第5章公司战略选择2

1、战略分析战略分析与制定与制定战略战略评价评价与与选择选择战略实施战略实施与控制与控制责任与目标责任与目标资源与能力资源与能力企业环境企业环境竞争战略竞争战略国际化战略国际化战略职能战略职能战略领领 导导组织结构组织结构公司战略公司战略战略管理主要内容示意图第第5 5章章 公司战略选择公司战略选择l学习目标学习目标l学习本章后，你应该能够：学习本章后，你应该能够：l了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；l领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；l学会分析多样化战略的利弊；学会分析多样化战略的利弊；l

2、掌握公司业务管理的技术与方法；掌握公司业务管理的技术与方法；l区分公司发展战略实施方式的利弊；区分公司发展战略实施方式的利弊；l理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。过程。本章本章思考题思考题l在采用每种公司战略时应注意哪些问题？在采用每种公司战略时应注意哪些问题？l为什么大多数企业倾向于采用发展战略？为什么大多数企业倾向于采用发展战略？l在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？l以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所

3、采取的以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。战略。l请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点及其实现途径和条件。及其实现途径和条件。5.15.1 稳定发展战略稳定发展战略一、涵义：一、涵义：l企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略，或者非快速地发展。态和水平上的战略，或者非快速地发展。二、二、稳定发展战略的特征稳定发展战略的特征l公司公司( (企业企业) )满足于它过去的效益满足于它过去的效益；l继续寻求

4、与过去相同或相似的战略目标；继续寻求与过去相同或相似的战略目标；l期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；l公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。三、三、采用稳定发展战略的原因采用稳定发展战略的原因l管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；所带来的风险；l战略的改变需要资源配置的改变；战略的改变需要资源配置的改变；l发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；源，进而

5、很快发生低效率的情况；l公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。和市场的变化。四、四、采用稳定发展战略的优缺点采用稳定发展战略的优缺点l优点优点l采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。保持公司的平稳发展。四、四、采用稳定发展战略的优缺点采用稳定发展战略的优缺点l缺点缺点l由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提由于

6、公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位竞争地位; ;l采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。循守旧、不求变革的懒惰行为。一、涵义：一、涵义： 增长战略是一种使企业在现有战略水平上向增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、

7、开拓新市核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。产销规模，增强其竞争力。5.25.2 发展战略发展战略二、二、发展战略的特征发展战略的特征l公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。销售的市场发展得要快。l公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。l公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。新用途。l公司总是获得

8、高于行业平均水平的利润率。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。l公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。三、三、发展战略的类型发展战略的类型l集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略l纵向一体化战略纵向一体化战略l多样化战略多样化战略l相关多样化战略相关多样化战略l非相关多样化战略非相关多样化战略（一）（一）集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略l采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析采用集中生产单一产品或服务战略

9、的原因分析（见下页图）（见下页图）产品产品线线缺口缺口销售缺口销售缺口利用缺口利用缺口竞争缺口竞争缺口公司销售额公司销售额市场结构市场结构可供选择的公司发展战略可供选择的公司发展战略保护目前地位保护目前地位促进更好地利用促进更好地利用扩展销售扩展销售补充产品系列补充产品系列挑战的可能挑战的可能l实施集中生产单一产品或服务战略的措施实施集中生产单一产品或服务战略的措施l充实现有生产线充实现有生产线( (如为现有生产线提供新尺寸、新花样、如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品新颜色的产品) )。l在现有产品线内开发新产品。在现有产品线内开发新产品。l扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩

10、张。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。l在一个地域内扩充分配及销售网点。在一个地域内扩充分配及销售网点。l在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。方式。l通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。l通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。场渗透。l概括之：企业在原有生产范围内，充分利用在产概括之：

11、企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 产品产品市场市场 现有产品现有产品 新产品新产品 现有市场现有市场 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 新市场新市场 市场开发市场开发 全方位创新全方位创新l集中生产单一产品或服务的战略的理论依据集中生产单一产品或服务的战略的理论依据l集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济

