企业价值链成本管理与企业竞争优势

1、摘要近年来，随着经济的飞速发展，企业生产流程与管理方式越来越系统化，如何利用有 限的资源创造更多的经济利润成为了众多企业竞相追求的a标，成本决定着产品的价格与 企业的生存能力，于是成本管理在企业塑造自己的竞争优势的过程屮就显得尤为重要。因 此，对企业成本竞争优势的研宄具有一定的学术价值和现实意义。本文通过分析价值链的结构与组成，研宄基于价值链的企业的成本管理的特点，并通 过swot分析方法分析了价值链成本管理可以为企业带来的竞争优势，结合丰田汽车的案 例，最后得出价值链成本管理的优势以及未来的发展方向。追求经济效益、使股东利益最大化是大多数企业生产经营的根本a的，要达到这个a 标，首要任务就是

2、提高企业的利润率。在市场经济体制下，成本控制是企业达到a标利润 率的重要环节，因此企业成本管理的有效与否对企业今后的发展起着重要作用。在汽车行 业屮，越来越多的企业将成本列入竞争的决定因素屮，各企业也都在利用不同的方式降低 成本，如通用汽车从年开始将其在印度的零部件采购额增加三倍，以此來降低成本，还包 括裁员、海外设工厂、精简a部构架等；美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产 来降低成本；现代汽车提出了平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降 低成本。本文围绕基于价值链的企业成本管理优势重点阐述了以i几个问题：首先，诠释丫企 业价值链的意义以及价值链管理的容，分析了价值链管理对

3、企业竞争优势培养的重要意 义；其次，利用swot分析方法，分析得出价值链成本管理为企业的发展与竞争带来的优 势；最后，以丰田汽车为例，讨论了价值链成本管理在汽车行业屮的应用，以及在实际屮 为现代企业的发展带来的竞争优势。本文的贡献与创新之处在于，对基于价值链的成本管理进行了深入的分析，并结合丰 田汽车，阐述了价值链成本管理给汽车行业带来的竞争优势。（一）选题背景及研究价，成本管理是企业创造顾客价值、实现企业目标、增值股东财富的一个重要环节，也是 企业能否在竞争中超越对手的决定因素。传统的成本管理模式将目标限定在降低企业生产 成本的范围，忽略了在企业运作流程中其他环节的成本，由于这种管理模式不能

4、全面分析 企业成本，越来越不适应现代企业的竞争，因此将成本管理与企业的价值链和结合，把这 种将目标成本管理与竞争优势相结合的管理方式渗透到企业的每一个方面，才能在获得成 本上的竞争优势。随着全球经济一体化，社会分工越来越细，经营环境和管理模式的巨大变化使得企业 的价值链逐渐向外渗透，与其他企业之间通过价值网联系得越来越紧密，如何优化企业的 价值链管理并通过价值链来发展自身的竞争优势决定了现代企业能否在众多竞争者中脱 颖而出。因此，对于企业的成本管理，只有将其融入到管理过程与业务活动之中，与企业 的价值链紧密结合，冰能更好的发展企业的竞争优势，创造体现顾客价值增值的企业核心 竞争力。另一方面，控

5、制成本需要全体职工的共同参与，需耍培养职工的成本意识，将管 理渗透到企业的每一个环节中。本文从价值链出发，利用swot分析方法分析了基于价值 链的成本管给企业发展带来的的优势，以丰田汽车为例具体分析了价值链成本管理在汽车 行业的应用，是如何帮助培养企业的核心竞争力，进而实现长期目标的。(二) 国内外相关文献综述1. 价值链的国内外研究现状后来经过迈克尔波特教授整理和价值链的思想最早由美国麦肯锡管理顾问公司提出, 系统化。迈克尔波特(michael e.porter, 1985)在其著名的三部曲之一竞争优势一书中对价值链的概念给予了清晰的定义，并提倡通过价值链的分析来帮助企业发展并保持竞 争优势

6、。波特汉斯(peterhines, 1998)从价值实现的角度出发，认为价值链是“集成物料 价值的运输线”，企业需要一顾客需求为导向，一切活动已满足顾客需求为前提，利润就 会自然而然的在其中产生。美国mercer顾问公司的亚德里安斯莱沃斯基 (adrianj.slywotzky)profit zone(1998) 一书中首次提出了价值网的概念。在逐步细 化的专业分工以及全球经济一体化的背景下价值网的概念己发展成了当前研究跨国生产 经营活动开展和利益分配的有效分析工具。杨林(2002)指山了传统价值链理论的存在的 缺陷，提出虚拟价值链理论才能适合现代企业竞争环境。洪江涛和黄沛(2011)运用微分

