1企业采购组织管理

1、 采采 购购 管管 理理 企业采购管理组织 第一节 采购组织管理概述组组织织: 为达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人为达到某些特定目标，在分工合作的基础上所构成的人 的集合的集合静态方面：既组织结构，是反映人、职位、任务及他们之间特静态方面：既组织结构，是反映人、职位、任务及他们之间特 定关系的网络定关系的网络动态方面：通过组织结构的建立与变革，将各种要素、各个环动态方面：通过组织结构的建立与变革，将各种要素、各个环 节在时间、空间上科学地组织起来，使每个成员都节在时间、空间上科学地组织起来，使每个成员都 能接受领导、协调行动，实现整体职能。能接受领导、协调行动，实现整体职能。建立

2、组织建立组织结构需要遵循的基本原则结构需要遵循的基本原则1.1.必须反映必须反映企业企业目标和计划；目标和计划；国际化国际化/ /咨询公司咨询公司2.2.必须根据工作需要设计组织结构；必须根据工作需要设计组织结构；工作性质、量、工作性质、量、3.3.必须保证决策指挥的统一；必须保证决策指挥的统一；4.4.必须创造人尽其才的环境；必须创造人尽其才的环境；5.5.必须有利于全过程及全局的控制。必须有利于全过程及全局的控制。结构合理，少内耗，责权合理结构合理，少内耗，责权合理一、建立采购组织的重要性一、建立采购组织的重要性1. 合适的企业采购组织体现了与企业战略相符的管合适的企业采购组织体现了与企业

3、战略相符的管理机制理机制 企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门要在战略的指导下制订相应的政策和策略，并在要在战略的指导下制订相应的政策和策略，并在组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提组织机构、资源配置和运行机制上为实现战略提供支持。供支持。 采购部门也是其中之一。采购部门也是其中之一。 多少？多少？ 何时？何时？ 何地？何地？物流与企业战略 方法方法 计划计划 步骤步骤 生产力生产力市场产品系列市场产品系列服务于什么市场？服务于什么市场？需要什么样的产品系列？需要什么样的产品系列？战略水平战略水平 定向计划定向计划“效率效率”客户服务客户服

4、务战术水平战术水平 结构化计划结构化计划“效率效率”何时、何地、怎样？何时、何地、怎样？订购多少及合时订购？订购多少及合时订购？多少？在哪里？多少？在哪里？渠道设计渠道设计库存战略库存战略网络设计网络设计 材料管理材料管理采购采购/供应，供应， 生产生产实体配送管理实体配送管理仓储，仓储， 运输运输运作水平运作水平职能活动职能活动“效率效率”普通问题普通问题 信息信息 成本成本/服务服务 提前期提前期 附加价值附加价值设施设施 设备设备 系统系统 结构结构员工员工 技能技能 风格风格 价值价值 采购战略采购战略 企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的 基本运作方案。包含以下五个方面的基本

5、内容：(1) 采购品种：品种、数量、质量等的选择；(2) 采购方式：采购主体、采购技术、采购途径选择；(3) 供应商选择：招标方式、评价方式等的选择；(4) 订货谈判：品种规格、数量、质量、价格、服务 和风险分摊、责任权利和义务等； 5) 采购进货：运输方式、运输路径、运输商等的选 择。2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门 不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等，不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等，负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制，负责整个企业采购活动的组织、计划、指挥、协调和控制，保证企

6、业物资的供应。保证企业物资的供应。3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织，完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织， 利于制定落实采购管理的各项规范和制度，及时调整、改利于制定落实采购管理的各项规范和制度，及时调整、改进完善管理方法进完善管理方法4.为何需要专门的采购组织为何需要专门的采购组织 组织设置与企业的规模组织设置与企业的规模企业发展带来的问题：企业发展带来的问题： （业务、协调、工作量）业务、协调、工作量） 职责不清职责不清（上下左右）（上下左右）、管理混乱、效率降低、成本、管理混乱、效率降低、成本上升、业务停顿，损失增多。上升、业务停顿，损失增多。 老板疲于应付，员工士气

