某科技公司人力资源管理提升方案

1、长沙中联重工科技发展股份有限公司人力资源管理提升方案第一章总则第一条企业长期战略目标在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程 机械企业集团。第二条人力资源管理发展战略（一）为什么不得不重视人力资源管理？农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值 主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识 的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核 心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬 息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各 大企业之间的竞争，归根到底是

2、人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织 发展和个人发展的规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才 “选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工 的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人 才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力 资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、 培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资

3、源管理的方向，通 过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理 体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。来自.中国最大的资料库下载（四）人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董 事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力 资源项目。政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关 系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才 培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。服务性：为分公司提供人力资

4、源专业服务。指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的 一致性。分公司人力资源机构特性和定位政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的 人力资源管理的战略和计划；务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调 动和分配，绩效管理的组织和实施，员工关系和沟通等；负责人力资源档案和记录工作。第二章人力资源诊断和评估报告第一条前言目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部 分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但 2000年以前的部分员 工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来 更新速

5、度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度， 在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别 平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到100%，但仍能反映出普遍 问题。第二条人力资源存量诊断和分析I人力资源总体结构分析人员结构构成比例图公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19%H人力资源知识素质结构分析人员学历分布比例图其他,4282, 60%研究生，74, 1% 本科,1"专科,1615, 23%16, 16%人员职称分布比例图高级,196, 3%中级,604, 9%无职称,5893, 82%初级,394

6、, 6%专科以下学历4282人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10% 的人学历层次较低。具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强， 组织倡导学习力度不强。皿举例管理人员管理人员年龄结构比例图35岁以下50岁以上,20, 11%,58, 31%管理人员厂龄结构比例图3-10 年，91,48%按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时 管理人员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。 第三条人力资源管理流程诊断I人力资源内部客户需求调查目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管 理的期许点，以作为人力资源流程

7、改进和提升的依据和方向。调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构 负责人女口：在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门 可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等H公司人力资源管理现有流程分解及分析人力资源规划现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预 算没有真正执行。建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方 向；制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等；人才引进：现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确； 建立校园招聘、联合办

8、学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制；改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学 的多样化的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。建议：通过工作分析，建立岗位说明书，同时明确岗位素质要求，建立体 现公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求，人力资源机构负责面试 通用素质，确定候选人与公司文化与价值观的相融性；用人部门负责面试专业 技能，确定其对岗位的胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性， 倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人 才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责 任人认证管理，确认招

9、聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度， 强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任 力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、 录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使 人员储备、有效淘汰落到实处。培训现状：每年人力资源培训部门发出年度培训需求调查表，作为培训工 作的主要依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和 后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。改进点：缺乏系统的，梯级式的，长期的，与公司战略目标相联结的培训 规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。

10、建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向，确定培训与发展需 求；公司人力资源机构负责公司总体情况的培训，如公司历史，使命，远景， 文化，及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程， 评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。绩效考核现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核 标准需具体化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度 的联系

11、有待强化。建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导，反馈，与跟 踪 第四条 综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 和任职要求。H完善人才引进体系，加强招聘和配置。皿更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。W完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬 领先水平。V更新绩效管理体系。W员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。来自w w w . c n中国最大的资料库下载第三章岗位管理体系第

12、一节总则第一条目的为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。 第二条适用对象本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。第二条实施范围本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、 竞聘上岗、待岗管理。第二节工作分析第一条实施过程通过工作分析调查问卷的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息, 然后工作分析人员在工作分析调查问卷的基础上制定岗位说明书。 第二条分析方法（一）问卷调查法；（二）访谈法；（三）现场观察法。 第三条流程流程说明责任人提出需求1. 人力资源机构于每年12月30日前 提出年度工作分析需求调查表， 由各职能部门、分子公司申报。2. 各用人部