7、 博弈分析了价值链的主导企业进行价值链协同知识创新的动态决策过程，并通过对比四种 不同情况下价值链上协同知识创新的决策结果,得出了一种帕累托最优的价值链上协同知 识创新的情况。王季和郭彬彬(2012)提岀了价值链上的7t放式运营，对企业在价值链 各环节中，与其他合作者的运行机制提出了一个综合性的框架。鲁桐(2013)提出了可 持续价值链，指出企业应该从发展战略和经营模式的角度探索面向未来可持续发展的解决 方案，才能其巩固市场竞争地位、开发新的竞争优势的战略。®2. 企业成本管理的国内外研宄现状成木管理产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期。robin cooper，et al. (

8、1984)创 立了作业成木计算。我国会计学家杨纪琬教授(1980)提出了成木管理的七个环节和成木 核算分块论思想。乐艳芬(2008)在战略成木管理一书中系统地介绍了战略成木管理 的概念、理论和操作技术，详细地解释了成木管理是如何在企业实施战略目标的过程中发 挥其作用。陈嘉莉(2008)提出战略管理是企业持续竞争优势的核心，而成木是战略的关竞争战略1980年出版，己经再版/ 53次，并被译为17种文字。该书主要研究的是一个企业如何冰能创造和保持 竞争优势。该书与迈克尔波特的另外m部经典著作竞争战略和国家竞争优势和合称为竞争三部曲。洪江涛，黄沛.企业价值链上协m知识创新的动态决策校型j.中国管理科

9、学，2011, (08)： 130-136 ®三季，郭彬彬基于价侪链的开放式创新运行机制研宂|儿经济与管理研究，2012, (09)： 122-125 ®鲁桐.叫持续价值链：一个新的解决方案fjl.学术研宂，2013, (08)： 63-72键，只有形成战略成本管理企业冰能在竞争中取胜t胡适和蔡厚清(2010)提出企业要将 精益思想贯穿于成本管理体系中，并加以优化，冰能适应现代化的生产。a杨尧均(2012) 分析了战略成本管理如何为企业带来巨大的经济效益，指出了没有一种成本动因是企业唯 一的成本决定因素，各种成本动因往往都是动态的、错综复杂的存在形式，企业只有不断 地改进成

10、本管理战略，才能竞争中取胜。刘天楚(2013)指出了企业将数字化责任成本 管理与国产erp软件相结合，可以在低成本、高效率、高精度的前提下使企业真正幵展 成本核算。®3. 基于价值链的成本管理的研宄现状peter drueker (1998)认为企业想要在全球竞争中取胜，就耍了解相关的整个价值链 成本，并与处于价值链上的其他合作方共同控制成本。jennifer pellet (2003)指出价值链 应该从供应源头发展到最终顾客，其间的每一环节的优化对降低成本都有很重要的作用。 刘秋生，金晓扬(2006)提出由于外界环境发生了巨大变化，企业需要将价值链理论引入 成本管理，构建价值链成本

11、管理理论框架郑秀芳(2009)从不同的角度对价值链上各 价值活动的成本进行分析，通过成本动因的分析进而采取措施降低各个环节的成本，提高 企业以及整个价值链的核心竞争优势。徐静宜、耿小超(2011)分析价值链与作业成本管 理相融合的成本管理方法，使企业能够在宏观和微观层次伞面掌握企业的竞争优势和成本 形成的状况，从而制定有效的应对措施' 王京伦(2012)提出企业在制定成本战略时， 应培育企业的行业价值链位置关系，使企业取向初始价值链节，增加企业的行业竞争优势， 降低成本。通过分析供应商和经销商在价值链中的位置，得出他们的价值链结构，从而逐 步改善企业与供应商和经销商的价值链关系，最大程

12、度的降低企业成本。4. 当前研宄现状述评企业价值链成本管理、价值链管理等方面的研究有很多，也颇有成效，为本文研宄奠 定了良好的文献基础。企业的竞争优势的发展是与企业的价值链的管理紧密结合的，而耍 使企业的成本管理在同行业中获得优势，就不可避免地要将价值链与成本管理相结合。本 文主耍是在现有的研究基础上对价值链和成本管理的一个分析与整合，并以丰田汽车为 例，具体分析了基于价值裢的成本管理存在的优势。(三) 本文研宄思路及写作框架木文主要分析了企业的成木管理对于企业在竞争中的影响，利用swot分析法方法分 析了价值链成木管理对企业竞争优势的发展所起的推动作用。然后以丰w汽车的成木管理嘉莉.价值链分

