员工培训计划实施方案

1、员工培训方案实施方案 为深入贯彻落实集团公司教委xx年职工教育工作会议和矿党委xx年工作会议精神，大力实施“科教兴企”、“人才强企”战略，进一步加大对人才、创业人才、专业技术人才和特种作业人员的力度，特制定夹河矿职工教育培训工作方案。 一、工作目标 1、xx年培训人数4800人，到达在职职工总数的80%。 2、在职干部继续教育人数200人。全矿干部培训要确保在职人数的80%以上。 3、学历教育150人，专、本科毕业70人。 4、等级工培训650人。其中培训高级工300人，中级工350人。 5、工人培训要全面完成集团公司下达的各项培训方案，煤矿四级培（复）训2000人，煤矿三级培（复）训200人

2、，通用工种培（复）训250人。 6、入井人员平安资格证持证率、特种作业人员和平安生产管理人员持率均要到达100%。 二、工作重点 （一）干部教育培训 1、学习贯彻党的十六届四中全会精神，全面落实集团公司和矿党委年度工作会议精神，坚持和完善党支部学习，加强党风廉政教育，深入开展两个条例学习贯彻活动。 2、组织平安、生产、经营管理人员参加外委培训，选派矿级干部参加高层管理人员研修班。 3、加强专业技术人员对煤炭平安生产方面的新技术、新工艺、新设备、新知识的培训。外聘专家、学者来矿讲学或专题辅导；组织选送外委培训；分专业按步骤对工程技术人员开展自主培训，确保技术管理的先进性。 4、开展紧缺专业学历教

3、育。根据矿井开展的需要，选送相关人员参加集团公司组织的工商管理、工程、机电、房地产、物业管理、采矿工程、通风与平安等专业的学历教育。 5、围绕集团公司“走出去”的开展战略，积极开展工程管理培训，使各级管理人员能更好地适应市场和企业开展的需要。 （二）工人培训 1、煤矿四级复训。按一般专业工种的培训时间，有方案地组织相关人员进行脱产和业余培训，对小皮带、小绞车等18个工种计2050人进行资格证年审。 2、煤矿三级和通用工种复训。完成集团公司复训方案，采掘电钳工等13个工种208人，电工等5个工种247人。 3、等级工与学历的“双证”培训、考评、取证。其中高级工与高中学历培训、考评、取证130人，

4、中级工培训、考评、取证250人；生产和辅助单位班组长、生产骨干“双证”班方案培训40人；采掘电钳工“双证”班方案培训50人，外委培训高级工40人；自办涉爆、车工、采掘电钳工、瓦安员等中级工培训班5期，方案培训250人。 4、工人技师评聘。组织人员参加集团公司工人技师和高级工人技师的评聘和在岗工人技师的年度考评。 5、新培训放炮员、采掘电钳工等专业工种人员450人，方案自主培训350人，举办培训班8期，认真做好考核发证工作。 6、适应性培训。对从事一线作业的采掘电钳工、瓦安员、放炮员等采取分阶段的平安专业知识培训，定期组织考核。 7、建立团队学习室。在采煤、掘进、机电、通防等专业中建立团队学习室

5、，实行首席工程技术人员导师负责制，通过学、考，培养出一批专业技术能手。 8、开展职工岗位练兵和技术比武活动。以党支部为单位开展岗位练兵活动，岗位练兵人数占职工总数的50%。矿组织16至20个专业工种的矿级技术比武，确保专业工种人员的参赛数在60%以上。 9、实行职工技能培训“cba考评递进制度”。建立职工技能cba递进培训考核体系，重点开展技术等级达标和职业资格取证晋升工作，提升职工队伍综合素质。 三、具体要求 1. 要高度重视职工教育培训工作，加快高素质职工队伍建设。进一步完善“培训（培养）、考核、使用、待遇”一体化的鼓励机制；各单位要认真落实夹河煤矿平安教育培训工作领导及部门责任制；政工部

