国企成本精细化管理及控制措施探究

1、    国企成本精细化管理及控制措施探究    蒋建平【摘要】国企在深化改革发展中，以新的内控管理理念为导向，优化成本管理建设，为经营管理环境条件的科学优化，提供新的着力点。本文从精细化理念出发，分析了成本精细化管控的意义及问题，并从问题审视中，就如何实现成本精细化管控实施，提出了有建设性的、可实施性的措施。【关键词】国企  成本精细化管理  问题  控制措施前言：在改革发展的新环境之下，以精细化管控为抓手，构建精细化财务管理体系，是深化国企内控建设的重要着力点。从国企改革来看，国企在成本精细化管控实施中，为企业提高成本管理

2、效率，优化成本控制环境，提供良好的管控载体，充分体现了国企实施成本精细化管控的重要性。因此，以新的思维角度，研究精细化管理理念在国企成本管控中的实施价值，为国企深化改革发展，提供切实有力支撑，符合国企改革发展进程，也是成本管控创新构建的重要保障。一、国企成本精细化管控的实施意义（一）转变管控思维，优化成本管理模式传统粗放型成本管理模式，在新的改革环境之下，表现出较大的不适应性。构建以精细化为核心的管理体系，是国企深化成本管理建设的重要载体。从成本管理内容到管理流程，再到管理制度，以精细化管理为依托，转变传统管理思维，能够构建新的成本管理模式。一方面，在精细化管理中，能够优化管理流程，提高成本控

3、制效率，形成良好的管理效能;另一方面，在管理内容精简、制度体系建设中，进一步提高成本管控水平，匹配国企改革发展需求。特别是对于石油化工企业而言，以精细化成本管理思维为指导，能够更好地提升成本精细化管理效能，满足企业成本管控需求。（二）实施成本战略，促进财务管理建设战略发展是国企深化改革的重要突破口，而成本管理的科学实施，需要建立在成本战略的构建之上，为企业推进财务管理建设，提供切实有力支撑。国企以精细化管理理念为指导，能够更好地为成本战略的实施，提供成本控制元素，在全面财务管理实施中，保障精细化成本管理的实际效能。此外，国企处于改革的新阶段，精细化成本管理，能够更好地作用于内控管理建设，实现对

4、内部资源配置的科学优化，以及经济运行质量的提高，以适应新的改革发展环境。因此，将精细化成本管控作为实施成本战略的重要载体，扎牢财务管理建设基础，实现国企改革发展深入推进。二、国企成本精细化管理中的问题（一）精细化实施不深入，精细化“度”欠缺精细化作为新的管理理念，在成本管理中的科学实践，需要把握好精细化“度”，实现精细化在成本管理中的全覆盖。但是，国企在精细化管理的实施中，成本管理内容、流程及制度，均缺乏精细化理念的导入，精细化管理的实施深度、广度均不足。此外，相比于传统成本管理，精细化管理的核心在于，精细化“度”的提高，而国企精细化“度”欠缺，在内部资源配置、产品结构调整以及经济运行质量控制

5、等方面，缺乏切实有效的管控措施导入，影响到精细化管控的实施效果。因此，以高度精细化为抓手，全面推进成本管控构建，是国企适应改革环境，实现战略发展的内在需求。（二）成本管控措施单一，精细化成效不足相比于传统粗放式成本管理模式，精细化对管控措施有了更高要求。但是，国企在精细化成本管理中，管控措施升级、转变不足，单一的成本管控措施，难以形成显著地管控效果。首先，国企对精细化成本认知不足，实施深度不够，单一的成本管控措施，难以保障精细化成本的实施治疗;其次，精细化成本管控的实施环境缺乏，财务等部门仍是在老思想、旧办法的中推进精细化成本管控，难以支撑企业成本管控效能。因此，以精细化管理理念为导向，实施多