12、现象。经济现象。l如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着规模之间存在着U U型曲线的关系，如下页图所示型曲线的关系，如下页图所示。U U 型平均成本曲线型平均成本曲线产量产量平均成本平均成本平均成本平均成本l涵义涵义 通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，形成一个统一的经输入端和输出端的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略高经济效益的目的的战略。（二） 一体化增长战略l 一体化

13、增长战略是研究企业如何确定其经营范围，一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。的联系。水平一体化：水平一体化：指企业现有生产活动（市场或指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。的扩大。后向一体化后向一体化：将企业的价值链进一步向原材：将企业的价值链进一步向原材料、半

14、成品方向延伸。料、半成品方向延伸。前向一体化前向一体化：将企业的价值链进一步向最终：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。产品方向延伸。后向一体化与前向一体化统称垂直一体化后向一体化与前向一体化统称垂直一体化l一体化增长战略的典型形式 零部件生产原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发 原材料供应 运输 机械供应 后向一体化 竞争性产品 生产企业补充性产品 水平一体化 经销生产 运输 市场信息 维修服务 前向一体化副产品一体化增长战略的方向示例图一体化增长战略的方向示例图l采用纵向一体化战略的好处l联合经营提高效益联合经营提高效益l加强内部控制协调加强内部控制协调l加强信息搜

15、集加强信息搜集l节约交易费用（跨国经营灵活避税）节约交易费用（跨国经营灵活避税）l稳定了供应链管理稳定了供应链管理l开发新技术开发新技术l提高进入壁垒。提高进入壁垒。l采用纵向一体化战略的风险采用纵向一体化战略的风险l由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。营业务。l由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的

16、技术，从而带来管理而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。上的复杂化。l采用纵向一体化战略的风险采用纵向一体化战略的风险（2）l由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。利于新技术和新产品的开发。l可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。不足而有些阶段能力过剩。l纵向一体化战略的理

17、论依据纵向一体化战略的理论依据一体化战略一体化战略市场购买市场购买费用图图5-2 5-2 资产专用性与企业战略选择的关系资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)l横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟）横向（水平）一体化（企业集团或企业联盟） 横向一体化的优点：横向一体化的优点： 实现规模经济和范围经济实现规模经济和范围经济 减少竞争对手减少竞争对手 巩固市场地位。巩固市场地位。 横向一体化的缺点：横向一体化的缺点： 协调成本增加协调成本增加 质量难于保证质量难于保证 法律限制（反垄断法）。法律限制（反垄断法）。 企业一体化战略的前提条件资产质量、盈利能力较强、财务状况良好资

18、产质量、盈利能力较强、财务状况良好行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧枕无忧企业规模与管理能力企业规模与管理能力 l相关多样化战略相关多样化战略涵义：涵义： 相关多样化战略是指公司进入与现有的业务相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。（三）（三）多样化战略多样化战略 涵义：涵义： 一个企业同时在两个以上的行业从事经营活一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。的产品和服务的战略。

19、 相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化表现为表现为l公司开展相关多样化战略的方式公司开展相关多样化战略的方式l进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。构的经营领域。l进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。到另一种新业务中。l将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。移到一种新的产品或服务中去。l开拓非常有助于公司在目前经营地位的新

20、业务。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。l相关多样化战略的理论依据相关多样化战略的理论依据l公司开展相关多样化战略进入公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能技术、生产、职能活动或销售渠道活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现能够共享的经营领域，可以实现范围经济范围经济所带来的益处而使成本降低。所带来的益处而使成本降低。l范围经济范围经济指当两种或更多的经营业务在一指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。l非相关多样化战略的非相关

21、多样化战略的涵义涵义 非相关多样化战略是指公司增加与现有的产非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。大不相同的新产品或服务。l采用非相关多样化战略的采用非相关多样化战略的动动因因l外部原因外部原因l行业生命周期驱动行业生命周期驱动；l原有行业市场饱和原有行业市场饱和l外部因素的多变性和不确定性迫使企业外部因素的多变性和不确定性迫使企业迫使企迫使企业多角化布局，业多角化布局，使企业处于求变和应变状态之使企业处于求变和应变状态之中。中。l采用非相关多样化战略的原因采用非相关多样化战略的原因(2