13、析是战略成木管理的核心fjl.经济管理，2008, (21-22)： 125-130 胡适，蔡j7清.精益生产成本管理校式在我国汽车企业的运用及优化j.科学进步与对策，2010, (16)： 78-81杨尧均.企业战略成本管理应用探讨j.生产力研究，2012，(07)： 212-213刘天楚.企业数字化成本管理研究j.经济纵横，2013, (05)： 61-63刘秋生，金晓扬.构建s于价值链的成本管理理论框架.j财会月刊，2006, (23)： 17-19狳静宜，耿小超.战略成本管理的应用一一价值链分析与作业成本管理的融合ui.生产力研究，2011, (07) j88-191 ®王京

14、伦.基丁价值链的企业战略成木管理研究jk中国商贸，2012, (16)： 152-155止基础设施（财务、1十划等）1 1zv人力资源管裡1 15jf 52采1购：1进料后勤生产后勤销售售后服务 ay支 持， 性 活 动基本活动面展开讨论为例，分析了以价值链活动为基础的企业成本管理的优势，将企业成本管理和控制与企业 的竞争优势相结合，分析了价值链成本管理在竞争中存在的优势，主耍在价值活动、内部 价值链和外部价值链这三个方一、价值链的定义与价值链的管理（一）价值链的定义及 其基本内容企业价值链是1985年美国学者迈克尔波特提出的。波特认为价值活动是企业从事的 在经济上和技术上有明确界限的各项活动

15、，这些活动包括了从原材料到一系列最终产品的 全过程以及对产品其辅助作用的各种活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些 相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，价值活动与边际利润共同构成了企业的价 值链。企业的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类（如阁1:波特价值链）。基本 活动是指与产品的原材料购买到售后服务这一系列生产流程直接相关的各项活动，包括： 进料后勤：包括原材料搬运、仓储、库存控制、配送、车辆调度等与接收相关联的各种 活动。生产：包括如机械加工、设备维护、检测、包装、组装等与将原材料转化为产成 品相关的各种活动。发货后勤：包括库存管理、车辆调度、搬运等与集中、存储和将产

16、 品发送给买方有关的各种活动。销售：包括广告、促销、帘场开发、渠道建设等与提供 购买方式和引导客户进行购买相关的各种活动。售后服务：包括安装、维修、零部件供 应等在产品售出与提供服务后以增加或保持产品价值有关的各种活动。支持性活动主耍在 产品生产中起辅助作用，支持基本活动的正常运行的价值活动，包括采购：指购买用于 企业价值链各种投入的活动，既包括原材料的采购，支持性活动相关物料的采购。研宄 与开发：包括企业在生产和管理中的涉及到的例如管理系统、程序开发这样的技术活动， 它存在于每项价值活动中。人力资源管理，包括涉及人员管理的各种活动。人才是企业 竞争优势的一个重要构成部分，人力资源的管理不仅仅

17、对价值链运行起着重耍作用。企 业基础设施：是指支撑了企业的价值链条的各种管理制度和设施，相当于一个企业的先发 宪法。如：财制度、奖励提成制度等。图1波特价值链（二）价值链管理如今由于科学技术的飞速发展，物质生活的h益丰富，消费者对产品的需求也日趋多 样化，企业之间的竞争愈演愈烈，于是为了提高经营效率和效果，不同企业间的社会分工 开始逐步细化，一条价值链不在只是完整的存在于一家企业中，而是逐渐地被分解，然后 再被重新整合到其他企业的价值活动中。一个企业如果要在激烈的商战中谋求生存和发展，持续获得经济流入，就必须拥有自 己的核心竞争力。由于每个企业（尤其是中小型企业）拥有的资源是有限的，不可能独立

18、 完成一个产品的整个完整的生命周期以及辅助生产的过程中所有价值活动，而且要发展核 心竞争力，企业就必须将有限的资源投入到核心业务中，对于非核心的业务，企业必须限 制资源的输入。于是许多的企业通过外包、外购的方式来减少在非核心竞争业务上的投入, 以提高资源配置的效率。一家企业的价值链就通过外包。外购等方式开始渗透到其供应商 和消费者的价值链中，多个产业价值链相互交织在一起，逐渐形成价值网。不同企业的价 值链在这个庞大的价值体系中经过分解、整合与重组，最终使得不同企业价值活动环环相 扣，紧密相连，企业对这个链条的管理决定着企业为顾客创造价值的大小和竞争优势的高 低。价值链管理，顾名思义是对价值链中

