美的集团采购绩效（精编版）

1、美的集团采购绩效美的的采购绩效主要由以下四个关键点组成：一、美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的衔接，主动、 快速反应满足事业部生产需要是最重要的，并确保准时送货； 在公司“提供最优化供应链增值服务， 以降成本为目标而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到 美的采购供应链中枢的作用， 需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链， 上至供应商管理、 下至事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供个性化服务。核心来讲，供应部主要解决以下几点：实现准时送货，满足事业部生产；协 助事业部和资源部做

2、好降成本要求；协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作； 处理好信息流； 处理好行情分析及趋势沟通； 做好内部管理。二、资源部供应部针对美的内部事业部群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心， 更代表了整个美的， 需要站在战略的位置来进行供应商管理。资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时 化来完成资源的保障工作， 并降低大宗材料成本， 获取优质资源； 根据“长尾” 理论（长尾效应不只存在网络，也存在实体经

3、济中），细抓80%的散户供应商， 此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为迫切。通过现货市场的灵活性、 快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/ 替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。资源部核心来讲， 主要做好以下几点： 做好供应商管理； 建立优秀的资讯行情研究团队； 提供优秀专业的技术服务； 为事业部做好套期保值工作； 保障资源， 做到最大优势降成本。打造“采购中心 - 群事业部”、“群事业部

4、- 采购中心 - 群事业部”、“单供应商- 采购中心 - 群事业部”、“同类群供应商 - 采购中心 - 群事业部”的多元高校交流平台， 定期举行采购供应链信息性情分析峰会、材料技术研讨会等， 从而使信息高效在供应链流转，削弱牛鞭效应的负面效果。而内部协作链协助做好“利益一体化、业务一体化、信息一体化”的工作， 并融入风险控制与监督的管理体系，使各部门进行同位合作， 理顺内部协作链流程；推进采购供应链价值服务平台间色的隐形点（引入公司内“鲶鱼”， 激活内部；加强公司人力资源管理； 搭建好电子供应链平台， 跟进目前网络信息技术的步伐，从而提高内部管理效应；开通员工与员工、员工与上司的沟通渠道，达到

5、 内部高效沟通）不管如何， 对于附属在美的集团制造上的“采购中心”将服务于该制造，而由于目前采购中心的定位已经转向美的集团内部服务，采购中心将随着美的集团制造低位的弱化而逐渐降低。 作为一家独立的服务公司， 采购中心本来可以向专业化的采购供应链服务公司发展，进而在华南区称雄， 面向全国， 为各类企业提供原材料的供应和优秀的供应链设计服务。但由于采购中心出生美的集团，这个基因已经决定其自身发展空间有限，“董总”模式随着美的集团的战略要求已经 过去。三、全企业范围内的整合为了让有效率的、 从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产

6、品开发的代表。 不定期的，会有财务、销售、分销和it 的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项， 设计物料占有成本模式， 发展品种策略， 并设计供应商选择标准。自 2011 年下半年以来，家电行业高速增长的环境已发生变化，过分依赖规模的模式受到挑战， 需要寻找新的商业模式来适应现在市场环境。当年， 美的采取主动方式进行战略调整， 以持续的盈利能力为核心， 放弃过去盲目追求规模的发展模式。通过改善产品结构、提升产品附加值、提高产品竞争力，在适度的规模基 础上，实现盈利最大化。通过这一轮整合后， 美的各产品业务单元已经实现全方位协同管理。方洪波透露，“以产业协同为标志，成为全产业链、全产

7、品线的白电生产企业，实现大家电、小家电业务均衡发展， 避免单产品线周期波动风险。 同时， 整合战略采购和物流配送服务，减少冗余，提高采购议价能力。借助现有渠道网络，结合全产品线的特点，打造一站式 的白电购物空间， 充分发挥渠道协同优势。 将从内部管理、研发、供应链、下游（仓储、物流） 、渠道、品牌实现共享，达到 1+1 大于 2 的效果”。四、 创造性地思考组织架构采购业务做得好的公司， 最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。 这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量， 并且有利于集中供应基地。 按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、 产品和供应商知识， 并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。例如，美的钢材集中采购从几个有全局意义的钢材使用大户和钢材供应商入手开 展工作， 进一步梳理与供应商的关系，逐步确定战略级合作伙伴，为集团长远发展夯实基础。此项工作得到了集团高层领导的高度重视。x 河川总裁会见了日本jfe钢铁集团、 韩国浦项钢铁、 * 宝钢集团公司、 * 钢铁集团公司等国内外大型钢材制造集团的高层领导，就建立合作伙伴关系、 共同抵御市场风险问题进行了磋商。 集团采购中心对内部采购资源的整合得到各事业部的积极响应和支持， 整个采购网络不断扩大和完善，并采取措施推动内部外协模式的转变， 让各经营单位成为集中采购的