7、低落老板疲于应付，员工士气低落（疲惫、人际、成就感）（疲惫、人际、成就感）。 如何应对？如何应对？可行的选择：可行的选择： 分权与授权分权与授权分权：分权： 权力、责任下放权力、责任下放 分权分权使使组织结构化组织结构化，达到，达到分工明确、权责分明，分工明确、权责分明， 缩短管理流程、降低成本缩短管理流程、降低成本和和提高效率提高效率的目的的目的。分权分权带来带来的好处的好处 高层管理者减轻负担。高层管理者减轻负担。各个层面的分工 提高决策的质量和速度。提高决策的质量和速度。 下属将会更加关注成本。下属将会更加关注成本。 职责明确职责明确强化了激励机制。强化了激励机制。分权的分权的缺点缺点

8、影响原来影响原来良好的控制与信息沟通。良好的控制与信息沟通。 亟需大量的称职的经理人员。亟需大量的称职的经理人员。 政策的弱化与淡化。政策的弱化与淡化。授权：授权： 权力行使权下放、责任归己。权力行使权下放、责任归己。 如总经理签字审核权暂时下放如总经理签字审核权暂时下放授权的意义：授权的意义： 提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会部属可得到发展机会 对部属的激励和信任对部属的激励和信任 可提高部属的责任心可提高部属的责任心 可达到优势互补可达到优势互补 可使气氛和谐可使气氛和谐授权易出现的问题授权易出现的问题 1、混乱失控、混

9、乱失控 （适应？能力（适应？能力?） 2、自作主张、自作主张 （授权范围（授权范围?） 3、多考虑本部门利益、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略、政出多门，无统一战略（差异：授权人与被授人、不同的被授权人）（差异：授权人与被授人、不同的被授权人） 5、对公司战略执行无积极性、对公司战略执行无积极性（眼光不同：局部与全局、眼前与长远）（眼光不同：局部与全局、眼前与长远） 6、行为规范、行为规范组织结构组织结构 直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部结构事业部结构 （事业部制）（事业部制）矩阵结构矩阵结构 不同组织结构对领导行为有着不同而重要的不同组织结构对领导行为有着不同而重

10、要的 影响影响。（1）直线制）直线制 是由一个上级直接指挥多是由一个上级直接指挥多个下级的一种组织形式。个下级的一种组织形式。组织结构的常见形式组织结构的常见形式 厂 长 A车 间 主 任 B车 间 主 任 C车 间 主 任 车 间 主 任 A生 产 组 长 B生 产 组 长 C生 产 组 长 优点：优点： 1.结构简单、权力集中，结构简单、权力集中， 2.责任分明、指挥统一、效率高责任分明、指挥统一、效率高 3.直接交流，贴近现实直接交流，贴近现实 4.易实现个性化管理易实现个性化管理缺点：所有管理只能由一人承担，容易顾此失彼，产缺点：所有管理只能由一人承担，容易顾此失彼，产 生失误，管理范

11、围有限，不合适复杂的、大规生失误，管理范围有限，不合适复杂的、大规 模的组织模的组织适用于：技术简单、业务单纯、规模较小的企业；现适用于：技术简单、业务单纯、规模较小的企业；现 场操作管理场操作管理（2）职能制）职能制厂 长 职 能 科 室 职 能 科 室 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 职 能 组 职 能 组 生 产 组 长 生 产 组 长 生 产 组 长 职能制：职能制： 按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权直接向下级发布命令，每级组织既服从直接上司指挥，又听从各个职能部门的命令。优点：优点： 发挥专业职能机构的管理作用，减轻上层主管人员负担。缺点：缺点：多头

12、领导，指挥不统一，易造成管理混乱（3）直线职能制）直线职能制 厂 长 职 能 科 室 职 能 科 室 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 职 能 组 职 能 组 生 产 组 长 生 产 组 长 生 产 组 长 直线职能制：直线职能制：是在直线制的基础上加上职能制，相当 于直线制能力的扩大优点：优点：领导集中、职责清楚，管理更宽、更细、 更深缺点缺点：下级部门积极性受影响、部门间沟通协调易产 生问题、难以培养通才、对新情况的反应较慢 适用于：适用于：大中型、复杂的系统。是采用最多的 一种形式 总经理职能部1职能部1事业部1事业部2事业部3职能科2职能科1生产单位1生产单位2生产单位3