19、所有价值活动的管理。由于价值链是价值增值活 动的组合，如何在价值活动中企业带来价值增值，就是价值链管理的主要目标。价值链管 理的主要方式是通过创造一个价值战略，一方面优化资源配置使每个环节都能在价值增值 中发挥最大的效益，另一方面，使链中的活动之间能完美配合，达到无缝连接。企业价值链成本管理与企业竞争优势由于企业价值链管理涉及到的流程包括企业内部的活动，也包括供应商、客户等外部 关联方的相关活动，因此价值链的提出使企业管理理念从局限于内部的管理转向对外开放 的管理，也使得成本控制的范围逐步扩大。基于价值链的成本管理，要求企业跳出单纯的 内部管理，站在整体战略的高度来考虑企业的成本，它将创造价值

20、与成本水平控制配合视 为增强企业竞争力的手段，将成本管理视为创造顾客价值和劳务管理的必要活动，管理的 目的不仅仅是降低成本的绝对额，而是与整个价值链结合，降低相对整体水平。®（一）基于价值链的成本管理模式如今，先进的科学技术使得大量的人工被机械代替，人工成本很大程度上开始被制造 费用代替。很明显，传统的成本分配方法导致了大量的成本的不公平分配，已不能为决策 提供正确的会计信息。®饶晓秋.价值链成木管理优势分析ml.财会通讯，2007, （11）： 61价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体 系。在价值链成本管理中，成本的划分不再是简单的依

21、赖于成本计算对象，而是通过价值 活动来划分，在不同的活动中确定成本动因，进而在源头上控制和管理成本的发生。这是 一种更具针对性的成本划分方法，降成本管理的重点放在对价值链和竞争优势起关键作用 的环节，保证资源的合理分配。01. 价值活动的成本管理价值链内部的价值活动管理是价值链成本管理的基础，其关键在于通过分析各个价值 活动的增值情况，区分增值活动和非增值活动，利用作业成本法分析成本动因，然后重新 进行资源配置的调整，对于增值活动可以考虑分配更多的资源，而在非增值活动中尽量削 减开支，改变成本驱动因素，从而优化内部价值链。但是如果忽略了各个作业之间的相互联系，单纯地在一个价值活动中降低作业成本

22、可 能会全局的管理，导致产品价值的下降，最终导致企业竞争力的降低。因此，价值活动管 理的前提是需耍对价值链有一个整体的把控，通过对价值链的分析找到企业竞争优势和价 值增值环节，削减非增值环节的而能费用，对企业资源进行战略性整合和集中配置，营造 竞争优势。同时对单个价值活动进行成本价值分析，提高资源利用率，实现投入、产出等 方面的价值增值。2. 外部价值链的成本管理企业的外部价值链包括有产业价值链和竞争对手价值链。随着全球经济一体化，同一 产业上的各个企业之间的分工越来越明确，许多公司己经意识到他们与制造商、供应商和 最终客户之间的协作r益加强，只有与外部的合作者共同制定成本管理战略，冰能降低供

23、 应裢中的多余成本。由于不同的价值活动构成了价值链，也就是说价值链代表了一个庞大的价值系统，他 们包括供应商、经销商、运输、消费者、企业等等，而企业的成本也来源于这些关联体， 所以企业在制定成本战略时必须考虑到其外部价值网中的合作者，利用价值链理论来分析 成本战略的有效性就会更加伞面完整，使得企业的战略决策更加有优势。通过价值活动 的分析揭示企业竞争力的成本因素，并制定相应的战略，以保证企业竞争力是外部价值链 管理的主要目的。企业可以与价值链上的其他企业就成本管理进行协商，通过议价与费用控制达到双赢 的效果，同吋取得合作方的信任。只有当价值链上的所有合作者都开始关注自己与其他合 作方的成本时，

24、大家冰能够达成共同的奋斗目标，齐心协力降低整个价值链的费用和成本。 但是，要达成这样的共识就需要所有的合作方都能充分理解责任会计管理系统的知识，并 采用相应的成本管理方法，所以必要吋可以给供应商和客户提供相关的培训。与价值链上®超筠.企业价值链成本管理的内涵及运用j.经管空间，2012, (09)： 101-103 陈洁.价值链成本管理之优势及在作业会计屮的应用儿现代财经，2006,(06): 76-79 王京伦.基丁价值链的企业战略成木管理研究jk中国商贸，2012, (16)： 152-155的所有合作方签订协议，共同决定由哪一个公司来执行价值链上的某一特定的环节成本最 便宜，进