13、门不定期提出工作分析需 求。1.人力资源机构综合分析实际情况， 确定工作分析的目标岗位。1.人力资源机构以问卷调查法为主要 方法（工作分析调查问卷），访谈法 以辅助方法收集岗位的详实信息，个 别岗位采取现场观察法。1. 在确认的工作分析底稿的基础 上编写岗位说明书，并由岗位的 直接主管审核其准确性，反馋至人力 资源机构，人力资源机构对不合格的岗位说明书进行修正。2. 分子公司负责人对下设机构负责人 的岗位说明书进行审核。公司主 管领导审核二级机构负责人岗位。以 下类推。1. 将确定后的岗位说明书发放至 相应部门及岗位。2. 人力资源机构进行存档和更新。人力资源机构 负责人、各用 人部门负责人人

14、力资源机构 负责人人力资源机构 负责人公司领导、相 应用人部门领 导人力资源机构1卩确定目标岗位1r收集岗位信息1r修正岗位说明书理岗位说明书存档L第四条成果应用岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依 据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。第三节岗位编制第一条岗位设置（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、 岗位结构优化、员工负荷合理。（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数 并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审 批后，并公布岗位说明书。第二条岗位编制（一）公司控制

15、人员编制，无正当理由不得任意增加编制。（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位 编制，各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核， 由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成年度人员编制计划后 实施。第三条岗位撤销（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗 位。（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。第四节岗位体系 第一条岗位标准设计：（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理（四）专业层：作

16、为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级 顾问第二条岗位序列设计（一）管理层：如总裁、畐U总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理 培训室主任等（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师（五）技能类第三条 岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）第五节任职管理 第一条原则公司任职管理遵循以下原则：（一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签 定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整， 保持关键岗位人员的工作相对稳定。（二）人岗结合原则：按

17、照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理（三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要 的人员平级流动和晋升。（四）竞争上岗原则：弓I进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职 业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。第二条管理类人员的任职管理管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管 级管理类任职管理。（一）总部管理类人员的任职管理1部门经理的任职管理部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业 绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监 核定入围人员，供总裁参考。2、主任级、主管级管理人员的任职管理主

18、任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名, 人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提 供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后， 予以任命。（二）分子公司管理类人员的任职管理1分子公司部门经理的任职管理分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公 司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资 料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围， 经总裁甄选决定后，予以任命。2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公

19、司部门经理提名、分子公司 总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责 任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资 料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。 第三条职能人员的任职管理辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责， 甄选和录用由拟聘部门负责。第四条营销人员的任职管理辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责， 甄选和录用由拟聘部门负责。第五条技术人员的任职管理技术类人员的任职管理详见技术职务聘任办法 第六条技能人员的任职管理技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人

20、力资源机构负责，甄选 和录用由拟聘部门负责。第六节内部竞聘第一条对象公司总裁以下的所有员工 第二条原则内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发 展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞 聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管 理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选 择的原则。第三条管理主体公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。 第四条方式总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、 竞聘答辩和小组讨论三种方式

21、。其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。资质审查由相应人力资源机构负责。 第五条程序（一）成立竞聘上岗领导小组。（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗 实施方案。（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。（四）申请人领取竞聘上岗申请表申报竞聘岗位，每人每次只能申报两 个岗位。（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、 决定名单。（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。第七节待岗管理第一条适用对象（一）竞聘上岗中落选人员（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员

22、（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限， 不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员 第二条期限待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过 3个月。第三条待遇待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同 等福利。基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。第四章人才引进管理体系人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘 与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔 的质量高，

23、将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与 发展目标。相反，如果人员招聘与选拔的质量较低，或录用人员不符合组织要 求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段 的补充和完善。第一节人才引进渠道建设和管理第一条目的加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。 第二条适用范围适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道第三条渠道定义（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络 招聘方式。（二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与 求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管

24、理 部门统一组织，并按一定申报流程进行。（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影 等影像传媒进行信息发布和简历收集的招聘方式。（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高 级人才寻访的招聘方式。（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘 会，包括专场校园招聘、面试会等。（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外 部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人

