大家挑-强化销售过程管理,让执行力更“接地气”

1、我们在谈及执行力的时候总会大谈某某团队、人员执行力不够，执行力差，其实该反应下我们的销售经理在管理组织团队的时候是一味的发号施令还是缺乏过程管理，没有过程管理的执行力,是很难执行的相对到位的,很可能是打折的,盲目的信封“结果导向"认为销售只重视结果，没有苦劳只有功劳的老观念,只会让一些新生的销售人员得不到成长而被暂时的失败抹杀，也会让没有过程管理的粗放式管理历练不了真正的尖兵.销售出问题的时候就结果导向，不去反思自己是否进行过程管理,监管和修正让业务员执行力提高，提升他们的价值，是失败的销售管理。 如果让执行力更接地气，更能落地那就需要销售经理做好过程管理。销售过程管理，是分解销售链

2、的一连串的营销活动,并针对这些活动的作业流程进行管理。来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度,同时也能持续改善活动的进行方式,串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。其核心就是过程、流程的设定和监管. 修心管理，让执行更有灵魂 修心管理，就是修炼团队的责任心，和工作敬业之心。将你的销售团队由被动的管理机制的反感转换为理解工作，主动工作的认同。说的直白点俗称“洗脑",洗去他们不正确,消极的人生观和价值观,让富有激情和向上的新思想影响他们，在阐述我们为什么要来到这个团队？这个团队是个什么样的团队？我们每个团队需要成就什么样的宏伟蓝图?我们个

3、人需要付出什么样的努力?都要对团队进行修心和宣导,让他们认识销售团队的责任感和成就感,认同同样的价值观和成长观，这些是具有执行理念的前提，成员的责任感培训和引导。然后将团队的驱动力告诉他们：在团队的成长机会学习销售实战知识，晋升机会-成为团队领导，薪资递增计划优秀的团队成员会提高薪资，考核的警示执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至请出团队。这样提前的修心管理的宣导和沟通会让下面的过程管理的应用的更顺畅,由我要你们去做，会通过利益驱动逐渐转换为他们愿意去做，心理接受和价值观的改变，再加上整个过程管理其他方面的监管和修正就会起到提高执行力的良好销售。 目标清晰量化,让执行有数据核定 对与过程管

4、理开始首先是目标的设定,具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化,例如年度销售任务是200万的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分,同样新产品的销售目标是80万，老品是120万，那么单月的任务量占比又是多少?新客户的开发任务也是如此,新客户的开发数量多少?网点的开发任务细分单月是多少?有了量化的目标,那么追踪起来就更直观，而不是很盲目了.这样配合定期的追踪与监控，能够更容易确保销售目标的实现。例如新网点的开发，有的要求很含糊就会出现问题，造成执行的打折。 看下面的小案例：A市场的一个做饮料的销售经理张经理要求C产品的业务团队要提高铺市率,具体要求是：“

5、在他下次来检查市场的时候，我产品的铺市率不要低于主要竞品D产品的铺市。”果然3个月后张经理再次来检查市场铺市率，发现市场的铺市率整个现状的改变很小，是有细微几十家的网点数量增加，但是抽查的网点数量远远没有主竞品的铺市率高。这是什么原因呢？其中很关键的一点就是没有量化指标,如果D产品的铺市网点是900家，那么你要求业务员在3个月后达到铺市网点不低于900家的网点数量，并有完整的资料记录，你在进行周计划跟踪，每周的增加数量，紧跟着进行电话抽查核实，这样“折腾"3个月的目标量化管理的效果会远远超过没有量化的要求。这个小案例中不难发现这个销售经理犯了3个小错误，第一个是目标没有量化，第二个是

6、没有进行过程的追踪和监管属于“放羊式"管理,第三个是没有时间管理限制，而是自己说下次检查，没有时间期限，业务员很难进行自己的目标切割。也不会有太大的压力去奔向目标，所以执行的效果就会差强人意. 严格时间管理，让执行有进度、期限 刚刚上述的小案例中张经理的一个失误就是没有体现他所要求的达到的目标超越竞品的铺市网点达标的时间进度,所以会造成团队成员的获取信息的认同度不一，自觉性很高的团队成员可能会自己设定时间去努力做到,但是稍微一般和懈怠的成员就会按照力所能及的时间段去做，当然不太有自觉性的直接就浑水摸鱼，得过且过了。其实我的要求应该是有统一的标准和时间限制的，这样才能分出团队的高低和人