25、而在整体上控制成本。外部价值链成本管理的关键就在于企业能够将价值网中的合作者联系起来，结合各自 的发展规划与资源现状，来制定能使价值网整体最大限度增值的成本管理战略，让合作者 都互相理解各自的费用和利润目标，在决策时就能达到双赢的效果。同时，在进行成本管 理时要区分价值网中的战略伙伴和非战略伙伴，与战略伙伴之间的合作成本主耍进行控制 与合理分配，与非战略伙伴的合作成本则重在削减和降低，这样既确保了外部价值链上各 企业的连续，又在最大程度上控制总成本，达到资源的合理分配。3. 内部价值链的成本管理内部价值链成本管理实际上就是作业成本法与价值链理论相结合®。企业生产管理的 所有价值活动如

26、同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能，企业将成本在整个价 值链上根据不同价值活动所占比例来进行分摊，从而能够通过分析比较价值链上的成本分 布来找寻减少费用和控制成本的突破口。而且，有一些正处于增长状况但是占比例很小的 价值链活动，在进行成本分配时，很容易被忽视，例如：网络系统、自动化系统和决策支 持化系统等等非直接成本，这类成本在企业发展初期很容易被忽视，但随着企业的成长， 它们在总成本中占有的比例会越来越大。而把价值链成本分析方法应用于成本管理将改变 这种现状。另一方面，内部价值链的管理强调时间的价值，消除不增值的时间，缩短产品 的生命周期，也是提升企业竞争力的重要途径。（二）企业竞

27、争力的swot分析swot分析方法是以企业内部特征与外部环境为基础，对企业整体态势做岀分析，包 括企业自身的优势（strength）、劣势（weakness）和外部的机会（opportunities）、威胁（threats）。 对于企业竞争力，可以先将影响竞争力的因素按照优势、劣势、机会和威胁分为四类，按 照轻重缓急罗列在swot矩阵中（如表1所示），从而能够直观简明地了解企业的竞争优 势和劣势，使得企业的管理者能够清楚的知道企业所处的竞争地位，从而能够把握现在和 未来的战略决策的方向。swot分析的具体内容随着全球经济一体化和消费者需求的多样 化，企业所处的环境曰新月异，变化得越来越快，而企

28、业要向始终保持自己的竞争优势， 就必须时刻把握环境的变化动向，准确分析环境的改变对企业带来的威胁与机会。同时， 果断采取措施、制定相关政策，削弱不离趋势、把握机会，才能在竞争中持续保持优势。另一方面，企业在把握环境变化的同时，也要检查自己弄得优势和劣势，与时俱进地 调整自己的资源组合，化劣势为优势。而优势与劣势的确定，就需要企业将自己与竞争者 进行详细地比较与分析，逐一对比价值链上的每一个环节，站在客户的角度发展优势，站 在竞争对手的角度分析战略。竞争优势的保持需要时刻关注竞争对手和消费者的反应，并 及时作出正确的应对措施。凌翊.基丁价值链优化的作业成木管理探究j.商业会计，2011，（20）

29、： 6-8(三) 结合swot分析结果制定价值链成本战略在swot分析中找出的各种变化因素对企业的影响并不是孤立的，管理者只有把这 些影响因素相互结合起来分析，找出优势与劣势、威胁与机会的相互转化的方法，优化价 值链的管理，才能在环境变化屮保持和发展自己的竞争优势。价值链涉及到y企业由内到 外所有的活动，基于价值链的成本战略能使得成本的管理渗透到企业的每一个运作环节， 进而将成本控制发展为自己的竞争优势。1. swot矩阵在通过swot的分析因素之后，企业需要对每一类因素进行打分，并分别计算出四种因 素加权平均分，最后通过比较，确定企业fi前所处的象限，并制定相应的策略。企业可能 会有的发展战

30、略的选择有4种(1) so组合so组合即优势一一机遇组合，是指当企业的机会与优势互相适应且一致时，企业就 可以最大限度地发挥内部优势，在竞争屮超过对手。机会是相对而言的，只有当环境与企 业发展统一时，才能称之为机会，这也就需要企业能够敏锐地捕捉到外部环境改变给自己 带来的有利面，而且对自己的特点有足够的了解与认知。(2) st组合st组合即优势一一威胁组合，是指当外部环境阻碍了企业优势的发展时，无论相对于 竞争对手有多大的优势，都很难得到发挥。(3) wo组合wo组合即劣势一一机遇组合，是指当企业|a)部的资源特点不能与外部环境很好的契 合时，企业的优势就不能完全的发挥和利用。在这种外部环境下