25、力资源管理部门基于优化配置、扩大 员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子 公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司 人力资源管理部门统一归口管理。（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司 人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。 第四条管理流程流程说明负责人c提出年度1叟规划2）F1.根据公司年度人力资源（需 求）计划，公司人力资源管理部门 于每年1月30日前提出公司年度 人才引进渠道建设计划。 2公司年度人才引进渠道建设计 戈U内容须涵盖各类招聘渠道，除满 足用人需求外，同时须考虑到企

26、业形 象宣传和人才引进政策的推广。1.将公司年度人才引进渠道建 设计划报人力资源总监审批。1.公司人力资源管理部门实施 公司年度人才引进渠道建设计 划。a）网络渠道：要求省内网络合作媒体 不少于家，制造专业网络合作媒体 不少于二家，综合型网络合作媒体不 少于二家，并由公司人力资源管理部 门统进行信息发布、简丿力卜载。b）外部举存渠道：要求被举存人先到 公司人力资源管理部门登记备案，再 由公司人力资源管理部门酌情举荐 至各用人部门（含分子公司）。c）内部举荐渠道：公司员工的内部举 荐要求先到公司人力资源管理部门 登记备案，再由公司人力资源管理部 门酌情举荐至各用人部门（含分子公 司），特殊情况报

27、人力资源总监批准。d）分子公司自行参加各类招聘活动， 须由分子公司人力资源管理部门填 报中联重科分、子公司招聘活动参 会申报表，由公司人力资源管理部公司人力资源 管理部门负责 人人力资源总监公司人力资源 管理部门负责 人审批年度规划1r实施渠道建设1f门统一调配。公司人力资源 管理部门负责 人e）入职体检、职业病体检机构由公司 人力资源管理部门初步选定，并报人 力资源总监批准。招聘费用管理1. 公司人力资源管理部门归口进 行招聘费用核算和管理。2. 公司人力资源管理部门除构建统 一渠道平台（网络渠道等）以及战略 性人才储备（联合办学等）或经人力 资源总监、董事长批示的个别招聘活 动产生的招聘费

28、用计入公司总支出 外，其它招聘活动产生的相关费用由 各分子公司分担。3. 入职体检、职业病体检费用按人数 进行核算。1. 人力资源管理部门根据产生的 招聘费用或体检费用，和分子公司核 对后编制中联重科分子公司招聘费 用分划报表；2. 中联重科分子公司招聘费用分划 报表经人力资源管理部门负责人审 核后，报财务部；、招聘费用划拨3. 财务部依据中联重科分子公司招 聘费用分划报表对招聘成本进行划 帐。第五条注意事项（一）人力资源管理部门依据各分子公司报名情况安排各类招聘活动，如事 先报名，费用产生后又未参加，人力资源管理部门将依据原报名情况进行划帐；（二）参加各类招聘活动的人员原则上是各分子公司主管

29、级人员，参加人员 应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套 装，否则，将取消其参加招聘会资格。第六条附件附件一：中联重科分、子公司招聘活动参会申报表附件二：中联重科分子公司招聘费用分划报表 第二节招聘面试资格人和责任人管理 第一条目的确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试 的窗口性和关口性。第二条适用范围适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配） 的招聘面试行为。第三条定义（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并 有能力把好进人关的责任人。（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘

30、人和第二主招 聘人，推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新 聘人员、调配人员。（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二 主招聘人，推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、 调配人员。（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人，负责实施专业面试 或监控专业面试试结果，主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新 安排专业面试。职能部门的主面试人设一人。分子公司主面试人设两人。（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经 历等进行考察甄别，并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果 负责。职

31、能部门按每三级机构设专业面试两人。分子公司按每三级机构设专业面试两人。（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景 等基本情况的审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。公司人力 资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。第四条任职资格（一）主招聘人任职资格公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。分子公司人力资源管理部门负责人。（二）主面试人任职资格分子公司负责人或职能部门负责人。资深专业技术人员或高级管理人员。（三）专业面试人任职资格职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。（四）公司人力