13、（4）事业部制）事业部制事业部制：事业部制：以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全 过程都齐全，精干、便高效运行的管理系统。这是一 种分权式的组织结构。 事业：事业：某一项专业化的职能。如专营某个市场、某种产品特点：特点：以事业为核心，管理决策程序小儿全，效率高。结构 重复，管理人员浪费，易重视本部门利益而忽视整体利益公司与各事业部的关系：公司与各事业部的关系：适用于：适用于：大型或跨国的企业公司。总经理财务财务财务财务财务财务车用电池事业部经理电燃事业部经理微型电池事业部经理销 售财 务电瓶厂电木厂销 售干电池厂手电池厂计 划微电池厂研究室销 售成本中心成本中心利润中心利润中心决策中

14、心决策中心（5）矩阵制）矩阵制 临时性的联合组织机构，以任务（项目）为核心，由各个临时性的联合组织机构，以任务（项目）为核心，由各个部门人员临时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做部门人员临时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做项目组。组项目组。组员选定主要考虑以下方面：专业背景、业务能员选定主要考虑以下方面：专业背景、业务能力、合作能力、经验、性别和个性等。力、合作能力、经验、性别和个性等。 在直线职能制垂直状态指挥系统基础上，又增设了一种横在直线职能制垂直状态指挥系统基础上，又增设了一种横向的指挥系统，形成具有双重职权关系的组织系统，构成向的指挥系统，形成具有双重职权关系的组织系统，构

15、成二维组织结构平面图。二维组织结构平面图。矩阵结构经理（厂长）职能部门职能部门职能部门职能部门项目（规划）小组A项目（规划）小组B项目（规划）小组C 总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理25 矩阵制组织在任务执行过程中，项目组成员在项目组矩阵制组织在任务执行过程中，项目组成员在项目组领导下完成本项目中相应的任务；领导下完成本项目中相应的任务； 同时还受原来部门的指导和协助；同时还受原来部门的指导和协助； 项目结束后组织解散。项目结束后组织解散。 特点：任务性强，柔性化（灵活

16、性和应变能力），特点：任务性强，柔性化（灵活性和应变能力）， 效率高；效率高； 要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力的要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力的 支持；支持； 培养合作精神与创新能力。培养合作精神与创新能力。组织结构的选择需要考虑的问题需要考虑的问题管理层级问题（高耸化扁平化）管理层级问题（高耸化扁平化）团队规模问题（管理幅度）团队规模问题（管理幅度）专业知识问题（组织契合专业知识问题（组织契合) )责任责任明确明确问题（多重领导、越级指挥）问题（多重领导、越级指挥） 管理层管理层 战术管理（战术管理（How）高层高层中层中层基层基层战略管理（战略管理（Why.What)作业层

17、作业层管理层次图管理层次图管理层次管理幅度：管理幅度： 管理者直接而有效地领导下属的人数，一般直接管理者直接而有效地领导下属的人数，一般直接管理的员工数不能超过管理的员工数不能超过7人，否则，管理幅度过人，否则，管理幅度过大会导致效率低下。大会导致效率低下。 因为管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关因为管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关系数目繁杂。系数目繁杂。管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系 每个管理者的管理幅度究竟多大为宜？从未定论。每个管理者的管理幅度究竟多大为宜？从未定论。 ABDC影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1.工作能力。工作能力。 (1) 主管人员的工作

18、能力。 (2) 下属的工作能力。2.工作内容与性质。工作内容与性质。 (1) 主管人员在组织中的管理层次。主管所处的 管理层次越高，管理幅度越小。就是因为决 策的工作量越大，用于指导和协调下属的时 间就越小；(2)下属工作的相似性 下属工作相似，管理容易； 计划性越强非常理性事务的多少，管理越容易；3.工作条件工作条件 (1) 计划的完善程度。 (2) 助手的配备情况。 (3) 信息传送手段。 (4) 工作地点的相似性。 不同层级对能力的要求 概念能力概念能力 人际能力人际能力 技术能力技术能力高层高层中层中层基层基层有效的组织的特征有效的组织的特征 (一)目标明确 (二)相关的技能 (三)互

