组织设计组织变革

1、第五、六章组织设计、组织变革复习题一、单项选择题1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为（B ） 。A、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计2、 （D ） 是组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分组以及协调合作。A、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构3、组织中每一名员工应该只向一位领导报告，上下级之间形成一条清晰的指挥链，属于组织设计原则中的（A ） 。A统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则4、基于地理区域的部门划分方式，常见于经营区域特别广泛的大公司，特别是在跨国公司和跨地域经营的企业集团中较为常见，称为（C ） 。A、职能

2、部门化B、产品或服务部门化C、区域部门化D、顾客部门化5、管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力称为（A ） 。A、职权B 、分权 C 、权力 D 、授权6、一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数量称为（B ） 。A管理个数B、管理幅度C、权利等级D、管理数量7、遵从命令链等级所拥有制定决策和发布命令的权力称为（C ） 。A、职能职权B、参谋职权C、直线职权D、间接职权8、建议和协作他人工作的职权称为（B ） 。A、职能职权B、参谋职权C、直线职权D、间接职权9、参谋人员在其职权范围内向直线人员发布命令的一种权力称为（A ） 。A、职能职权B、参谋职权C、直线职权D、间接职权10、

3、任职者在该职位中得到权力的同时，应该承担的责任称为（C ） 。A、职能B 、义务 C 、职责 D 、职务1 1、组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的（B ）要素的变化。A、外在结构B 、内在结构C 、人员结构D 、技术结构12、战略价值链再建的最简单也是最关键的目标是（D ）。A、提高顾客满意率B、创造竞争优势C、转变服务态度D、使顾客满意，创造忠诚顾客13、企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构协调一致，使之相互适应。在这几个要素中，变化最快的是（A ） 。A 、环境B 、战略C 、组织结构B 、技术14、组织的柔性化结构更强调组织对

4、（A ）的适应性。A 、环境B 、内部条件C 、员工D 、外部市场15、组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是（C ）。A、员工的支撑B、领导层的支撑C、网络技术的支撑D、社会的支撑16、美国迪尔（Terrence E. Deal） 和肯尼迪（Allen A. Kennedy） 认为：企业文化的核心是（ A ） 。A、价值观 B 、英雄人物C 、典礼及仪式 D、文化网络17、组织文化不包括的内容是（D ）。A、组织的仪式和典礼B、组织的规范和标准C、组织具有的主要价值观念D、组织中某成员的工作态度18、文化变革可能不会在（D ）情形下发生。A大规模危机出现B、领导更迭C、组织初创规模较小D、文

5、化力强）。19、以下不属于组织成员反对变革的深层次原因是（A、对不确定性的恐惧B、对既得利益的威胁C、对未来发展认识的不足D 、对新知识的追求20、推动组织变革的主要力量是组织中的(二、多项选择题1、按组织的性质分类，组织包括：2、按组织的形成方式分类3、按人员顺从度分类4、按利益受惠分类5、按企业组织的分类6、组织理论包括：7、组织管理的职能包括：8、组织变革的三种基本方式：9、权利的等级分为：A 、员工B 、技术条件C、管理者( ABCDEE、资金E、群众组织、政治组织宗教组织按组织的形成方式分类A强制型组织D、互利组织按人员顺从度分类A、作业组织D、正规组织按利益受惠分类按企业组织的分类

6、A、作业组织B组织理论包括:A、古代的组织理论D、现代组织理论BC、服务组织、正式组织、非赢利组织、强制型组织、群众组织、管理组织非正式组织( BCD( ABCD,组织包括:BCD( ABCD功利型组织C 、实惠组织ABC、财产组织D 、服务组织、古典组织理论、现代企业理论A组织设计B、组织运用C、人员任用A、和平式变革D、计划式变革权利的等级分为:A、信息权 B、建议权D 、组织变革D 、公益组织E 、群众组织组织变革E 、正式组织、近代组织理论E 、员工职业生涯规划正式组织( BCDABCD、改良式变革、渐渐性变革C 、报告权、革命式变革E 、自由权10、影响组织结构的因素包括：（ ABC