22、)(2)l内部原因内部原因l主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。领域的实力。l非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的利弊分析l采用非相关多样化战略的好处采用非相关多样化战略的好处l分散经营风险，追求收益的稳定性。分散经营风险，追求收益的稳定性。l在多个市场分享在多个市场分享资源，产生协同效应，从协同资源，产生协同效应，从协同中获益。中获益。l有利于内部资源调度应对竞争有利于内部资源调度应对竞争l公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司向具有更优经济特

23、征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。公司的整体盈利能力和灵活性。l非相关多样化战略的利弊分析非相关多样化战略的利弊分析l采用非相关多样化战略的劣势采用非相关多样化战略的劣势l非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。l实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。要求公司具备较强的资金筹措能力。l非相关多样化战略的理论依据非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVCD0D1多样化程度D2图5-4 企业业务扩

24、展的边际效应MBC2MVCD1费用多样化程度D2图5-5 管理创新的效应MBC12021-12-9Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG38相关多元化与非相关多元化的绩效比较相关多元化与非相关多元化的绩效比较多元化与绩效的曲线关系（Hitt and Ireland，2009）业务主导型业务主导型相关业务型相关业务型不相关型不相关型绩效绩效5.35.3 公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式l内部发展内部发展l购并购并l合资经营合资经营l战略联盟战略联盟一、一、内部发展的优缺点内部发展的优缺点l涵义涵义 在企业内部依靠自身的人力财力物力实现在企

25、业内部依靠自身的人力财力物力实现为企业发展。为企业发展。l内部发展的优点内部发展的优点l风险相对较小风险相对较小l资源共享性强资源共享性强l积累学习能力积累学习能力l鼓励内部企业家精神鼓励内部企业家精神内部发展的缺点内部发展的缺点l在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。过程还可能使公司遭受规模较小的风险。l公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加公司通过内部发

26、展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。了产业中的竞争强度。l公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。购公司来挽回败局。二、二、购并的方式购并的方式l主要形式主要形式lA A公司购买公司购买B B公司的所有股票，公司的所有股票，A A公司继续经营，继公司继续经营，继承承B B公司的所有资产和负债，公司的所有资产和负债，B B公司则不再存在。这公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为种组合方式通常称为合并，英文词为MergerMerger。lA

27、 A公司和公司和B B公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司C C，A A和和B B两公司两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)(Consolidation)。lA A公司购买公司购买B B公司相当大一部分股票公司相当大一部分股票( (但不是全部但不是全部) )，两个公司都继续存在经营，两个公司都继续存在经营，A A公司此时称为母公司，公司此时称为母公司，B B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。公司称为子公司。这种方式称为控股经营。lA A公司购买公司购买B B公司的资产和负债，公司的资产和负债，B B公司不再存在，公

28、司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)(Acquisition)。l购并的原因分析购并的原因分析l更好地利用现有的生产设施；更好地利用现有的生产设施；l利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；效率；l得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；的管理人员；l缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；l提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下

29、降的局面；的局面；l提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；但竞争日益激烈的老产品或服务；l快速进入一个新的和发展中的领域；快速进入一个新的和发展中的领域；l获得和保护生产制造过程中获得和保护生产制造过程中( (纵向一体化情况纵向一体化情况) )所需要所需要的原材料和零部件的来源；的原材料和零部件的来源；l购并的原因分析购并的原因分析（2）l减少所得税支出；减少所得税支出；l为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；l为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能

30、公开为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；l为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；时，通过购并获得可能是最好的方式；l对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，和连

31、续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。的首选方式。5.5.资金需求量大资金需求量大三、三、合资经营合资经营l合资经营的合资经营的涵义涵义l是指一个独立的公司实体为两个或两个以是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。上的母公司联合所有。l合资经营的原因分析合资经营的原因分析l克服进入新市场或新行业的障碍。克服进入新市场或新行业的障碍。l在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与

32、开发等环节。合资经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。经营就可以使企业从这些规模经济中获益。l在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。l一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。l合资经营的三种基本形式合资经营的三种基本形式l蛛网战略蛛网战略l一个小企业与大企业合资经营，为了避免一个小企业与大企业