19、相的信任 (四)奉献的精神 (五)良好的沟通 (六)恰当的领导 (七)内外部的支持 主动寻找现有组织的弱点要管的人要管的人是否是否太多？太多？ （管理幅度）（管理幅度）管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？ （过度分工）（过度分工） 这种工作分工会把相似的工作合并还是分开？这种工作分工会把相似的工作合并还是分开？ （程序合理性）（程序合理性）组织结构对工作有无影响？组织结构对工作有无影响？ （结构适应性）（结构适应性）组织提出每项要履行的职责了吗？组织提出每项要履行的职责了吗？ （职责明晰度）（职责明晰度）有独立王国和分得过细的问题吗？有独立王国和分得

20、过细的问题吗？ （小团体）（小团体）企业的组织结构使某个人同时有两个上司吗企业的组织结构使某个人同时有两个上司吗 （多重管理和（多重管理和 越级管理）越级管理） 评估评估组织现状组织现状的角度的角度第二节 采购管理机制一、采购管理机制一、采购管理机制 决定采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，决定采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，即解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程即解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题序问题采购管理机制与采购组织的不同：采购管理机制与采购组织的不同： 同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不 同、决策程序不一样、审批

21、机制不一样同、决策程序不一样、审批机制不一样二、几种不同的采购机制二、几种不同的采购机制（一）基于采购的采购管理机制：（一）基于采购的采购管理机制： 为了完成采购工作而设立的采购管理组织为了完成采购工作而设立的采购管理组织特点：任务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里特点：任务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里 采购都已经规定好了的。采购都已经规定好了的。（二）基于生产的采购管理机制：（二）基于生产的采购管理机制： 为了满足生产需要而设立的采购管理组织为了满足生产需要而设立的采购管理组织特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生 产需要的角度来考虑采

22、购问题。考虑的范围产需要的角度来考虑采购问题。考虑的范围 和深度大大扩展了和深度大大扩展了 。（三）基于销售的采购管理机制：（三）基于销售的采购管理机制： 基于销售市场的采购管理组织。基于销售市场的采购管理组织。特点：结合市场需求，以满足客户需要为出发点，结特点：结合市场需求，以满足客户需要为出发点，结 合生产情况来制定采购决策，实施采购管理。合生产情况来制定采购决策，实施采购管理。 以销定产、以产定购，实现企业产、供、销以销定产、以产定购，实现企业产、供、销 整体效益最大化。整体效益最大化。供应商的供应商客户的客户货源制造交货货源制造交货计划计划货源制造交货货源交货供应商你的公司客户第三节

23、采购管理岗位设置及人员素质一、采购管理岗位设置一、采购管理岗位设置（一）需求分析员（一）需求分析员 基本职责：通过预测分析或实际分析确定未来时间基本职责：通过预测分析或实际分析确定未来时间 内的采购需求量。内的采购需求量。 实际分析：对各单位上报的采购计划汇总统计。实际分析：对各单位上报的采购计划汇总统计。 预测分析：根据采购历史数据预测。预测分析：根据采购历史数据预测。常用定量预测方法有：常用定量预测方法有：一、时间序列分析法一、时间序列分析法 简单平均法、加权平均法、简单移动平均法、简单平均法、加权平均法、简单移动平均法、 加权移动平均法、指数平滑法加权移动平均法、指数平滑法二、季节性预测

24、二、季节性预测三、线性回归分析三、线性回归分析（二）、市场分析与供应管理员（二）、市场分析与供应管理员基本职责：掌握企业需要的资源在市场中的分布情基本职责：掌握企业需要的资源在市场中的分布情 况、市场行情、产能、供求关系、质量、况、市场行情、产能、供求关系、质量、 技术动态等各种影响采购的信息。技术动态等各种影响采购的信息。 建立维建立维 护与供应商的关系。供应商评估。护与供应商的关系。供应商评估。波特竞争力分析：波特竞争力分析： 供应商关系类型：供应商关系类型：（三）、采购计划员（三）、采购计划员 基本职责：根据需求分析员和供应商管理员提供的基本职责：根据需求分析员和供应商管理员提供的信信