7、DA、规模因素B 、战略因素C 、环境因素D 、技术因素E、资源因素11、组织设计发展的特点：（ BCDE ） 。A、职能部门化B 、扁平化 C 、网络化 D 、柔性化 E 、无边界化12、组织部门化的方式，包括：（ ABCDE ） 。A、职能部门化B、产品部门化C 、顾客部门化D、区域部门化E、流程部门化13、职权可分为以下几种形式：（ ABD ） 。A、直线职权B 、参谋职权C 、职务职权D 、职能职权 E 、工作职权14、组织变革的动因有：（ AB） 。A、外部环境因素 B、内部环境因素 C、竞争威胁因素D、经济变化因素E、政治因素15、外部环境变化对组织变革的影响主要体现在：（ ABC

8、DE ） 。A消费需求的变化 B 、竞争观念的变化 C 、科技的飞速发展D、经济因素E 、法律因素16、推动组织变革的内部环境因素主要包括（ABC ） 。A、目标因素B 、管理因素C 、规模因素D 、战略因素E 、技术因素17、由于环境情况不相同，变革的内容会有所不同。综合而言，管理者可根据组织内外环境的变化对（ABCDE ）进行变革。A、战略B 、人员 C 、结构 D 、技术与任务E 、组织文化18、一般来说企业战略变革的有效工具主要有（AC ） 。A、重塑远景规划B 、实现顾客价值增值C 、战略价值链D、创造顾客忠诚度E 、技术进步19、 企业都纷纷根据市场变化和组织内部的弊端进行了变革，

9、因此出现了哪些比较典型的组织结构（ABCD ） 。A、扁平化组织 B、非层级化组织 C、网络化组织 D、分立化组织20、西方企业界提出了 “ 7S”的组织模型，其核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，突出企业文化的作用。下面属于“ 7S”内容的是：（ ABCDE ）。E 、技能A、价值观体系B 、战略思路C 、结构 D 、制度21、组织文化的变革可能会在下列那些情况下发生（ABCD ） 。A、大规模危机出现B 、领导更迭C 、文化力弱D、组织初创规模较小E 、员工大量离职22、安德烈（Andre） 与范德梅尔韦（Sandra Van Der Merwe） 提出了组织文

10、化变革的流程是：（ BCDE ） 。A明确组织目标B、找出内外在环境的威胁与机会点C、创意一个明确、前后相关的远景D、建立内在运作系统，授权相关人员推动改革E、加强变革流程的控制23、现代观点认为，组织成员反对变革的深层次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下（ABE）方面。A、对不确定性的恐惧B、对既得利益的威胁C、对环境变化的不了解D、对已有技术的满足E、对未来发展认识的不足三、判断题1、统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级。（ 对 ）2、组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。（ 对 ）3 、研究发现，许多经营成功的公司，如实施多角化经营

11、，一般采用集权的职能结构。（ 错 ）。4、 伍德沃德提出：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高。（ 对 ）5、因事设职和因人设职是矛盾的，两者很难兼顾。（ 错 ）6、职能部门是一种传统而基本的组织形式。（ 对 ）7、流程部门化是按工作的结果标准来划分的。（ 错 ）8、管理者直接指导下属工作的职权称为职能职权。（ 错 ）9、 如果组织内部各个方面的政策是统一的，分权最容易达到管理目标的一致性。（ 错 ）10、授权的含义略大于分权。对）11、组织变革的目标可以描述为：完善组织结构、优化组织管理功能、和谐组织社会心理氛围、提高组织效能。（对 ）12、除外部环境因素外，组织系统本身的

12、各项变化不会给组织带来深刻的影响，并导致组织变革。（错 ）13、在结构变革中管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（对）14、组织结构扁平化变革有效实现的基本条件是要有网络技术的支撑，即通过计算机技术、网络技术，实现对大量复杂信息快速而及时地处理、传递。 （对 ）15、学习型组织结构是以推动组织学习，强调团队工作和较强的横向联系以及介于公司内部和外部的分界之间的工作网络，促使组织信息共享、系统思考以及信息的公开化。（对 ）16、组织文化不是由相对稳定和持久的因素构成的。这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力。（错）17、组织