33、合资经营，为了避免被吞并，可尽量与一个或多个小企业联合起来被吞并，可尽量与一个或多个小企业联合起来与大企业合资，其所形成的不同的联系可以形与大企业合资，其所形成的不同的联系可以形成抗衡的力量。成抗衡的力量。l结合结合分离分离l逐渐一体化战略逐渐一体化战略四、四、战略联盟战略联盟l涵义涵义： 两个或两个以上的企业之间，为了某一共两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议同的特定目标所形成的合作协议。 l战略联盟战略联盟形式：l契约性协议契约性协议l战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等的研究与开发，联合生产

34、和联合营销活动等 l定牌生产定牌生产l特许经营特许经营l相互持股相互持股l合资经营合资经营l常见的常见的战略联盟战略联盟的内容类型的内容类型 1.市场营销型联盟市场营销型联盟 这是一种利用一家企业的分销渠道增加另一这是一种利用一家企业的分销渠道增加另一家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在家企业产品销售量的合作形式，其战略目标是在不增加投资或营销费用的情况下增加销售。例如，不增加投资或营销费用的情况下增加销售。例如，生产型跨国公司与东道国的零售连锁店建立联盟生产型跨国公司与东道国的零售连锁店建立联盟关系，把产品打入东道国。关系，把产品打入东道国。l常见的常见的战略联盟战略联盟的内容类型的内

35、容类型 2.产品生产型联盟产品生产型联盟 这种联盟可以把供货商与购货商联系起来，这种联盟可以把供货商与购货商联系起来，提高供货效率、改进供货质量、降低供货成本。提高供货效率、改进供货质量、降低供货成本。这种联盟也可以是生产企业之间的合资经营，以这种联盟也可以是生产企业之间的合资经营，以获得规模经济效益。获得规模经济效益。 l常见的常见的战略联盟战略联盟的内容类型的内容类型 3.3.技术开发型联盟技术开发型联盟 这是由以开发相同技术为目的的企业组成的这是由以开发相同技术为目的的企业组成的联盟，战略目标是降低风险，减少研究开发经费，联盟，战略目标是降低风险，减少研究开发经费，缩短研究开发时间。另一

36、类与技术开发有关的战缩短研究开发时间。另一类与技术开发有关的战略联盟是技术市场型联盟。结成联盟的一方是拥略联盟是技术市场型联盟。结成联盟的一方是拥有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产有技术专利、诀窍、生产能力、专门服务和生产技能的企业，另一方是拥有很强市场营销能力的技能的企业，另一方是拥有很强市场营销能力的企业。这种联盟的战略目标是促使新产品尽快打企业。这种联盟的战略目标是促使新产品尽快打入市场。入市场。l联盟动机与特征联盟动机与特征动机：动机：降低成本降低成本分享技术分享技术研究开发研究开发进入市场进入市场进入资本市场进入资本市场风险分担风险分担特征：特征：1. 互补性，协同效应互补性

37、，协同效应2. 战略性，长期性战略性，长期性3. 合作范围仅限于联盟协议、契约的规定合作范围仅限于联盟协议、契约的规定l战略联盟成功的关键因素战略联盟成功的关键因素（1 1）合作伙伴应给联盟带来）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、生产能互补性的技能、生产能力与市场定位力与市场定位；（2 2）合作伙伴之间的）合作伙伴之间的市场交叉应降到最低程度以避市场交叉应降到最低程度以避免利益冲突免利益冲突；（3 3）合作关系应建立在合作伙伴）合作关系应建立在合作伙伴业务实力及所有权业务实力及所有权均衡均衡的基础上；的基础上；l战略联盟战略联盟建立原则l确定合适的伙伴确定合适的伙伴l明确伙伴之间的关系明确伙伴

38、之间的关系l保持必要的弹性保持必要的弹性l在竞争中合作在竞争中合作l向联盟伙伴学习向联盟伙伴学习5.45.4 防御战略防御战略l企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括企业通过调整来缩减企业的经营规模。包括l收获战略收获战略l调整战略调整战略l放弃战略放弃战略l清算战略清算战略l收获战略收获战略l指减少公司在某一特定领域内的投资指减少公司在某一特定领域内的投资l l调整战略调整战略l企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略那时再采用新的战略 l放弃战略