25、息，根据息，根据生产情况生产情况和和库存情况库存情况制定物料采制定物料采 购计划、下达采购任务书。购计划、下达采购任务书。 （四）、进货管理员（四）、进货管理员 基本职责：负责进货管理。基本职责：负责进货管理。包括下列内容：包括下列内容：运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运 ，需要考虑交，需要考虑交货货 时间时间、运费、安全性等因素。公路运输要考虑车、运费、安全性等因素。公路运输要考虑车 辆的选择、载重量（空间）大小等辆的选择、载重量（空间）大小等运输路线：哪一条是最合适的线路，直接运达还是经过中转。运输路线：哪一条是最合适的线路，直接运达还是经过中转。

26、运输跟踪：对货物运输状况实施跟踪，包括货物目前所处位运输跟踪：对货物运输状况实施跟踪，包括货物目前所处位 置，货物状况，是否有延迟、破损等情况发生，置，货物状况，是否有延迟、破损等情况发生， 并与供应商沟通协调并与供应商沟通协调 到货验收：到达货物是否有相应的采购合同或订单，与采购到货验收：到达货物是否有相应的采购合同或订单，与采购 的品种、数量和规格是否相符，有无随行的质量的品种、数量和规格是否相符，有无随行的质量 文件。外包装有无破损，是否附货损单。文件。外包装有无破损，是否附货损单。成本核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等成本核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等 费用进行核算费用

27、进行核算问题处理：收货时间的安排（特别是问题处理：收货时间的安排（特别是JIT环境下），环境下）， 以上各方面存在的各种问题的协调和处理以上各方面存在的各种问题的协调和处理（五）（五） 质量管理员质量管理员基本职责：保证购进的产品质量符合要求。包括处理基本职责：保证购进的产品质量符合要求。包括处理 采购供货过程中的质量问题，协调公司各采购供货过程中的质量问题，协调公司各 部门对供应商质量情况进行评估。部门对供应商质量情况进行评估。（六）、库存管理员（六）、库存管理员负责库存保管，掌握库存动态负责库存保管，掌握库存动态（七）、采购统计员（七）、采购统计员 负责采购统计和分析，掌握采购业绩负责采购

28、统计和分析，掌握采购业绩（八）、财务与成本核算员（八）、财务与成本核算员（九）、采购员（九）、采购员 接受具体采购任务，完成采购工作。接受具体采购任务，完成采购工作。 工作内容：询价、比价、选择供应商、谈判、工作内容：询价、比价、选择供应商、谈判、 签订合同，合同管理。报关事务，外签订合同，合同管理。报关事务，外 包管理。包管理。（十）、秘书（十）、秘书（十一）采购主管（十一）采购主管 计划、组织、指挥、协调和控制，开展有效计划、组织、指挥、协调和控制，开展有效的采购工作，特别是采购过程中的重大决策活动。的采购工作，特别是采购过程中的重大决策活动。其中有：制定采购管理流程、采购部门员工培训、其

29、中有：制定采购管理流程、采购部门员工培训、 绩效评估、风险监控等，参与决定自制还绩效评估、风险监控等，参与决定自制还 是购买、外包采购等的决策是购买、外包采购等的决策有关风险监控：有关风险监控：风险类别：失去价格优势、人员错误、合同做假、风险类别：失去价格优势、人员错误、合同做假、 合同违法、合同违法、 交货延迟、货物损失等。交货延迟、货物损失等。应对的措施：应对的措施：法律风险法律风险法律顾问、授权控制、培训法律顾问、授权控制、培训合同风险合同风险法律顾问、合同管理、完善审核程序法律顾问、合同管理、完善审核程序人员道德风险人员道德风险审计、职责分清、健全规章、轮换审计、职责分清、健全规章、轮

30、换执行的风险（供）执行的风险（供）资质、资信调查，认证资质、资信调查，认证流程的风险（己）流程的风险（己）定期审核、调整更新定期审核、调整更新参与自制还是外购的决策参与自制还是外购的决策自制的理由如下：自制的理由如下：在空闲的时间利用闲置的资源在空闲的时间利用闲置的资源给供应商价格规定最高限给供应商价格规定最高限量太少，供应商无兴趣量太少，供应商无兴趣开发开发/保留专门技术保留专门技术质量原因（没有有能力的供应商）质量原因（没有有能力的供应商）外包外包 外包是战略性地利用外部资源完成传统上应由内部员工或外包是战略性地利用外部资源完成传统上应由内部员工或内部资源来完成的活动内部资源来完成的活动.

