销售人员绩效考核存在的问题及对策

1、引言：世界形势瞬息万变， 管理形式也在向前发展， 虽然部分管理者并未充分认识到员工绩效 考核的重要地位，但是， “考核时代”却已经悄然而至。销售人员作为企业经济效益的直接 创造者和实现者， 在企业中的地位和作用越来越重要， 销售人员目前已成为企业的宝贵财富。 但是传统的销售人员绩效考核是在针对员工的控制手段而存在， 充满着对于上司权威的维护 色彩，没有发挥出绩效考核的真正意义。 那么如何才能对销售人员进行科学有效的绩效考核 呢？本文由人力资源专家华恒智信结合多年咨询实践经验， 从销售人员的绩效考核出发， 提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明，以期对企业管理者有所借鉴。传统的考核大多是在针对

2、员工的控制手段而存在， 充满着对于上司权威的维护色彩。 “ 这 么不努力工作，不扣你工资才怪” “表现的这么差，还想升职” 除此之外，对于绩效考核似乎没有任何意义， 但是如今绩效考核已经超出传统的桎梏， 融入到人力资源管理的各项 管理之中，成为整个人力资源管理系统的核心。销售作为企业经营的最后环节， 是检验企业能否顺利发展的最后一关， 销售部门成员的 作用显而易见， 如何促进销售目标的实现呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服 务的经验， 认为您应该从销售部门人员的绩效考核出发， 提供应有的工作岗位以及相应的工 作规范说明。但是大部分企业之中绩效管理方式较为简单粗犷。 在销售部内， 几乎

3、所有销售员经常抱 怨公司对自己不公平：1. 奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的 销售员的收入进行比较， 因为这些信息在市场上容易被传播。 同时， 公司没有将奖金与销售 成绩直接挂钩， 奖金发放有个体差异偏小的倾向， 从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销 售员作为标杆， 造成了本公司奖金水平低的错觉。 这种抱怨在销售员中比较普遍， 是公平理 论中关于参照对象选择中“他人外部”的类型。2. 所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就 没有了判定良莠的标准。 销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多， 这不 公平。这

4、种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我内部” 类型。3. 奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己 干的工作比其他人的多， 或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认 为公司发放的是人情奖金， 奖金多少与关系远近有关， 与销售业务无关。 这种情况较容易发 生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人内部”类型。4. 奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售 员所得奖金少于从前工作的奖金时， 会抛开工作业绩不谈， 只考虑奖金的绝对值， 自然产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来

5、的销售员中，是参照对象选择中“自我外部” 类型。5. 直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这也 是“自我内部”参照对象选择类型。由此可见， 在此绩效管理体系中， 公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发生， 从而大大影响了员工满意度、 团队合作、 部门协调和公司文化， 所有这些又最终都影响到公 司的效益和成本控制等。基本工资制度化 & 绩效工资量化随着这些抱怨和和其后果的出现， 因是分配不公， 解决是修改分配方法。 市场状况， 确定该销售员的销售指标，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。 问题的原 公司采取的具体做法是： 根据销售员当前所在区域的

6、 市场容量大的区域承担较高的销售指标， 同时设定相 应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。这样， 从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。 为了严格执行， 公司制定了专门的计算 表格， 让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。 为了尽快扭转不良局面， 公司还 将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外， 公司还取消了调动过来的销售员的固定补贴， 而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工资。这个改革从制度上做到了分配公平， 用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。 目标 达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革

7、也起到了显著效果：1. 销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业 内其他公司相比太少” 的观念。从总体上解决了 “他人 -外部”参照对象不公平问题。 同时， 销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金， “自我内部”不公平的问题也 随之解决。2. 销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算，所 以没有人再抱怨 “人情奖金” ，这便解决了 “他人内部” 不公平的问题。 这其实已经是 “程 序公平” 在参与起作用了， 只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在 “分配公 平”上。3. 在新的体制下，关于“自我外部”不公平的

8、问题得到缓解。大家在公司内部都可以 看到高收入的榜样， 只要销售业绩好， 任何人都可以收入高。 因而大家倾向于把佣金少的原 因归咎于自己，而不是公司。4. 由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少了。以上改革取得效果的重要原因， 就是遵循了公平理论中的分配公平原则。 公司员工满意 度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。人力资源专家华恒智信但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签单、 表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重

9、大。那些负责较差市场的销售员于是开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。公开公平划分销售区域为了解决以上问题，公司在新的财政年度将以往由领导划分销售区域的做法，改变为由销售员自己划分销售区域。具体做法是：将所有销售员平分成三组， 任选一组不参加区域划分，由另外两个组将整个区域划分成为三份。不参加划分的小组享有优先挑选区域的权利， 再由掌管划分的两个小组挑选剩下的区域。对于每组内的个体销售员，也采取了类似的方法。总结这个分区方法：划分者掌握划分权利，但由于自己后选择，所以会尽量划分公平， 即使最后选择也不会产生抱怨；而优先选择者则由于自己首先选择，即使没有

10、划分权也不会抱怨。通过这种巧妙的方法，公司最终解决了销售员关于销售区域的抱怨。明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借口。 同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层交流， 谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。 所有这些心态和行为是积极而健康的，对公司的各种目标的实现都有帮助。作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序， 以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。 即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可以积 极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话， 会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。在市场竞争激烈的今天， 销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考