31、，企业的a部资源如果不 能得到改善，优势就会变成劣势，阻碍企业的发展。(4) wt组合wt组合即劣势一一威胁组合，当企业在竞争屮既没有a部优势，又还面临着外部威 胁时，它的可持续经营性是管理者在决策时需要考虑到的。2. 价值链成本管理战略价值链成本管理将价值链管理与作业成本法相结合，采用精细化管理的理念，将成本 控制划分到生产与管理的每一个环节，在不同的活动屮确定成本动因，在源尖上控制和管 理成本的发生。swot分析使我们对企业现阶段的整体环境与所处的位置有了一个全面的、 定性的认识，swot矩阵也使我们对企业应该采取的措施有了一个宏观的把控。不论企业 出于swot矩阵屮的哪一个象限，价值链成

32、本管理都可以在一定程度上为企业在竞争屮增 加优势：(1) so组合当处于so状态时，企业正拥有发展的良好阶段。此时，最大限度的利用优势，扩大 经营、片有市场或者开发新产品，这些都会使企业在竞争中获利。于是，往往会有企业在 这个阶段忽视了成本的控制，譬如：在产品研发过程中，只关注产品的功能、外观、消费 者偏好等等，不考虑生产成本或售后成本，从而在生产中就不可避免的有高额的生产费用， 成本的增加使得利润率大幅降低，骤然停产只会使企业损失的更多。但如果企业在研发的 同时考虑生产和销售的成本费用，结果就另当别论了。(2) st组合当企业属于st组合时，外部环境与内部优势不契合，企业应该全面了解外部环境

33、， 分析外部价值链上的其他相关企业，包括供应链、客户链、竞争对手价值链等等，以及宏 观环境的改变，找寻突破口，利用自身的优势使外部威胁最小化。譬如：企业可以运用精 确的成本核算方法来管理和同步运作供应链，可以增强与供应商和合作商之间的信任，减 少公司之间的猜忌。与外部价值链上的合作者建立良好的关系，不仅仅有助于外部成本的 控制与管理，同时也能让合作者在外部环境不利时为企业提供帮助。(3) wo组合当企业属于wo吋，企业自身的资源配置无法适应外部环境改变，即使有天赐良机， 企业也只能望洋兴叹。因此，企业应该在对环境和自身特点都充分了解的前提下，调整内 部资源配置、增加缺乏的资源、改变部分战略，根

34、据环境优化价值链上的增值活动，使得 自己能够适应环境。从内部价值链与价值活动入手，可以帮助企业快速找到突破口。此时, 企业的经营不会太乐观，在价值链管理的基础上进行成本控制，能够在很大程度上削减开 支。(4) wt组合若企业处于wt阶段，企业可以考虑战略重组来重新幵发在价值链上的竞争优势，或 者也可以向外部价值链上游或下游的合作者、甚至竞争者寻求并购。由于企业的生存发展 己经受到了威胁，因此使得有限的资源在价值链上合理分配就显得尤为重要，譬如：裁减 员工以减少管理费用，而将资金投入新产品的开发中，使新产品帮助企业渡过难关。三、丰田汽车的价值链成本管理20世纪，汽车行业进入成本竞争时代，市场决定

35、价格，成本决定利润，国际排名前十 的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，汽车工业发展到今天，技术已经越来 越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节，而丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费。 丰田汽车创立于1933年，1937年成立“丰田汽车工业株式会社”，初始投资1200万口元, 仅有300名员工，而现在2013年全球销量998万，居世界第一。丰田汽车从纺织机器制 造商，到成长为全球最大的汽车制造商，再到如今的获利最佳汽车公司，而且市值超过通 用、福特和克拉斯勒三家汽车市值总和的一倍半以上，能取得这样的成就，卓越的成本管理系统是不容忽视的。受日本的最传统的节约文化的影响，丰田的基本观念也

36、是杜绝任何一点材料、人力、 时间、空间、能量和运输等资源的浪费。进入二十一世纪，随着科技的飞速发展与经济的 全球化，疙瘩汽车制造商纷纷尝试通过兼并和收购来增强实力，以推进伞球化战略的进程。 而丰田却将眼光放在了成本控制上而非战略扩张。1999年“ccc21®”的提出与完美执行 使得丰田的生产成本大大降低，以供应、开发、生产三位一体为中心的减价方式使丰田成 功实现了 30%的成本缩减。然后在2005年又推出“v0”计划，主张将多个零部件组合成 标准组件，并精简多余的部件，从节约资源、降低成本。丰田的价值链成本管理的成功之 处主要体现在以下几个方面：（一）价值活动的成本管理1.生产成木减

