共

15、事业 项目必须占项目数量的50%超高层工程必须占项目数量的 50%,以上三个指标，任何一 个指标每差1喏口 5分。不诚信业主项目每一项扣5分。20万平米以上项目不得少于 个, 每少1个扣5分。不诚信业主指：严重不按照合同履行约定的业主；因甲方原因与公司发 生法律、经济纠纷的业主；实际情况与背景调查时严重不一致的业主。9、四新技术推广全年因技术方案优化使公司创造效益 一万以上。每少7万扣1分，超过不加分。由分 公司提供报告，工程副总审核，总经理批准。10、ERP推进：继续深入推进和完善 ERP系统，提高数据录入的质量和及时性，由信 息管理中心在正负2分之内进行评分。11、质量事故：一般质量事故每

16、起罚 2分，重大质量事故每起罚5分。12、安全事故：杜绝死亡事故发生，未发生死亡事故的，奖 5分，超出部分，每起死 亡事故扣3分；重伤事故控制在 0起以内，超出部分，每起重伤事故扣 1分；全年事故费 用控制在产值的千分之一点八以内，否则，每超过千分之一点，扣 2分。若发生群体性安 全事故，则在上述基础上加倍处罚。13、客户关系管理：与优秀客户建立长期战略合作关系，原则上09年必须签订不少于1家战略合作企业。考核方式：根据完成情况及质量进行考核。14、骨干员工流失率骨干员工包括：部门负责人；折率在 55以上、工龄在3年以上的员工；学历在 大专及以上、工龄在3年以上的员工；部分专业技术人员，如项目

17、经理、生产经理、技 术负责、预算负责人员。年度离职率不高于区,每超出1%扣5分。骨干员工流失率=考核当期骨干员工流失总人数/考核当期骨干员工总人数。15、员工培训率指标：培训部根据企业管理制度的规定进行考核，员工人均培训时间不少于 小时。考核方式：每少1小时扣0.5分。16、招工考核：自有职工比例不得少于 80%否则每少一个百分点扣1分。17、最终考核得分：（A+B /2-C。四、工资、奖金兑现时间1、原则上按照公司相关制度规定执行。2、若由于各种因素（如对帐、结账、结算工作拖延）致使考核不能完整者，酌情作如 下调整：（1）次年4月15日前经审计机构审计确定的，按 100%+算产值。（2）在上

18、述时间前业主已签字确认，而审计机构未审计的，产值按集团公司工程审计 部的核定值确定，利润暂按 95%!定，但应当扣除建安产值的1%乍为保修款抵押和坏账保 证金。超过合同约定的结算时间的，剩余 5%勺利润分公司不再计取。（3）跨年度工程的产值割算，按集团公司工程审计部的核定值确定。五、其他1、本合同一式五份，双方各执一份，总公司成本核算部、企划部、财务管理部一 份。2、乙方及其全体管理人员必须认真执行劳动合同和甲方各项管理制度。3、其它参照公司制度执行。甲方：（总经理）乙方：（分公司经理层）三、项目管理人员工资包干管理标准（文件编号：JZ-JT-BZ-29）（重）（一）目的为了进一步提升项目管理

19、项目管理人员的积极性，按照多劳多得、少劳少得、不劳 不得的分配原则特制定本方案。2、适用范围适用于某建筑工程总承包有限公司的所有施工项目部除工长外管理人员工资。（二）项目管理人员工资组成：项目管理人员包干工资=三人领导小组岗位工资*50%一次分配工资（三人领导 小组工资）+其余管理人员岗位工资*50%一次分配（除三人领导小组管理人员分配工 资）。（三）管理人员包干工资下达办法1、项目承接后一个月内，由分公司预算科根据该项目实际情况完成项目包干工资 的测算工作。2、测算完成后，经经理层确认后，由分公司经理与项目三人领导小组进行沟通， 在取得一致意见后，正式下达。（四）项目管理人员工资总额计算标准

20、1、项目管理人员工资确定：（1）管理人员工资（按产值、结构百分比）管理人员工资=施工厂值x相应结构产值白分比产值特殊结桩工独立室外工框架结构口+ |=r,男力埔短肢异形柱构程程构筑物主体部分2.21%2.39%2.47%2.68%0.84%1.39%1.74%主体（扣工长）1.58%1.68%1.73%1.88%1.00%1.21%装修部分5.36%5.46%5.67%6.41%装修（扣工长）3.78%3.83%3.99%4.48%（2）管理人员工资（质量标准调整系数）管理人员工资（质量标准调整系数）质量要求合格工程市优工程省优工程鲁班工程系数11.041.061.1（3）管理人员工资（面积调