6、、安监部等部门要各司其责，发挥优势，协同作战，开展分级分类、有针对性的教育培训，并认真做好日常考核发证、检查催促、奖惩和培训资料的计算机管理等工作。 2、要突出平安培训和创业开展工作重点。根据平安生产和创业开展实际，把增强全员平安意识和提高职工平安技能作为年度培训工作的重点，认真细致地抓好职工持证上岗培训，超前做好“走出去”人员的平安资格培训，以高度的责任感和紧迫感加快职工职业技能鉴定和等级工培训，确保“技能振兴行动方案”落实到位。 3、充分发挥首席工程师和专兼职教师的作用，围绕各专业技术特点，有针对性组织教学，在团队学习中积极实施“传、帮、带”，培养一批首席和生产技术骨干。 4、创新职工教育

7、培训机制和工作方法。职工培训考核试行学分制，参培工人按相关规定要求修满学分的，享受相应的政策性待遇；达不到规定学分的，要求限期修满，并给予相应罚款。要继续贯彻iso10005标准，标准培训过程管理，做好需求调查，确定培训工程，优选培训教师和教材，推广应用先进的教育理念、技术和手段，不断提高培训质量和效益。 公司员工培训方案范文xx-08-29 8:58 | #2楼 一、公司已有培训体系与人员结构 1.公司三级培训体系如下所示： 一级培训 内容：具有共性的培训。 具体任务： (1)新员工进厂培训; (2)整个公司方案进行的培训a; (3)二、三级培训做不了的培训; (4)关键岗位培训b。 组织者

8、：公司的资源部 培训量：大 师资：由人力资源部统一任命，比拟标准 二级培训 内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 具体任务： (1)本部门系统的人员工艺、技术培训; (2)公司下达的培训任务; (3)职工的岗前培训。 组织者：各部门、各分厂 培训量：中 师资：师资选择不很标准，稳定性较差 三级培训 内容：重点是针对操作工人进行的。 具体任务： (1)一般人员的上岗培训; (2)公司下达的培训任务。 组织者：各部门、各分厂 培训量：小 师资：师带徒，标准性就更弱 种类：各级培训都有根底培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或

9、者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，那么由公司派出学习与培训。 教材：局部是公司自己编写的，局部是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，那么因各个教师的取向而定，相互之间差异性比拟大。 注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。 b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。 对公司已有的培训体系有以下说明： 培训方案的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训方案，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与开展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培

10、训方案。但在执行培训方案时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。 公司还与安徽大学合作，建立*经济学院与*未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。 2.*公司人员分布 公司决策层9人(公司一级领导) 公司中层管理人员132人(公司各职能部门管理骨干与管理人员) 车间主任26人(各车间的正副主任) 车间班组长99人(各车间的正副班组长) 车间管理人员27人(车间里的事务性管理人员) 科技人员114人(研究所的研究人员与车间的技术员) 销售人员340人(销售公司的人员、内勤50、外勤290) 售后效劳人员91人(维修人员、内勤50、外勤41) 一线生产工人

11、2395人(生产线的工人) 重要铺助技能岗位242人(锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等) 合计：3475人 二、公司已有培训存在与面临的问题 (1)公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了*，*将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入*后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中局部车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成局部新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有

12、效的培训，以使这些人员完全融入*的文化之中。 (2)公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 (3)

13、中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率;但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行mba课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训本钱太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 (4)销售人员常年在外且分散于全国各地

14、，一局部是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一局部人那么是进入公司后直接进入销售岗位的。第二局部人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的; 他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与*文化的教育，对*还没有深入的体验与认识，对*文化的认同还比拟浅，就又被派往全国各地，常年在外，根本上很少回来，因而缺少对*本部的深入了解与感受的时机。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训;但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的

15、知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训;这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些 工作习惯，还有些销售员那么有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了 影响。 (5)技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块那么是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高;新进来的技术人员那么需要从根底的东西开始进行培训。 在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想;有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。 (6)公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了;所以现在的方法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成