37、半2004年，韩国贸易协会贸易研究所在其发表的一篇丰田汽车竞争力分析报告中提出了 丰w竞争力的秘密武器一全球车身生产线（gbl）。gbl生产系统使得多种车型共同使用同 一条生产线组装成为可能，生产效率的大大提高使得其竞争力也成倍地增长。gbl系统可 以实现八种车型共享同一条生产线，使得安装成木减少了一半，即使是需要改装才能生产 的新车型，成木也降低了 70%,这无疑为丰节省了大量的资金。gbl使得丰田用同一个 平台生产多种不同款型的汽车成为可能。这样，车型变更或新车投产时的前期投入就大大 降低了，而且节省了能源。2012 年 4 月 9 日，tl 木丰汽车宣布启动 tgna （toyota n

38、ew global architecture） 新全球架构战略，通过零部件的共享来降低开发成木。预计到2018年将在三大平台上打 造10款全球车型。®大量的零部件的共享与通用不仅仅降低了在生产环节的成木，同时统 一订货降低了釆购成木，缩减了研究开发的周期，减少了机械设备的需求种类，使得整个 价值链的成木都能够缩减。2.库存减半很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表一一 “及时制”（just in time, jito及时制将 丰田汽车的原材料存货转移到了供应商那儿，很大程度上降低了存货成木，但同时也要求 企业有完整的统一的生产流程，能清晰地划分不同的产品，不同的价值活动。而且丰在 选择供

39、应商时，也是尽可能的靠近丰w的生产厂址，在减少物流成木的同时，也保证了 ht1 ccc21，construction of cost competitiveness 21 st century （21 纪成本竞争力連设计划）由当时任丰田汽车社长的张 宫士夫在1999年提出，是一项成木改善计划，目标是连续3年将成木削减的幅度控制在平均30%的水平。® vi, valuelnnovation （价值创新计划）2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰山汽车社长，在ccc21基础之上, 他进一步提出了 vi计划。与ccc21不同，vi是以大单元为s准进行成本控制的。martin shi.丰

40、01启动新研发体系三大平台打造10款盖世汽车网，2012,（4）®实时生产系统（just in time简称jit）又称作无库存生产方式（stockless production）,零库存（zero inventories）,是日 本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。指将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且 只将所耑要的零件、只以所耑要的数萤、只在正好耑要的时间送到生产。是为适应消费耑要变得多样化、个性化而建立 的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。的顺利实施。3. 降低固定费用在闩本丰田汽车，生产线上的成本主要通过通用平台和现代化的管理来降低，在

41、闩 常的管理运营中，丰田也无时无刻不在宣扬闩本的节约文化。资源的回收再利用，在丰田 内部随处可见。为了减少资源浪费，所有信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封再接 着用，这样一个信封可以多次使用，甚至还有考虑用打印废纸，而不是一张崭新的白纸。 为了减少马桶的出水量，丰田贮水箱里放进三块砖头，以此来节约开支和减少费用。举行 年度运动会时，丰田由公司车辆汕漆部的员工承担跑道划线任务。诸如此类的节约成本的 小细节在丰田还有很多，虽然相比于庞大的生产研发的成本来说有点不值一提，但可以看 出，节约成本的观念以渗入丰田的企业文化中，在企业运作的各个价值活动中更是题先的 淋漓尽致。4. 强化研发设计丰田很强

42、调研发总设计师的权限和地位，因为总设计师的研发成果关系到价值链中的 原材料采购、生产、市场幵发、销售及售后服务，只有创造以顾客价值为导向的产品，才 能提高资源利用率，并且取得竞争优势。丰田将设计师直接归属于产品策划经理和首席研 发负责任领导，这样将产品研发与市场需求紧密结合在一起，在充分了解消费者需求的同 时，还必须对产品的各项性能和技术有深入的了解。同时，这种扁平化的管理结构，也使 得设计师有足够的权限和自主发展空间，也减少了管理费用，节约了设计时间与产品的研 发周期，为企业争取到更多的市场和优势。(二)产业价值链的成本管理丰w汽车先后与美国、德国等多个国家的企业以战略联盟的形式进行合作，并

43、逐步形 成了丰汽车公司的核心能力处于主导地位的价值星系®，在这个价值星系中每一个节点 都有相应的生产效益高的企业为核心，引导者周围其他企业的成木控制。其中，丰田就是 整个系统的“恒星”企业，丰w可以通过将成木管理的目标渗透入星系中与它相关联的 供应商、经销商、及竞争对手中，逐级控制成木目标，而且这样的结果远远不止是交易成 木的节约，同时还能通过提高市场竞争力创造超额财富。1. 供应商管理(1) 供应商参与成木企划丰h通将成木企划目标细分到每一个零部件，采购部门根据成木企划目标和现有的市 场价格，再结合其他相关信息，确定零部件的预期的购买价格，并与供应商进行协商。在 这个过程中，丰w并