32、资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格 证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。第五条流程流程说明负责人)1.各用人部门（含分子公司）向公 司人力资源管理部门申报主招聘人、主 面试人、专业面试人和招聘专干的任职 资格，并由公司人力资源管理部门登记 入档。2.每年至少组织面试人员培训一次。1.招聘员将应聘者推荐给用人部门 前需经人力资源管理部门主招聘人进 行初试或审核材料，要求在审批表上签 署推荐意见（大型招聘会除外）。1.招聘员根据卜达的招聘计划，策 划招聘方案，确定甄选万式，报主招聘 人审核。2. 根据招聘计划，招聘员提前通知专业 面试人作好面试准备，预定面试地点。3.

33、附人才甄选及选聘技术实操手册。1.专业面试由专业面试人和招聘员 共冋实施，其中技能考试须在专业面试 人在场情况下进行，要求签署面试评 价。2.主面试人主要负责监督专业面试工 作以及实施复试工作、重点考察应聘人 的综合素质，同时结合专业面试结果， 确定是否符合岗位要求，并对试用期 限、职层和工资提出复核意见。1.按招聘、录用、转岗、离职管 理程序中录用流程实施录用审批。2.分子公司可参照“招聘人和面试人职 责”流程执行人力资源部负 责人主招聘人招聘员专业面试人主面试人（持证人资格申报J招聘人职责1F面试人职责1（审批录用 ）第六条其他规定（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。（二）坚持亲友关

34、系回避原则。（三）内部和外部推荐的员工，须注明其推荐人。（四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程， 按照公司的用人标准履行职责， 严把招聘关，确保应聘人员符合公司要求。（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符 合公司用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处 分。第三节中高级人才举荐管理第一条目的与意义（一）拓宽人才来源渠道，加速公司高素质人才的开发与引进，提高人才的 质量与稳定性；（二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才 短缺瓶颈；（三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管 理人才，以满足公司对高级

35、人才的需求。第二条举荐范围（对象）中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负 责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、 博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。第三条举荐成功的界定被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人 才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期 满转正并工作满6个月，视为举荐完成。第三条职责公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。 第四条奖励（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力 资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐

36、人试用期满转正并工作满 6个 月后领取。（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试 用期满被委任的为准，具体标准如下表：被举荐人岗位职务、一、奖励标准（元/人）公司执行层领导5000三级首席研究员及 以上5000职能部门负责人、分 子公司二级机构负责人3000各分子公司省级公 司销售或服务经理2000r博士以上学历者1500其他岗位800第四节 中高级人才引进管理办法第一条目的简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入 职的绿色通道。第二条适用范围中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负 责人、分子公司下设二级机构负责人、博

37、士及以上学历以及公司领导特批的紧 缺人才。第三条职责（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。 第四条 特殊补贴标准（一）外地来长住房补贴补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙补贴标准：800元/月，在工资内发放（二）外地来长探亲假和交通费补贴补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销 火车硬卧。第五条过程控制（一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才准备报 到相关资

38、料（包括求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）（二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限 办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中 高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。 若体检不合格，公司暂不予录用。（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参 加，不得推托。第五章绩效管理体系第一节总章第一条绩效考核的意义（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方

39、式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的 积极性和创造性。（二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核 期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在 此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第二条目的绩效目标作为一种激励因素，让员工确切地了解组织对他们的期望，使他 们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情况不断地反 馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证 目标的实现。第三条绩效考核的原则I公开的原则：考核过程公开化、制度化H客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主

40、观因素皿反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取 被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。W时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考 核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第四条绩效考核的周期（一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1-10日，第三 季度为10月8-17日，第四季度为次年1月6-16日；半年考核时间是上半年7 月1-15日、下半年1月6-16日。第五条

41、绩效考核委员会（一）绩效考核委员会职能I组织、实施、监督年度绩效考核工作H委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本 部门绩效考核工作的开展。皿负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩 效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提咼员工工作业绩。W负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开 的开展。（二）绩效考核委员会成员 I绩效考核领导小组组成组长：总裁副组长：人力资源总监组长：各分管公司领导、分子公司总经理、企业营运部门负责人、人力资 源机构负责人H绩效考核领导小组职能成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。副组长负责安排