13、文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行。（对 ）18、组织变革主要是由外部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而存在。（错 ）19、在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。（对 ）20、组织变革的第一步是设计组织变革。（ 错）四、填空题1、组织结构是指组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分组 以及协调合作。2、组织设计要遵循统一命令和指 、有效管理幅度、分工 、协作 和 权责对等等原则。3、组织结构柔性化是集权与分权 的内在统一，可以有效实现稳定与变革的统一。4、影响组织结构的因素有规模、或的

14、 环境与技术。5、组织部门化的基本形式有职能部门化、产品部门化、顾客部门化、区域部门化和流程部门化 。6、职权分为、直线职权、参谋职权 和 职能职权三种形式。7、管理中的职权来源于命令指挥权、技术能力职权和管理能力职权。8、授权要遵循授权目的明确、权责对等，权责一致 、正确选择被授权者、不可越级授权 适度和适当控制 等原则。9、组织部门化的新方法，有横向团队组织、网络结构和虚拟组织、和学习型组织 。10、工作丰富化，就是指将工作深度加深，使工作变得更加有趣 和更加具挑战性，从而增加工作对员工的激作用。11、组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革。如果组织决定收缩业务范围，就必须考虑剥离非关

15、联业务。12、推动组织变革的因素可以分为外部环境 因素和内部环境 因素两个部分。13、管理者可根据组织内外环境的变化对战略 、人员、结构 、任务、和技术以及组织文化进行变革。14、结构变革包括职权关系、协调机制、集权程度 、 职务与 工作再设计 等其他结构参数的变化。15、组织变革首先是的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着组织之包 的变革。16、战略价值链再建的最简单也是最关键的目标是：使顾客满意,创造忠诚顾客 。17、企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。18、企业组织要打算促进业务的发展，就必须对 组织结构、战略决策 和 企业行为进行变革。19、学习型组织是指一个便于组织内所有成

16、员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织。20、组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。21、组织变革是对现状的打破,它需要一种催化剂来推动。五、名词解释1、组织：组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。2、组织结构：组织结构就是指组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分 组以及协调合作。3、管理幅度：又称管理跨度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数量。4、职权：职权

17、是指管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力。5、工作设计：工作设计是指，将所有任务组合起来构成一项完整的工作的过程。6、组织变革：组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。7、价值链：价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。这里的顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的员工。8、组织结构扁平化：组织结构扁平化是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。9、组织结构的非层级化：指在新的环境下，组织

18、层次大为减少，现存层级相互间的关系也发生了很大的变化。10、 学习型组织：学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”知识的组织。六、简答题1、组织设计的目的是什么？要点：组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2、组织设计要遵循哪些原则？要点： 组织设计应遵循的原则有

19、：（ 1） 统一命令和指挥原则；（2）有效管理幅度的原则；（3）分工原则；（ 4）协作原则；（5）权责对等原则；（ 6）授权原则；（7）弹性原则3、职能部门化与产品部门化的优缺点各有哪些？要点：职能部门化的优点是：（ 1）有利于对专业人员进行归类管理；（2）由熟悉本部门专业技术的人员进行管理，更方便对于本部门的监督和指导；（ 3） 能更好地解决专业人员之间的协调问题。其缺点是：（ 1 ）决策可能会变得更集权化，并且速度缓慢；（ 2）本部门人员缺乏对整个组织的全局观念；（ 3）难于发现全局性的问题。产品部门化的优点是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平

20、，不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。其缺点是：企业需要更多的 “多面手”式的人才去管理各个产品部门，各个部门同样有可能存在本位主义倾向，从而影响组织的整体目标，职能部门增加，加重企业的管理成本负担。4、组织设计的程序什么？要点：组织设计的程序：（ 1 ） 确定组织目标；（ 2） 确定业务内容；（ 3）层次化与部门化；（ 4）配备职务人员；（ 5）规定职责权限；（ 6）连成一体。5、学习型组织的主要特征有哪些？要点： 分权的决策制定、员工参与战略制定、鼓励员工承担更多的责任以及积极有效的组织文化。6、