21、整系数）管理人员工资（面积调整系数）一一 一 一 一 一 一 一 一 10 一 . 面积 2万M2 3万 4万 5万 6万 7万 8万 9万11万 12万以上万调整系数1.121.09 1.05 10.950.93 0.90 0.87 0.84 0.800.76说明：按插入法计算，如83000M2的项目，建筑面积调整系数为：0.90 + (0.87-0.9 )/10000* (83000-80000) =0.891(4) 标准层占比调整系数标准层占比标准层占比小于50阳减1%标准层占比大于50%5增1%调整系数调增0.12%调减0.10%(5)管理人员工资(主体平方米单价调整系数)平方米单价(

22、元500以下600650700750800850以上_ _2、/M )调整系数1.091.061.0310.960.930.90说明：按插入法计算(6)管理人员工资(装修平方米单价调整系数)平方米单价(元2、/M )90以下120150180210240270310340以上调整系数1.121.091.0610.920.850.800.750.68说明：按插入法计算(7)工程难度系数增加具体难度情况逆作法抢工期结构复杂地方偏远重大特殊项目调整系数1.03-1.061.03-1.11.03-1.051.02-1.051.05-1.1具体难度情况国优工程现场面积狭小|铺地卸积大其它特殊性工程调整系

23、统1.05-1.11.03-1.11.03-1.051.03-1.05说明：工程难度系数需项目经理提出申请，分公司审核，总公司生产管理部审批(8)建筑物檐高增加系数(如一个工程有多栋，其中只有部分超过以下规定的檐高 则用总面积插入法计算此部部分建筑面积)檐高檐高国过高度100mn120n1150n1180 m200 nn调整系数1.021.041.061.081.12说明：上表中檐高不含屋顶钢架结构的高度。本系数调整的产值基数为相应高度内 的产值。(9)地下室深度增加系数地下室层数无地下室地下一层地下二层地下三层地下四层地卜五层工资系数0.971.01.021.041.061.1说明：如项目地

24、下室二层，其中地下二层只有局部，则仍按地下一层计算。本系数调 整的产值基数仅为地下室的产值。2、建筑面积的计算及调整(1)面积按建筑面积计算(按原建筑面积计算规定)；(2)裙房连体而主楼两栋或三栋以上的，如两栋主体同时施工的，按一个工程整 体标准确定，如不是同时施工的应按两栋或三栋计算；(3)对于裙体工程流水施工管理人员包干工资按 85%+算；3、管理人员考核工资计算：(1)从工程开工开始计算(2)应届大学生从事管理工作当年管理人员工资按一半计算，第二年全部进入考 核；(3)大批支援另一个项目管理人员工资由分公司内部调整；(4)对于整体分包项目的管理人员工资执行“扣工长”的标准 ，木工单项分包

25、管理 人员工资下降5%仅指分包部分的建筑面积)。(对于工长不含在管理人员指标，此条扣 除)4、其他：(1)施工产值计算如合同规定为有甲供材且按定额价进入施工产值的，甲供材的定额价与市场价价差(贸易公司统一发布价格)计入施工产值中。(此条只用于计算管理人员包干工资基数)(2)本工程的主体与装修产值根据工作内容划分，对于砌体工程和二次结构产值计 入主体工程(砌体工程及二次结构管理人员实际成本也进入主体成本)。(3)对于包工包料的分包的施工产值按分包方取费标准的80%+算管理人员工资。(4)为了节约管理成本使装修提前穿插施工 ，一个项目部主体与装修实际管理人员 工资合并考虑，如有条件穿插施工没有合理

26、实施则扣减指标10%(5)非正常项目在评定考核时，项目需提出申请，总公司评审后给予办理签证；(超过6个月或长期半停工的项目，总公司对其项目的核算范围进行评估分割，分割以前列 入项目考核盈亏兑现，分割以后不列入项目考核盈亏兑现。复工后列分公司考核指标内， 由分公司平时对项目进行考核监督。(6)对于大型工程、桩基工程、特殊结构等由分公司、总公司评审确定其包干工资 额。(7)每年年底由分公司预算科根据项目施工产值对项目工资包干额进行割算，并上 报总公司成本核算部审核，待审核完毕后按照制度规定要求执行工资分配。(8)项目最终实际管理人员包干额根据总公司审核实际发生工作量及相应指标进行 计算确定。（9）