39、放弃战略l指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部略经营单位，一条生产线，或者一个事业部 l清算战略清算战略l通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在的存在 5.55.5 公司业务组合管理公司业务组合管理 一、一、增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法BCG矩矩阵阵（见下页图）（见下页图）图：增长率增长率市场占有率矩阵市场占有率矩阵高高高高低低低低1.51010%市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率业务转换方向业务转换方向资金投向金投向明星明星瘦狗狗金金

40、牛幼童幼童余者放弃余者放弃清算清算lBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限战略选择战略选择经营单位经营单位赢利性赢利性所需投所需投资资现金流量现金流量明星明星维护或扩大市场占维护或扩大市场占有率有率高高多多几乎为零或微几乎为零或微小负值小负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大剩余极大剩余幼童幼童扩大市场占有率扩大市场占有率或放弃或收获战略或放弃或收获战略低或为负低或为负值值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余瘦狗瘦狗放弃或清算战略放弃或清算战略低或为负低或为负值值不投资不投资剩余剩余l经营组合的平衡经营组合的平衡相对市场占有率相对市场占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童

41、高高高高低低低低市场增长率市场增长率实例分析实例分析: : 某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对试根据资料，用波士顿矩阵法对A A、B B、C C三个单位进行评价，三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率 （） 销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元） A 18.0 10.0 40.0 B 20.0 30.0 10.0 C 6.0 60.0 15.0分析分析： 根据题意绘制市场增长率根据题意绘制市场增长率相对市场占有率矩阵相对市场占有率矩阵图。图。 计

42、算各单位的相对市场占有率（计算各单位的相对市场占有率（= =本公司某项业务本本公司某项业务本期销售额期销售额/ /最强的竞争对手该项业务本期销售额）最强的竞争对手该项业务本期销售额） A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0C=60.0/15.0=4.0 分析说明分析说明 A A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有

43、前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。时撤资。 B B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。 C C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。金牛类业务单位。适宜采取保持战略。l启发：业务组合的原则启发：业务组合的原则1.1.保持正常的业务分布保持正常的业务分布2.2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动通过资源分

44、配实现现金在业务间的正常流动3.3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的将业务管理的重心放在对明星业务和问题业务的管理上管理上4.4.避免出现某一区域的业务真空现象避免出现某一区域的业务真空现象5.5.掌握适当的组合移动速度掌握适当的组合移动速度l波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性 两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）不够全面）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。lBCG新矩阵新矩阵分散化分散化死胡同死

45、胡同大量化大量化专门化专门化小小大大少少多多取得竞争优势途径的数量取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小经营单位所具备的竞争优势的大小二、二、行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法l又称又称GEGE麦肯锡（麦肯锡（GE.MckingseyGE.Mckingsey）矩阵）矩阵/ “GE/ “GE九方图九方图”。l选择两个维度轴选择两个维度轴“行业吸引力行业吸引力”和和“经营单经营单位竞争能力位竞争能力”。l给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。战略时更切合实际、有操作性。l行业吸引力行业吸引力竞争能

46、力矩阵竞争能力矩阵：GEGE九方图九方图l政策指导矩阵政策指导矩阵1 1、行业吸引力所评价的因素行业吸引力所评价的因素n行业规模；行业规模；n市场增长速度；市场增长速度；n产品价格的稳定性；产品价格的稳定性；n市场的分散程度；市场的分散程度；n行业内的竞争结构；行业内的竞争结构；n行业利润；行业利润；n行业技术环境；行业技术环境；n社会因素；社会因素；n环境因素；环境因素；n法律因素；法律因素；n人文因素。人文因素。 2、竞争能力所评价的因素、竞争能力所评价的因素n生产规模；生产规模；n增长情况；增长情况；n市场占有率；市场占有率；n盈利性；盈利性；n技术地位；技术地位；n产品线宽度；产品线宽