21、组织变革的动因有哪些？要点：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。第一，外部环境因素（ 1 ）消费需求的变化（ 2）竞争观念的变化（ 3）科技的飞速发展（ 4）经济因素（ 5）法律因素（ 6）政治因素第二，内部环境因素（ 1 ）目标因素（ 2）规模因素（ 3）管理因素7、组织战略变革的有效工具有哪些？要点：组织战略变革的有效工具包括：（ 1 ）重塑远景规划组织环境面临着环境不确定性和不可预测性，利用远景规划的优势之一就可以帮助组织实现不同管理层次之间的沟通与合作，可以帮助组织改善整个战略管理。（ 2） 战略价值链企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链、实现顾客价值增

22、值。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。8、简述组织结构变革的趋势。要点：组织结构变革的趋势是：1 ）组织结构的扁平化 （ 2）组织结构的非层级化（ 3）组织结构的网络化（ 4）组织关系的团队化（ 5）组织规模的小型化（ 分立化 ）（ 6）业务流程的再造（ 7） 组织的柔性化9、请阐述组织文化变革的动因。要点：组织文化变革的动因有：（ 1 ）大规模危机出现（ 2）领导更迭（ 3）组织初创规模较小（ 4）文化力弱10、产生组织变革阻力的原因有哪些？要点：产生组织变革阻力的原因是：（ 1 ）对不确定性的恐惧（ 2）对既得利益的威胁（ 3

23、）对未来发展认识的不足此外，组织所固有的文化在有些情况下也会成为阻碍变革的因素。七、论述题1、试论述组织理论发展的三个阶段？要点： 组织理论的发展，大体经历了三个阶段：古典的组织理论、近代的组织理论和现代的组织理论。以古典组织理论为指导思想的组织设计，主要强调组织的刚性结构；以近代组织理论为指导思想的组织设计，则以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，它是从组织行为的角度研究和设计组织的结构；以现代组织理论指导思想的组织设计，则以权变理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性来

24、加以研究。第一、古典的组织理论。传统的组织概念指的是，为了达到某一特定目标，由各部门的分工合作与各种责任制度，协调人的行为的活动。该定义的特点是：组织有一个共同目标；组织有不同的层次分工，有着明确的责任制度；组织的功能是协调组织成员为达到共同目标而进行的活动。第二、现代组织理论 （ 1 ）系统理论。把组织看成一个开放的系统；一个组织是一个社会技术系统，要把技术系统同心理、社会因素结合起来；组织是一个整合的系统，要解决各个子系统之间的协调和配合，可以尽量采取委员会的组织形态，同时也考虑非正式组织的存在。（ 2）应变的理论。该理论主张应设定根据情况而变化的组织结构。这种理论认为：一个组织是由各个子

25、系统组成的系统，因此， 要尽量了解各个子系统内部及其各子系统之间的关系，以及组织和环境之间的关系，并且要求尽量明确各个变量的关系和结构模式。它强调组织变化无常的性质，并且要求了解和掌握组织在不同条件下如何运转。2、你如何理解集权与分权？要点： 集权和分权的最主要的区别在于重要决策由组织中的什么人来制定。采取集权的组织，重要的决策由组织高层的管理者来制定，即决策权掌握在高层管理者手中；采取分权的组织，重要的决策由中层或者一线管理者制定，即中层或一线管理者掌握一定决策权。集权和分权，二者是相对的，在现实的组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，而是居于二者之间，只不过是集权或分权的程度不同而已。

26、集权的最大优点在于便于控制，有利于组织的统一领导，并且减少了工作的重复；有利于充分发挥高层管理者的聪明才智；机构精炼，组织开支减少。但是过分的集权会导致：决策质量低，决策不合理；决策效率低，并且使得中下层管理者的积极性低；信息交流不畅通，从而导致信息不完全性增强；组织的适应能力降低等。分权的最主要优点在于高效率、且具有弹性和有利于发展。分权的最主要的意义在于：从基层出发，能够收集更多的更为接近市场的信息，有利于组织决策的合理化；有利于培养基层优秀管理人员，为组织长期发展奠定基础。哪一种权力的组织形式更好，没有绝对的答案。集权和分权是统一的，在处理二者的关系时，究竟侧重哪方面，取决于组织的具体情