6、样化成本管控措施，是保障精細化管理效能的重要着力点。（三）业财融合能力差，成本管控脱离一线业财融合力度还不够，预算管理的目标牵引、经营管控、绩效约束功能发挥还不到位，财务分析的深度广度以及前瞻性、洞察力、决策支撑力还要进一步提升。持续深化业财融合，应加强与生产计划和投资计划的联动融合，强化预算执行过程动态协同安排，优化预算目标形成机制，以预期经营效益倒逼业务链优化，不断提高业财融合度，使成本管控真正贴合实际。三、国企成本精细化管控的实施策略（一）落实“精细化+”理念，深化成本管理建设在新的管理思维中，“精细化+”的理念实践，是进一步深化成本管理建设的重要途径。首先，国企要在精细化管理思维中，优

7、化成本管理内容、精细管理流程、完善管理制度，在精细化层面，构建符合国企发展需求的成本管理机制;其次，提高成本精细化“度”，将精细化管理理念贯穿于成本控制的全过程，在内部资源优化、经济运行质量调控等方面，发挥精细化成本管理作用，推进国企深化改革发展。因此，在“精细化+”的理念中，构建成本管理新体系，符合国企着力构建成本管理建设的发展需求。（二）落实成本管控措施，提高精细化成本管理效能精细化管理对成本管理措施有了更高、更多要求，建立与之匹配的管理措施，是提高精细化成本效能的关键所在。为此，一是要运用财务指标分析，强化对成本控制要素的分析管控，提高成本精细化成本管控的实际效能;二是形成全链式精细化成

8、本管理机制，从企业生产到市场营销等一系列过程，实现全方位精细化成本分析，保障成本管控工作落实到位;三是国企要在新的发展环境中，加快信息化建设步伐，为精细化成本管理的实施，提供信息化管理平台，这是当前国企成本管控的重要发展方向。因此，从全面提升出发，通过有效管控措施的实施，以及新方式的开展，为精细化成本管理实施，提供良好的内外环境条件。（三）突出预算引领，强化成本管控能力（1）科学设定动因，合理确定目标。紧抓“市场、资产、人力”三大利润创造动因，赋予合理权重，进行科学测算，利润指标彰显公平、体现先进;紧抓“营业成本、机构费用”两大利润消耗动因，预算管控体系中融入百元收入营业成本和机构运行费用占收

9、入比两项指标，成本费用指标口径统一、目标明确。科学合理的预算目标有效倒逼各单位市场开拓、深化改革、技术攻关和降本减费，充分发挥了预算的引领作用。（2）细化保障措施，着力挖潜增效。以落实市场开发战略、优化市场机构布局、狠抓市场生产运行实现增收增效;以持续深化改革、压降管理机构、加强辅业治理实现改革增效;以强化技术攻关、降低故障复杂、提高工程质量实现优化增效;以优化资源配置、严控生产成本、降低非生产开支实现降本增效。全面有力的成本管控措施传递了生产经营压力，为贯彻公司低成本战略，确保公司全年目标实现奠定了坚实基础。（3）强化过程管理，确保目标受控。结合生产运行，实行月度、季度节点管控;构建立体分析

10、体系，横向分析成本要素，按照“成本增速不高于收入增速，百元收入成本不高于上年同期”的原则，对材料费、外包费等重点费用详细梳理、控制，纵向打开损益结构，从项目施工、待工成本、管理机构等方面进行分析、治理。严格的过程管控及时发现并化解了生产运行中的突出矛盾，有效释放公司经营活力。（三）落实财务队伍建设，提高精细化管理水平财务人员素质的提高，是保障成本精细化管理实施的重要基础。为此，一是要以精细化为导向，将精细化管理内涵及内容作为财务人员业务提升的重要方向，以适应新的成本管理模式;二是加快人才引进等工作，通过高素质综合型财务人员建设，能够从管理水平的提升中，满足精细化管理需求;三是落实教育培训，坚持以职业能力培养为抓手，通过财务业务培训与教育，全面提升财务人员的业务能力。四、结束语总而言之，国企从新的管理思维中，优化成本管理建设，是全面提升成本管理效能的重要保障。在本文研究中，精细化成本的实施，要从“精细化”的内涵本质出发，通过对实施环境及条件的优化，在等维度，全面落实“精细化+”理念，在