42、各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并 负责处理考核中出现的突发事件。领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门 绩效考核工作的开展。负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地 开展。第六条适用范围（一）适用于公司除技术工人外所有正式员工，但不适用于以下人员：公司总裁 试用期员工 返聘员工 公司劳务岗位（二）不参加考核的人员月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员 工不参与月度考核。季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工 不参与本季度考核。半年考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它

43、原因缺岗）的员工 不参与本季度考核。第二节绩效考核办法第一条绩效考核的定义（一）绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求 的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况， 是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准备、合理的重要因素。（二）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、 工作态度、能力等级的数据， 是绩效考核体系的基本单位。第二条绩效考核体系结构（一）绩效考核的层次I部门考核：各部门、分子公司，由企业营运部安排组织实施，此处不注 明。H干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级 机构负责人的考核。皿员工考核：除干部范畴外其它

44、员工的考核（二）干部绩效考核内容I目标管理考核：通过将组织的经营目标一级接一级地分解到组织的各个 单位乃至个人，使目标具有可操作性。目标管理考核主要在干部中进行，其中 总裁的工作目标分解到副总裁、分子公司总经理、总监，畐U总裁、分子公司总 经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责人。H部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果， 采取360度考核办法。皿工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定，考核双方签订的结 果性文件。（三）员工绩效考核内容I业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重 要工作的完成情况。KPI主要在管理人员中进行，其中各岗位的

45、KPI指标是由直 接主管从该岗位岗位说明书里提取，分为定量指标和定性指标。H重点工作考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况。皿计划考核：即计划完成情况的考核，在每个半年度动态衡量岗位员工的 努力程度和工作效果。W能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工 作的态度、思想意识和工作作风。第三条干部绩效考核细则（一）目标管理考核I选择目标管理考核的意义：目标管理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安 排工作的轻重缓急以及评估过程控制；可以使考核目标从工作本身转移到工作 成果上。H选择目标管理考核的原则目标具体性：简明、清晰指出要完成的任务指标可衡量性：用

46、具体、可观察到的语句来描述一旦目标，达到会产出什 么不同可实现性：在时间，成本和挑战的可行性时限性：达到成就的具体日期皿目标考核的管理流程：由董事会确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目标，再次分解为部 门目标，并通过持续回馈、辅导和监督使考核主体有效的执行目标。W考核目标的构成与设计考核目标的构成要素援引平衡计分卡概念，主要是财务指标和非财务指标, 财务指标考虑股东怎样看我们、非财务指标主要是客户发展角度、内部流程角 度、组织成长角度。财务指标的设定：从公司整体战略开始，主要从增加收入、提高生产力和降低成本、改善公司对资产的利用角度出发，如:与增加收入有关的指标提咼生产力有关的指标改善资本

47、利用率的指标公司总销售额；人均利 润；新产品的创收等总成本；管理等成本降 低；人均劳动生产率等各项回报率；资产负债 率、现金流；应收帐款周 转期等客户指标的设定：从公司的市场战略开始，明确关键目标市场及对市场的 价值定位，如：收入客户开发客户保留 率客户利润 率广告费用 占销售收 入的比例销售、服 务费用占 销售收入 的比例客户投诉客户带来 的收入；目标市场 内获得的客户回头 购买率等客户利润 率水准等客户投诉 频率；投新客户带 来的收入 比例；目 标市场新 客户带来 的收入比 例等新客户； 目标客户 占总目标 市场潜在 客户的比 例等诉类型； 投诉处理 周期；投 诉处理周 期超过规 定期的比