27、若项目出现亏损，则根据亏损额度在项目工资包干中按照一定的比例予以扣除。（五）项目管理人员工资分配：1、管理人员岗位工资按照公司薪酬体系标准确定；2、一次分配与二次分配原则：一次分配即项目三人小组的工资由分公司经理层决定，项目其他管理人员（除工长 外）的工资由项目三人小组商谈决定。3、兼职人员工资调整系数指导原则：（1）项目内部兼职项目内兼职工资调整系数表项目规模主职务兼任职务W5万M5-10 万 M10-20 万 M2>20 万 M2预算员定额/1.151.351.5预算员翻样1.11.151.21.5皮木员质量1.21.31.351.5技术员放线1.21.31.351.5质量也资料1.

28、21.31.351.5质量员放线1.21.31.351.5备注：若该项目人员配置已经符合该项目要求不算兼职 （2）跨项目兼职（一岗两项目）的岗位：跨项目兼职工资调整系数表两个项目的规模总和项目1项目2< 10 万 M10-20 万 M2>20 万 M2主体主体1. 21.41.5主体装修1.151.31.4装修装修1.11.21.35注：根据两个项目的规模权数进行割算四、业务费用包干管理标准（文件编号：JZ-JT-BZ-30）（重）为了进一步加大市场业务开拓，提升员工的主观能动性，提升员工的工作积极性, 根据总承包公司存在的问题，特制定本办法：一、项目业务费用包干参与人员项目经理、

29、生产经理、技术员、预算员二、包干范围项目在二、三次经营过程中发生的费用等各种公关费用费用标准1元/平方米建筑面积层数业 务 费建筑面相10层以内20层以内20层以上2 （含2）万以内平方米1.891.851.822-5 （含5）力平方米1.851.821.805-7 （含7）力平方米1.821.801.777万以上平方米1.641.611.60说明：不含为承接业务所发生的招待费；分包项目的业务费减少30%阶段费用按主体60%装修40淅分；不含四次经营费用四、使用申请对于项目部发生的费用10000以内由当事人填写申请单，三人小组共同签字审核通 过后即可使用；10000元以上的当事人申请，三人小组

30、证明，分公司经理审核后即可使 用；项目经理发生的费用由项目经理申请，分公司经理审核后即可使用。五、费用审批由当事人填写报销单，项目经理证明，财务登记后，分公司经理审批入账（费用中 请单必须附后）。涉及到白条的按照白条审批流程执行。六、节超奖罚规定若该项目发生的开拓费用超过核定的包干费用，由项目经理在项目相关人员中（项 目经理、技术员、预算员、质量员）进行分摊，并在工资中扣除；若该项目发生的经营 费用低于核定的包干费用，节约部分50%三项目相关个人所有，50%三公司所有。归个人 所有部分由项目经理在相关人员中进行分摊。七、四次经营费用使用管理规定（一）四次经营费用使用申请：1、对于10万元以下（

31、包括10万元）的公关费用由当事人申请，分公司经理、预 算科长、市场经营部经理、经营副总签字后即可使用；2、对于30万元以下（包括30万元）的公关费用由当事人申请1条规定的相关人 员签字后上报常务副总审核后即可使用；3、对于50万元以下（包括50万元）的公关费用由2条规定的人员签字后上报总 经理审核后方可使用；4、对于100万元以下（包括100万元）的公关费用由3条规定的人员签字后上报 监事会主席签字后即可使用；5、对于100万元以上的公关费用由4条规定的人员签字后上报董事长签字后即可 使用。6原则上在公关费用使用过程中必须严格按照上述-条款要求办理完手续后方 可至财务领用资金，特殊情况经过电话

32、请示，但是在事后一周内必须补办完相关手续。（二）费用的审批费用审批按照原制度规定要求审批，但必须将相关申请签字手续附后。八、附件二、三、四次经营费用申请单、四次经营费用申请单申请人（工号）所在单位联系方式申请开拓费用费用使用说明：审批人意见年 月日审批人意见年 月日审批人意见年 月日审批人意见年 月日审批人意见年 月日五、主体施工阶段处于亏损项目处理标准（文件编号：JZ-JT-BZ-31）（新增）1、地下室结构施工完后当月，指标报表亏损不计入范围内。2、地下室结构施工完后第二个月指标出现亏损，在指标表报统计完后 7天 内，项目经理组织项目三人小组对出现的亏损进行分析， 并提出解决方案，并由 项

