万达集团企业能力与核心能力分析

1、大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级 酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理 能力等组成。以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。Strengths 形成了一条强有力的产业链产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式全新公司的优势集团公司的支持与实力多元发展Weakness资金链隐忧孵化期过长导致资金链紧张以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities进军电商通过商业地产打开金融渠道政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推

2、动商业地产、酒店和文化 旅游的发展Threats千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如白货公司领域 来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、 银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、 巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。四是 地方性百货公司。潜在进入者的加入，房地产有苏宇，白货领域有如乐福超市、沃尔玛超 市、永辉超市等等部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；百货方面有天猫，京东等电商。so战略通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展

3、网上营销模 式 城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为 主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力 推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造 具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的 空间。 WO战略以售养租模式改为租售并举前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行， 这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务， 亦可开发金融衍生产品。ST战略不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负

4、 责，审计部亦直接向王健林负责。商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面 可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其 地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店WT战略多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强 大之后可以多注重研发。企业核心能力的分析全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如 果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式 的再造。 很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年 的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且

5、来的这么快呢？主要是我们 在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金 融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社 会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带 管理的。在中国是找不到这种模式的。自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新， 文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、 商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法 追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台 机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人

6、都是一种口味。第二.不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以 卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉 得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者 让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新， 这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的 万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一 起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式 的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特其至别人没有办法模仿的核 心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也

7、有做商业 地产的儿家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。基准对象：龙湖地产有限公司基准内型：过程基准万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项年招聘高管数 量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。目前，万达集团人资部编制约为30人左右，副总7人，每人带2、3 个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作， 3I'M有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的 猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的 副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。首

8、先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问 的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要 求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项H体量、 业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的 价格；人资部对成本总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资 部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很 高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如, 项LI总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务 副总裁，3个人同时压力面试。而且万达人资部是少有的集团直属

9、部门，放权很大。人资部的架构方面, U前万达成立了子公司，把项H开发、酒店建设公司.商管公司合并为商业 地产股份公司；集团设人资副总裁总经理副总经理经理。万达每年新开 20多个项口，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年 都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万 达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项H是执行层，不是决策层，万 达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务也有很多人进万达就 是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人 员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位, 所以，万达大量的招聘，

10、内部人员大量流失，属于不对称吧。第二，万达录人一般会釆用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任 发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了 7位经理，U前就剩下2 个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万 的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到 24个月了，但是速度还是很快。万达上半年成本部据说被人挖走了 6个经 理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的 人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应 不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成 万达人的能力。万达定期会

11、对自己公司的情况做总结，编写成PPT,给猎头 学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。龙湖地产总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普 通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，工作强度比万达还要高的 多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有儿个笑 话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3 个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常 的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达 有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务 部一起来的，采用的是一票否

12、决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人 的理由。龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则 是在各个公司。龙湖面试有2轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经 理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前, 人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字 说明业绩），比如，某个项口，结算得知精装标准是2000元每平米，其中， 地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少； 因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人 资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责， 即使

13、是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。万达去年新拿了 30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作 为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅某些公司运作入 万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项暂停拿地。大家知道, 龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3 年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR很擅长做体系，：精细度比较 高只是不知道实际效果如何。人资部代表企业的水平，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要 想从优秀到卓越，幕的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家 可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负

14、面的动力，失败是负面的 阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是 负面了。列外，龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重悄商，要求高管不 止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高, 龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆 平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地 的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们, 提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大 关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够 多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护 银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项U紧急，所以及时的融资 是很重要的。万达招聘，要求