7、员对执行的效果，也利于团队的公平管理.严格的时间管理主要体现在销售任务的年度、季度、月度，甚至到有的产品到日度，这样根据产品特性越是细化就会让成员越有压力,什么时间该完成什么样的销售指标一目了然,需要进行一定的时间反馈，通过每天的报表进行体现时间的进度和目标的进度对比.同时还有团队的作息时间，拜访客户时间，开会时间等时间管理都需要细化用上,让整个工作的流程让时间细分的有声有色,清晰可见,也便于考核和激励业务人员的工作进度效果，达到执行管理的目的. 过程跟踪,让执行有反馈有修正 销售经理在成员执行的过程中，如果想了解的执行效果，可以通过电话回访跟踪,市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数

8、量，时间，效果等等,通过了解得到真实的拜访效果，了解一线的市场情况.业务团队通过填写每天的行程表，也就业务拜访表，我们就可以了解他当日的工作情况了,赠品使用表的过程反馈就可以了解赠品在什么时间在什么门店投放的赠品数量,签收人是谁,联系电话是什么。这样的过程管理都有利于进行核实业务员的工作过程。并起到监管的目的，有利于提高执行力。各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果，并作出修成的意见，提高执行力的精准和水平。再次是销售会议的召开，销售会议的早中晚会,可以进行早会的目标设定，中会的初步进度,晚会的执行反馈，对一天的工作效果进行评估和修正，可以将执行的效果进行提升。而不是有要求

9、无过程管理的放任，执行的好坏没有检查和跟踪，结果市场做的很差，自己却被蒙在鼓里.执行的过程跟踪管理,让执行有反馈有修正. 强化销售过程管理，步步落实,紧密跟踪,有要求、有追踪、有反馈、有修正、有考核、有激励的管理链条会转动执行力落地效果,更接地气,更有力！ 销售经理是个困难的差事。他们的手下往往独立，甚至有些神秘,而直接上级往往苛刻而不容忍错误.毫不奇怪,顶级销售经理的任期现在是18个月左右。 本文的用意是找出即使是优秀的销售经理也会犯的七个最危险的错误，以及在未来如何避免让它们发生的一些建议.注：这不是在批评销售经理，而是我尝试去帮助他们避免可能会让他们的团队,甚至是他们的事业成为泰坦尼克的

10、冰山。 顺便说一句，这篇文章的大部分内容基于和Asher公司的CEO，传奇销售培训师约翰·W。亚瑟的谈话，其余内容来自和数十位销售经理和各种销售大师的谈话。 那么，闲话少说，进入正题吧。 巨大错误之一：把错误的人放在销售岗位上 将之看作巨大错误的原因:销售经理经常雇佣没有天赋的人，然后坚持把他们留在工作岗位上,希望他们在某种程度上获得这种才能.这损害了整个团队的执行能力，因为这为每个人建立了一个更低的表现标准。这也降低了团体平均值,并且会迫使团队的其他人去做额外的工作，以使整个团队能完成配额。 为什么会犯这样的错误：找到有天赋的销售员是非常困难的。曾在其他公司工作过的申请者往往有不好

11、的习惯,而没有销售经验的申请者除了吹牛,一无是处。但真正的问题是将表现欠佳的人留在岗位上,这通常是因为销售经理对表现欠佳的人心怀愧疚，或者更糟糕的是，销售经理不能承认，他不擅长于当发现销售天才的伯乐。 如何解决它：对销售职位的每个申请者进行个性评估，以确认他们具备做销售的基本素质.然后继续衡量他们的表现，看看是否存在基本销售技巧方面的问题.提供缺乏的技巧方面的培训。如果这种做法行不通,让表现欠佳的人去另谋高就吧,这对大家（包括表现欠佳之人）都是件好事。 巨大错误之二：无法控制住销售和营销成本。 将之看作巨大错误的原因：许多销售经理的眼中只有收入,而不考虑实现这个收入需要花费多大的成本。在对收入

12、快速增长的追求中，销售经理往往没有注意跟踪开销的增加,特别是当发生在另一个部门内的开销。最糟糕的情况下,一家公司会最终因出现每笔销售都亏本的情况而倒闭,但是试图通过按量计算销售来补足差额。 为什么会犯这样的错误:在大多数时候，这是纯粹的狭隘主义。因为不用花他们自己预算内的钱,他们认为对不大可能对销售产生多大影响的计划(比如价格昂贵的广告活动）进行投资是无害的。唯一的问题是最高管理层很快弄明白没有人在关注成本，而且（居然）指责销售团队的绩效不佳。 如何解决它：销售经理应明确要求其他部门不要资助任何对销售没有可衡量的影响的活动。销售经理还应该考虑根据利润而不是收入，实现一个支付工资的佣金结构,假设