33、目经理向分公司生产经理提交亏损分析报告和解决方案。3、分公司生产经理在接到项目的亏损分析报告和解决方案后，分公司生产 经理审批，并提出意见，审批后发送给项目经理进行执行。4、项目经理在接到分公司生产经理审批后的解决方案后，按照解决方案执 行，分公司生产经理按照解决方案在分公司移动办公时对其执行情况进行检查。5、分公司生产经理对其执行情况做出评审，评审意见形成书面资料进行保 存，对方案执行不力项目生产经理进行拉闸整顿。6、主体结构施工连续两个月亏损，分公司生产经理蹲点项目部，并组织项 目三人小组进行亏损分析和提出解决方案， 并在7天内将亏损分析和解决方案提 交总公司生产副总审批。7、总公司生产副

34、总在接到亏损分析报告和解决方案后 2天内进行审批，提 出意见，并反馈给分公司生产经理8、分公司生产经理按照审批完的解决方案组织项目管理人员进行执行。9、总公司生产副总在半个月后对执行情况进行检查， 并作出书面评价意见， 对执行不力者拉闸整顿。10、主体结构施工连续三个月亏损， 总公司生产副总蹲点项目部，并组织相 关人员对项目亏损进行分析，查找原因，由于主观原因导致项目亏损的要调整项 目班子，由于内部机具、材料等部门配合原因导致项目亏损的， 按照公司内部索 赔制度进行索赔。六、统计管理标准（文件编号：JZ-JT - BZ-32）1、总则为加强统计工作，建立规范的统计工作秩序，保证统计工作准确、及

35、时、全 面、系统地反映公司的经济和生产发展情况，并能正确进行统计分析和预测；为制定企业内部政策和编制计划，并为指导各项经济活动提供依据，检查和监督各 类经济活动的执行情况，使各种指标考核、绩效考评更具真实性和说服力，特制 定本制度。2、责任主体公司所有统计人员，必须严格遵守国家统一的会计制度、 预算规则、统计法 规和企业管理制度。对各类统计报表责任人的界定如下：2.1 项目部报表：项目经办人员为第一责任人，项目经理、分公司科室负责 人为相关责任人；2.2 分公司报表： 分公司相关科室经办人为第一责任人，分公司经理、科 室负责人为相关责任人；2.3 总公司报表：生产系统报表责任单位为才管理部，预

36、算系统、财务系统 报表的责任单位为公司财务部，集团公司财务管理部负责监督审查， 并承担领导 责任。2.4 计工作内容统计工作包括员工考勤、机械、料具、库存物资、资产、费用、产值、经济 收入、利润等数据的收集、记录、整理、汇总、报表编制及上报等工作。2.5 计报表的种类4.1 生产系统报表进度计划表（包括总控进度计划表、月进度计划表和周进度计划表） 、人员 进（退）场计划表、机械设备统计报表、周转料具统计表、各分公司人员动态表、 各分公司机械设备动态表、人员出勤统计表、职工货币化工资统计表。生产系统报表序 号报表类别编报单 位编制人报送时间及送达部 门1总控进度计划表项目部年报技术贝开工前技术质

37、检科 报生产经理、工程管 理部2月进度计划表月报每月27日晚前报分 公司技术质检科长、 生产经理、总公司工 程管理部3周进度计划表周报每周日晚前报分公 司技术质检科长、生产经理4人员进（退）场计划 表月报项目经理每月28日前报分公 司生产经理，30日 前报工程管理部5机械设备统计报表月报环境安全 设备科每月30日前报服务 中心，次月3日前报6周转料具统计报表月报7机械设备动态表分公司旬报总公司资产管理部8各分公司人员动态 表旬报考勤统计每月5、15、25日晚前报分公司生产经 理、总公司财务部统计科9人员出勤统计表月报次月3日前报总公 司财务部统计科10职工货币化工资统 计表月报4.2、预算系统

38、报表4.2.1 成本制造报表：项目面积指标数核定表、十七项成本指标数核定表、利润包干项目利润核定表、分公司年度制造数及产值利润指标分解表（计划利润）；4.2.2 成本控制报表：项目考核指标盈亏对比表、分公司实际完成与计划利润对比分析表（月、季、半年度）；4.2.3 成本分析报表：项目成本分析表、分公司实际完成与计划利润对比分析表（年度）、竣工已结算项目经营利润分析表。4.2.4 成本报表的编制标准：（1）分公司年度制造数及产值利润指标分解表 （计划利润）由分公司财务科组织编制，于第二年进场后的45天内完成，同时上报总公司成本核算部；（2）分公司实际完成与计划利润对比分析表（月、季、半年度）由分