47、度；n产品质量及可靠性；产品质量及可靠性；n单位形象；单位形象；n造成污染的情况；造成污染的情况；n人员情况。人员情况。3 3、评价方法、评价方法-GE-GE法法 通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：n量化处理计算如下表所列：量化处理计算如下表所列：Xj=wixij 第第j项业务的行业引力评价分值项业务的行业引力评价分值iYj=uiyij 第第j项业务的单位竞争力评价分值项业务的单位竞争力评价分值imk123 n1w1x11x12x13x1n2w2x21x22x23x2nmwmxm1xm2xm3xmn Xj=wixijX1X2X3Xn1u1y

48、11y12y13y1n2u2y21y22y23y2nkukyk1yk2yk3ykn Yj=uiyijY1Y2Y3Yn项目项目j权重权重 i因素因素i行业引力行业引力单位竞争力单位竞争力业务单位评价表业务单位评价表 I H F G E C D B A 行行 业业 吸吸 引引 力力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力 高高低低中中高高低低中中4 4、GEGE九方图九方图图图：行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵5 5、GEGE九方图政策指导矩阵九方图政策指导矩阵高中高低中低行业吸引力行业吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC 发发 展展 类类 选选 择择 投投 资资

49、类类收收 获获 放放 弃弃 类类不再投资不再投资加速发展或放弃加速发展或放弃分期撤退分期撤退分期撤退分期撤退密切关注密切关注不断进化不断进化资金源泉资金源泉领先地位领先地位发展领先地位发展领先地位三、三、汤姆森和斯特克兰方法汤姆森和斯特克兰方法l鉴别战略蔟鉴别战略蔟（见下页图）l市场增长的速度市场增长的速度l企业竞争地位企业竞争地位图图: 鉴别战略簇鉴别战略簇第第象限战略：象限战略：1. 1. 重新规划集中现有产重新规划集中现有产品或服务品或服务2. 2. 横向一体化或合并横向一体化或合并3. 3. 放弃放弃4. 4. 清算清算第第象限战略象限战略: :1 1. 同心多样化同心多样化2. 2.

50、 复合多样化复合多样化3. 3. 合资合资（国际（国际化）化） 经营经营第第象限战略：象限战略：1 1. 集中经营现有产品或服务集中经营现有产品或服务2. 2. 纵向一体化纵向一体化3. 3. 同心多样化同心多样化第第 象限战略象限战略: :1. 1. 抽资转向抽资转向2. 2. 多样化多样化3. 3. 放弃放弃4. 4. 清算清算市场增长缓慢市场增长缓慢市场增长迅速市场增长迅速竞争地位弱竞争地位弱竞争地位强竞争地位强5.65.6 战略选择过程与战略选择实践战略选择过程与战略选择实践一、一、 战略选择的影响因素战略选择的影响因素l企业对外界环境的依赖程度；企业对外界环境的依赖程度；l管理者对待

51、风险的态度；管理者对待风险的态度；l企业过去的战略；企业过去的战略；l企业中的权力关系；企业中的权力关系；l中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响二、二、实践实践中的中的战略选择战略选择研究研究l霍福尔霍福尔(C.Hofer)(C.Hofer)的研究结论的研究结论l不同类型的挑战会导致不同类型的战略。不同类型的挑战会导致不同类型的战略。l当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。它们通常会努力扩大现有的经营范围。l如果出现与上

52、述两个条件相反的情况，则公司如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略( (即即市场营销、财务或生产战略等市场营销、财务或生产战略等) )，或者选择非相，或者选择非相关多样化战略。关多样化战略。l 二、二、实践实践中的中的战略选择战略选择研究研究l霍福尔霍福尔(C.Hofer)(C.Hofer)的研究结论的研究结论（2 2）l最常采用的战略是为现有的市场开发新产品最常采用的战略是为现有的市场开发新产品( (产产品开发战略品开发战略) )和增加现有产品对现有市场的渗透和增加现有产品对现有市场的渗透( (渗透战略渗透战略) )。l最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。的多样化战略。l公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。状况得到重大改善。 l 格鲁克格鲁克(W.Glueck) (W.Glueck) 的研究结论（一）的研究结论（一）l格鲁克格鲁克(W.Glueck)(W.Glueck)对对财富财富杂志登载的杂志登载的358358家公