31、外包的好处：外包的好处： 更好地利用资产，降低成本更好地利用资产，降低成本.(供应商更具规模效应供应商更具规模效应) 通过合同确定价格，避免成本波动通过合同确定价格，避免成本波动 减少资本投入（厂房设备等）减少资本投入（厂房设备等） 质量提高（专业厂商）质量提高（专业厂商） 减轻管理者工作量，更多关注发展核心竞争力减轻管理者工作量，更多关注发展核心竞争力 提高运营灵活性提高运营灵活性对部属的对部属的绩效评估绩效评估设定绩效目标的三个步骤设定绩效目标的三个步骤1.1.界定目标或职责。界定目标或职责。 五至七个关键领域就能够概括和定义大部分工作。五至七个关键领域就能够概括和定义大部分工作。 如：本

32、地化如：本地化、及时性、良好的内部服务、供应商管理、及时性、良好的内部服务、供应商管理2.2.绩效标准内容包括质量、数量、成本、时间、利润。绩效标准内容包括质量、数量、成本、时间、利润。 设定原则应是可衡量、简单明了、有适合的精确度。设定原则应是可衡量、简单明了、有适合的精确度。3.3.专门讨论专门讨论就指标取得一致就指标取得一致一个合理的绩效目标应该：一个合理的绩效目标应该：基于工作而非人基于工作而非人 可以达到可以达到为人所知为人所知 经过同意确定经过同意确定具体且可测量具体且可测量 有时间限制有时间限制付诸文字付诸文字 标准可变标准可变二、采购人员的素质标准二、采购人员的素质标准 1.传

33、统上重生产、销售，轻采购，对采购人员素质传统上重生产、销售，轻采购，对采购人员素质 要求不高要求不高 事实上，采购员位于公司内外部交界处的关键位置，在日事实上，采购员位于公司内外部交界处的关键位置，在日益强调与供应商协作关系的今天显得尤为重要，所以对其益强调与供应商协作关系的今天显得尤为重要，所以对其素质要求已比过去大为提高素质要求已比过去大为提高 2.最关键的是采购主管最关键的是采购主管 要求要求: 经验丰富、熟悉业务、和市场，了解生产，经验丰富、熟悉业务、和市场，了解生产， 具有一定组织能力的人具有一定组织能力的人 3.其他岗位人员都要求具有相应的专业素质其他岗位人员都要求具有相应的专业素

34、质例：某企业素质标准例：某企业素质标准第四节 建立采购管理组织的一般步骤一、概述一、概述 根据企业实际情况、采购管理的职能、任务和内容，根据企业实际情况、采购管理的职能、任务和内容，按精干高效原则设立职能、岗位、责权，选择合适按精干高效原则设立职能、岗位、责权，选择合适人选，建立相互关系，组成采购组织。人选，建立相互关系，组成采购组织。二、考虑的内容和步骤二、考虑的内容和步骤（一）考虑采购管理组织的职能（一）考虑采购管理组织的职能 只有采购职能：只有采购职能： 直线制即可直线制即可 包含其它职能：直线职能制、矩阵制包含其它职能：直线职能制、矩阵制（二）考虑采购管理组织的任务量（二）考虑采购管理组织的任务量 包含职能的多少及各职能工作量的大小包含职能的多少及各职能工作量的大小 考虑物质品种、数量、空间范围、工作难易程度，考虑物质品种、数量、空间范围、工作难易程度，供应商管理、市场信息工作等。供应商管理、市场信息工作等。 如何减少工作量？如何减少工作量？（三）确定采购管理组织机制（三）确定采购管理组织机制 管理组织机制：