44、不是单方面的决定采购目标，而是在让供应商充分了解各零组件的设 计构想、其目标成木企划(即目标采购价格)和丰的生产模式的前提下，与其共同制定a徐宁.价侪里系网络治理模式及其构建一一基于丰田汽车的案例研宂ui.管理案例，2012, (02)： 47-49 穆林娟，贾琦.值链成木管理为基础的跨组织资源整合：一个实地研宄u1.会计研究，2012, (05)： 67-71成本企划h标，广泛听取供应商的改善意见，共同商讨，最终达成双方都满意的采购价格。 这种做法不仅有利于达到丰田与供应商双赢的效果，也促进与供应商长期的合作发展。(2) 选择合适供应商降低采购成本为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，

45、并且利用零部件通用化生产模式来 降低制造成本。另一方面，丰田汽车总装厂离零部件供应商之间的距离，相比于日产、通 用还有其他的汽车公司而言要近得多，很大程度上降低了物流和管理成本，使丰田相比于 其他公司有了更多的成本优势。同时，这种近距离供货，也使jit的实施更加方便可行， 存货管理成本也得以大大的降低。2. 经销商管理精益生产是丰田汽车最主要的生产方式，它主张不浪费、保持高品质、专注于顾客需 求，并且持续且不间断的找寻改善的方法。精益生产的理念己渗透入丰田的营销模式中， 丰田通过将市场进行细分，准确了解不同客户的不同需求，针对不同地区的经销商提供有 效的产品与客户信息，在充分把握市场的前提下掌

46、握主导地位。另一方面，对于在销售和 售后过程中出现的产品损坏、消费者投诉等情况，丰田会在保护经销商利益不受损的情况 下，对意外状况进行妥善处理，为经销商提供产品技术和服务支持。这种方式不仅仅巩同 了与经销商之间的关系，也给终端客户留下了良好的品牌形象。(三) 内部价值链成本企划1. 从根本处制定目标丰汽车主要通过成木企划®的方式来确定目标。首先需要根据公司的长期发展战略,结合a前的实际情况和市场分析确定公司的a标利润率以及产品的a标销售价格，通过a 标销售价格和利润率可以初步计算出a标成本。另一方面，透过累计法气十算出估计成本' 即如果在开发新产品时，其屮约5000个零组件发

47、生了变化，那么就只需要重新估算这5000 个零组件的成本，然后再在现有车型的成本的棊础上加减需要变更的部分，就是有效的估 计成本。fi标成本与估计成本之间的差额就是成本企划fi标，即企业需要降低的成本fi标 值。接下来就要为达到成本企划目标来设定每个单独的价值活动。丰田对价值链上的企划 活动主要实施精细化管理，即是有限的经济资源发挥出最大的经济效益。其屮，最主要的 是充分发挥员工的潜能，通过组织职能多样化的团队组合，使得每一个员工的能力都能得 到利用。最终形成了以产品经理为中心，结合设计、采购、生产、销售、财务等其他各部®成本企划：源于日语发音中的“genkakikaku”，在fi语

48、中的意思是一个计划和成本管理方法，主要是先确定一定的 力法和步骤，根据实阮结果偏离目标偾的情况和外部环境变化采取相应的对策，调幣先前的力法和步骤，而足针对未来 的必达h秘，据此对m前的方法与步骤进行弹性凋整®累计法乂称“方程式法”、“代数平均法”，是指用一个方程式，来表达从圾初水平发展，按平均发展速度计算的各期 水平的累计总和与相应的各期实际水平的总和一致。®估计成木(estimated cost),是指在现冇技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本。门人员的跨职能的委员会，共同参与产品的幵发设计。这种矩阵管理模式无疑可以将员工 的能力最大限度的利用起来，同时提高

49、运营和决策效率，减少管理成本。2. 业务流程的成本控制(1) 成本企划目标的分配：在完成成本企划目标的制定之后，丰田还需耍根据不同的产品设计部门进一步细分整 个成本企划目标，这同样也是精细化管理模式的体现。根据汽车部件的不同，丰田有多个 不同的设计部门，产品的差异决定了这些部门的人员配置、设计周期、成本费用等等都大 不相同。因此，产品经理需要和各设计部进行多次商讨，并结合以往的经验与合理根据， 来将企划目标进行合理的分配。为了保证企划目标的顺利实现，丰田甚至会将成本企划目 标进一步细分到每一个零部件上，使各部门充分了解目标和掌握成本动因，从而制定出更 完善的方案。(2) 产品设计与ve活动：成本企划目标