13、以一种有意义的方式和销售团队沟通这些指标是可能的。 巨大错误之三：向最好的销售代表许诺销售经理职位。 将之看作巨大错误的原因：销售所需的技能和管理以及指导一个销售团队所需的技能完全不同.尽管一些人在两方面都能胜任，但是这种完美之人相当罕见。将进入销售管理层作为销售业绩的一种“奖励"，可能会使团队损失一位顶级销售执行者,而换回一位糟糕的销售经理。这是个相当吃亏的买卖. 为什么会犯这样的错误：在大多数情况下,这只是通过给顶级销售员确定一条上升的职业发展道路，试图防止他突然跳槽.这一许诺带来的损失在于，销售代表必须集中精力建立关系和完成业务，但是经理必须将重点放在开发每个员工的潜力上。他们

14、的工作完全不同. 如何解决它：将顶级销售员留在销售职位上，但确定并建立一条会增加他们的收入并提高他们的认知度的备用的职业发展道路.然后,为销售经理职位雇佣具有管理和指导才能的人.你还可以从这些销售代表中寻找合适人选,只要他们显示出对指导和培训的兴趣和才能。 巨大错误之四：未能建立一种合适的劳动分工。 将之看作巨大错误的原因:许多公司都希望销售代表都做到：1）在潜在客户的心中建立品牌形象,2）为产品定位可能的候选用户，3）寻找机会并完成销售,以及4）维持不间断的关系.这些是非常不同的技能，很有有人能把各个方面都做好。 为什么会犯这样的错误：这通常发生在一个组织从小公司或初创企业逐步成长扩大的时候

15、.根据需要，第一位销售专业人士必须能“把所有事情都搞定”，因为没有其他任何人帮他做这些工作。随着整个公司的成长，出现的倾向是继续像过去那样做工作,即使这既没有效率，也没有效果. 如何解决它：这是相当简单的管理事务。退后一步，看看需要的是什么,然后根据天赋和工作,将销售和市场营销人员拆分开来.亚瑟建议将销售和营销团队按下列职能细分为四个小组:1）提高意识，2）寻找合格的销售线索,3）与合格的销售线索达成交易，以及4）客户关系管理。 巨大错误之五：不具备一个可重复的销售流程。 将之看作巨大错误的原因:许多销售经理指望聘用能“自我激励"的个人，并让他们自由发挥，用自己认为合适的方式去销售。

16、然而,如果经理们过于依赖销售代表的天赋去开展和完成业务。每个销售代表最终会“重新去创造整个体系”，因为无法分享过去可行(以及不可行）的方法。 为什么会犯这样的错误：讽刺的是，大多数销售经理这样做是因为他们希望自己的销售代表感到幸福和不受约束.他们不希望被看作鸡毛蒜皮的事情都管的人，因此,让销售代表们在不受干涉的情况下实践自己的“艺术”。其用意是好的,但结果却是糟糕透顶。 如何解决它:不去鲁莽行事,销售管理层应该建立并记录现实和可行的销售流程.它应该描述了购买者通常经历的各种阶段，并（简要）解释如何帮助购买者进入下一阶段。每月或每季度召开会议，分享可行和不可行的方法,如果合适,将结论补充道流程当

17、中。 巨大错误之六：不断变化的薪酬计划。 将之看作巨大错误的原因：一些销售经理对不断修改薪酬计划上瘾。但是，如果该计划不断变化，你最终会陷入一种境地，无论销售代表工作多长时间，他或她都无法达到薪酬上限。很快，公司将无法聘请到优秀的销售代表，因为公司的名声不好. 为什么会犯这样的错误:有两个原因。通常情况下,薪酬计划的变化是对管理层新的优先考虑作出反应的一种尝试。然而，（不幸的是）薪酬计划有时候是为了通过减少支付给销售代表的报酬，从而降低销售成本而作出改变. 如何解决它：永远不要对薪酬计划作出随意的调整。如果优先考虑有所变化，采取一种循序渐进的办法，并且让整个销售团队参与到确定哪些激励措施会驱动理想的行为的过程中。总是按承诺支付奖励。奖励努力工作,而不是用薪酬削减计划进行惩罚。 巨大错误之七：以整个团队为代价，打造销售明星。 将之看作巨大错误的原因:一些销售经理将某位销售代表确定为“明星”,而忽视了其他销售代表的辛勤工作。这位“明星”得到了所有