39、公司财务科进行编制分析，并于次月20日前完成，同时上报总公司成本核算部；（3）分公司实际完成与计划利润对比分析表（年度）由分公司财务科进行编制分析，并于次月30日前完成，同时上报总公司成本核算部；预算系统报表序 号报表类别编报单 位编制人报送时间及送达部门1项目年度成本制造 报表项目部/ 分公司年度计 划预算员/ 预算科 长进场后20天内（并用电 子表格导入ER陈统）分 公司编制、审核完3日 内报总公司成本核算部2项目成本计划制造 报表项目部阶段预算员项目接到正式施工图纸 后3天内，由分公司预 算科长组织项目部预算 员、翻样及相关人员在15天内编制项目成本计 划制造书，预算科长5 天内完复核，

40、并报工程 审计中心及成本核算部 备案，并导入ERP系统。3项目施工产值计划 报表月报项目每月28日前报分公 司预算科，分公司预算 科汇总后于本月30日前 报总公司成本核算部， （项目部报表、分公司报 表用电子夫格到对应主 管的办公平台，并导入ERP系统）4项目施工产值完成 报表项目每月30日前报分公 司预算科，分公司预算 科汇总后十卜月3日前 报总公司成本核算部， （项目部报表、分公司报 表用电子袋格发到对应 主管的办公平台，并导入ERPK统）5项目内部工资结算 报表6分公司施工情况报 表分公司预算科 长7分公司汇总表8年度施工产值报表项目部年报预算员年度报表（12月25日之 前完成工程量）每

41、年返 海前20大报分公司，分 公司在3天审核、汇总后报总公司成本核算 部。12月到春节前所完 成工程量，预算员也必须按月度认真编报。9联营项目报表项目月报分公司次月3日前报总公司成 本核算部上述报表中所含内容：（1）项目年度分解报表：在建项目年度成本制造数汇总表及月份分解表、新建项目年度成本制造数汇总表及月份分解表、 未落实项目年度成本制造数及月份分解表；(2)项目成本计划制造报表：成本计划汇总表、工程费用明细表、计划用 工工分表、材料计划用量限用表、指标包干费用明细表、建筑面积表、项目施工 产值完成报表、项目十七项指标成本盈亏分析表、月份工程费用汇总表、分包部 分工程费用对比表、项目各分包队

42、伍完成产值报表、 完成定额工分统计表、项目 材料使用情况盈亏分析表；(3)项目施工产值计划报表：材料计划采购表、劳动力用工安排表、形象 进度计划表、预计产值表；(4)项目施工产值报表：项目十七项指标成本盈亏分析表、月份工程费用 汇总表、分包工程费用表、项目各分包队伍完成产值报表、 定额工分完成情况分 析统计表、项目材料使用情况盈亏分析表；(5)项目货币化定额人工费结算报表：完成币化定额人工费统计表、计算 明细(分公司、成本核算部)；(6)分公司施工情况报表(上报市级主管单位)：施工企业承建工程情况报 表、建筑业企业生产情况月报表；(7)分公司汇总表：月计划产值汇总表、成本计划制造表、工程预算费

43、用 汇总表、分包队伍产值汇总表、人员出勤定额工分汇总表、项目签工核对表、分 包工程费用汇总表、项目十七项指标成本盈亏汇总表、项目利润包干利润汇总表；(8)年度施工产值报表：年度项目十七项指标成本盈亏分析表、年度月份 工程费用汇总表、年度分包工程费用表、年度项目各分包队伍完成产值报表、 年 度定额工分完成情况分析统计表、年度项目材料使用情况盈亏分析表；(9)分公司报表：联营项目报表。4.3材料系统报表材料进耗存报表、甲供、地方材料统计表、项目水电费用报表、分包单位领 用材料明细表、各分公司往来材料明细表、项目封顶、竣工核算报表、项目年度 材料消耗汇总表、分公司费用成本登记表、项目料具月租赁费用表、项目机械设 备租赁费用表(详见下表)。材料系统报表序 号报表类别编报单位编报 时限编制人报送时间及送达 部门1材料进耗存报表项目部月报仓库保 管员每月30日项目部报 分公司，分公司材料 会计在次月5日前报 分公司财务科；电子2甲供、地方材料统 计表收料员3项目水电费用报表仓库保 管员汇总表材料会计于 10日前报总公司成 本核算部4分包单位领用材料 明细表5项目料具月租赁费 用表料具员每月30日报分公司 材料会计审核