48、 例等流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发，设定关键的流程指标，如:创新流程客户管理流程生产、供应链等运 营流程客户服务流程业务流程的改进； 确定目标市场未来 的需要、期望；确 认与财务、客户最 相关的关键流程等多类型的市场推广 和促销活动来提咼 市场知名度和市场 需求；竞争对手的 反应；提咼对现有 产品销售预测的准 确性设定各产品的最佳 运营流程；不断改 进产品的生产方 法；考虑与供应链 和生产流程相关的 时间、成本和质量 目标等如何评估售后服务 质量及成本；在售 后服务方面需要哪 些改进，可以更好 地达到公司关键目 标等组织成长指标的设定：组织成长角度是所有目标的基础，有助于其他三个

49、领域的目标实现和业绩提高，如：培养核心能力获取和使用信息能力改善公司文化促进战略 实施战略分析和实施的综合 能力；关键员工的能力发 展等展等对增加信息透明度与工 作效率方面的力度；发送 职能方面的信息系统；加 强战略决策方面的信息 系统等改变员工谈话内容、决策 方法和工作重点；倡导着 眼于战略目标、公司文化 的思想、方式等V目标管理考核各指标权重比例财务指标客户指标流程指标组织成长指标60%20%10%10%（二）部门满意度考核I部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成绩。H在每个季度考核时，由人力资源机构收集各部门满意度评分结果并进行 汇总处理。皿人

50、力资源机构对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经 人力资源总监书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核 原始资料。（三）工作绩效合约I工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目标，由考核双方经协商后 互相签订的业绩承诺书，期限一般为壹年（每年1月1日-12月30日），每半年进行一次考核。H工作绩效合约的标准作业年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中考核期审查工作进度从发展角度考虑更改绩效行为年未考核评估工作绩效合约完成情况 皿考核双方的职责考核方责任直接主管责任共同责任草拟目标，并解释他们如何与公 司战略计划相联系；草拟目标规 划并在最后定稿后签字，交给主 管在公司战

51、略计划的基 础上为每一位下属草 拟目标；回顾以前的 目标规划并签字参加部门会议，讨论 战略计划；参与一对 一计划会议IV工作绩效合约要素构成目标管理考核部门满意度90%10%W附件：工作绩效合约样本工作绩效目标确定审核单第四条 员工绩效考核细则（一）总述业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及 工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值上。业绩考核包括KPI考核与重点工作完成考核两项内容。KPI （key process indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。（二）关键业绩（KPI ）指标考核I选择KPI的原则前期预见性：KPI指标与岗位职

52、责直接配套，具有固定和可预见性。结果导向：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的 工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选， 最终确定KPI指标。可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益。少而精：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩 产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容。II KPI体系制定和修改 KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、 权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标。确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出

53、主要 工作。进行全国考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，并根据岗位调节定量和定性指标在整个工作业 绩考核体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。营销、生产部门员工 的考核指标以定量指标为主，职能部门员工的考核指标以软指标为主。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI指标。公司KPI体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向 沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部 流程管理、市场及发展与创新等方面）初步确定被考核人的KPI指标，并由

54、部门负责人核准后，将结果提交考核委员会审批通过。公司的KPI体系每两年修订一次。皿KPI考核体系构成考核标准：对KPI的考核标准作以说明。 KPI权重：根据组成某岗位的KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定 各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主。（三）计划完成情况考核I总述为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核 难度和考核成本，除了使用 KPI指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核 期内非KPI工作完成情况及工作过程中的表现做出评估。具体包括针对员工的 考核期重点工作完成情况、计划外工作完成

55、情况，以及计划内未完成工作的原 因和解决办法等内容。H考核期重点工作完成情况考核人力资源机构牵头组织工作计划编写工作，各部门主管在本年1月初填写年度工作计划书及考核表，并与分管领导协商确定本年度工作计划内容和 要求。计划书原件交人力资源机构存档，复件由部门主管查存。在考核时间内 人力资源机构统一组织考核。（四）能力、态度考核能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现 的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度 做出评定。工作态度是对某项工作的认知程度及以此付出的努力程度，它是工作能 力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作 态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作 主动性和责任心等等；能力、态度考核方式考核人综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项能