27、况，如，组织的规模、组织的结构、组织发展阶段、市场情况以及领导风格等等。西尔斯、通用电器、通用汽车通过采用分权获得了成功，而通用动力、麦当劳却采用集权获得了成功。除特殊情况外，小公司倾向于集权，而大多数公司绝对集权和绝对分权之间，只是集权和分权的程度不同而已，获得成功的关键在于恰当处理集权和分权。3、请阐述组织变革的类型与内容？要点： 组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素的改变，都会带来其他因素的相应变化。但是如果就某一阶段而言，由于环境情况不相同，变革的内容会有所不同。（ 1 ）战略的变革组织对其长期发展战略所做的变革就是战略变革。如果组织决定收缩业务范围，就必须考虑剥离非关联业务

28、。大多数组织都需要对自己的战略和结构做出调整和变革。（2）人员的变革人员的变革主要是指员工在态度、技能、期望、 认知和行为上的改变。组织发展包括各种变革， 但是最主要的因素还是人，人既可能成为推动变革的力量，也可能成为反对变革的力量。（3） 结构的变革结构变革包括职权关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（4） 组织文化的变革组织文化变革是指组织成员共有价值观的改变。（5） 技术与任务的变革技术变革是指工作过程、工作方法、机器设备的改变。传统的科学管理是基于动作和时间研究来推进技术变革的。现代的技术变革则主要是指引进新的设备、工具和方法。4、请分别阐述扁平化、非层级化

29、、网络化、团队化、分立化、柔性化组织结构的特点？要点：扁平化、非层级化、网络化、团队化、分立化、柔性化组织结构的特点分析如下：（ 1 ）组织结构的扁平化这是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。（2）组织结构的非层级化组织非层级化主要体现在：组织中由高到低的地位差距和等级观念弱化，成员间的直接交流增加；同一层级中的成员间的横向交流增加；跨层级的团队增加，增强了组织的应变能力；以业务为核心的在企业与企业之间的不同层级直接实现互动的协作关系和自主性加强。（3）组织结构的网络化利用互联网、资本市场和产业供应链，在企业与企业间建立

30、起多种形式的合作关系，其本身是企业外部网络的一个组成部分，是产业供应链上的一部分。建立企业外部的组织结构网络化，通过企业间的相互合作，加速产业链上的各个环节的工作。（4）组织关系的团队化所谓“团队”，就是让组织成员打破传统的部门界限，不拘泥于管理层次，以任务为中心组成“团队”，直接面对服务对象，并对公司总目标负责，力争以群体和协作优势赢得竞争的主导地位。（5）组织规模的小型化缩小企业规模，划小核算单位，集中资源，发展组织新战略。（6）组织的柔性化通过对一些临时性的、以任务为导向的团队式组织的建立来取代原有组织中设置的固定的、正式的组织机构，进而增强企业的竞争力。八、案例分析题案例 1 ：集权与

31、分权美国通用汽车公司历史上最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司， 并且允许它们的经营一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是， 各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向

32、上级汇报手头现金余额的伎俩。因此， 司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个索取的数额。他得去抓到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效的作出全部现金的决策是件伤脑筋的事，事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听 “王命”了，通用公司那时的组织简直是一盘散沙。后来，通用公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制。即以通用汽车公司的名义开帐户，由总会计室负责控制，所有收入

33、一律计入公司贷方，所有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样， 各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分户头收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。问题：1、 你如何认识通用公司这次的分权到集权？要点： 通用汽车公司从实际工作中认识到分权的弊端，由分权改为集权，从而提高了管理效率。这一做法是正确的。2、 该案例给你什么启示？要点： （ 1 ） 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和结构只能依据上级的决定、命令和指

34、示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。（ 2）集权与分权没有那个绝对的好或绝对的坏。集权与分权各有其优缺点。（ 3）企业应根据实际情况灵活选用集权或分权方式。通用汽车公司从实际情况出发由分权改为集权，只要效果好即可。案例 2海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司1997年 12 月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。拥有 2500 多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。但1993 年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象， 1997 年共亏损4982 万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。 ”海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于19