某集团人事存在的问题及解决方案

1、我认为其中存在的问题有：1. 邯运集团没有为大多数员工提供培训机会，仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划或相关的职业技能培训。2. 邯运集团惩罚措施严重，但是奖励措施少。3. 经营目标分月是根据上一年的情况来制定，但每年的具体情况不同，出现偏差的可能性较大，只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。4. 惩罚是按个人制定的目标来，但每个人制定的目标都不一样。达不到经营目标就有黄牌，可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。且给了负责人太多压力。5. 基础单位考核因素较少，不够全面。指标体系不科学。6. 基础企业负责人由一把手提名，不够公平公开公正。7. 集团

2、人才库中一票否决制太过绝对，可以对集团考核处于末尾员工进行培训后看情况在做处理。8. 员工福利机制不完善。9. 惩罚太过，激励不够，且激励方式不合理，重视金钱激励，忽视精神激励，员工激励缺乏差异性和个性化。 我觉得邯运集团对员工绩效评估最大的问题就是：绩效考核对员工的激励性不强。邯运集团所用的绩效考核不能调动员工的活力，不能充分调动和发挥人的主动性、积极性与创造性；同时，多数员工不会主动学习新技术、新业务，而集团也没有一套加强员工素质的培训考核体系，只对管理人员进行学历教育和各种培训，忽视了基层员工的培养。只注重员工的贡献，而忽略了员工的素质培养。另外还有一个问题是这种绩效考核制度没有加强集团

3、的凝聚力和员工间的合作精神。 解决方法： 1.完善员工激励机制物质激励。根据“双因素”理论，在薪酬设计上，企业应当把工资分为基本工资和奖励工资两部分，基本工资是保健因素，奖励工资才是激励因素，奖励工资要与工作绩效挂钩，体现岗位劳动价值。福利待遇本身也是一种保健因素，但将其分等级差别，对达到一定要求的员工才享有某等级的福利待遇就使之成为激励因素。适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。

4、管理类核心员工则更应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们的工作绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。注重激励的长期性，采取股权和期权激励。（高层）为了长远的发展，企业可对核心员工采取必要的股权或期权激励,增其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。企业对核心员工的激励应该注重激励的长期性，避免短期激励和盲目激励，股权和期权激励就是长期激励的重要方式。这种激励将企业和核心员工形成一个“利益共同体”，特别是对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是保持企业竞争力的重要手段，企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，采用单一的或不同组合的股权与期权激励方式。完善员工福

5、利机制。这里的福利主要是指各种保险、津贴、带薪休假制度等。公司所有的员工除享受基本的社会保险外，可以通过公积金的合法缴存方式，实现合理避税。同时，可以为员工增加补充医疗、补充养老（企业年金或商业养老）、补充意外伤害等商业保险。针对出差及异地驻外人员，制定有针对性的差补或异地驻外津贴制度，通过住房补贴、交通补贴、餐补、通讯补贴、异地生活补贴等多种方式，为员工提供各类福利津贴，使在外员工无后顾之忧。一些国有企业在员工福利津贴方面，还包括防暑降温费、独生子女费、购物卡等现金津贴，以增加额外福利项目。此外，带薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起着很大的作用。 精神激励。比如：年度先进员工评选，通过一

6、年一度的先进员工的评选，有利于找出员工之间的差距，激发员工之间有益的竞争，从而提高了工作能力和工作作风；合理化建议奖，实施合理化建议奖措施，可以激发员工踊跃为企业出谋献策的精神，同时收集大量的合理化建议，为公司发掘了一定的经济效益，同时也使公司的综合管理更趋完善；民主评议，通过不定期的对各级管理人员进行民主评议，使企业对各级管理人员的能力和素质得到更准确的掌握，为管理岗位的调整提供了依据，使管理人员在实施管理的过程中受到较好的约束。要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人

7、机制。用优良环境激励人才 。优良的环境不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励员工的作用。人总是希望在一个既透明又公平竞争的环境里工作，好的工作环境，除了可以提高生产力外，员工也会有被尊重的感觉。公司的责权利与目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。在摩托罗拉，员工可以通过”总经理座谈会“、”业绩报告会“、”畅所欲言“或”我建议“、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。好的企业文化营

8、造的优良环境,像一个巨大的磁石,时刻吸引着员工,使员工找到精神的家园，使他们在思维及行为模式上获得质的改变，获得企业的归属感与认同感，可以与企业同成长共命运，能够最大限度地减少管理成本，同时也有助于企业获得良好的经营业绩 1. 提供更多的升迁和培训的机会，关注核心员工职业生涯的发展。中小企业应该转变观念，不应将培训简单视为企业的人工成本支出，而应将其视作企业获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，将其作为一项系统工程，进行精心设计与组织。在具体运作时，企业首先应确定培训需求，以便有的放矢。其次应选择适当的培训方法，常见的培训方法有：课堂讲授法、研讨法等，企业可有选择地配套使用。然后应对培训效果进

9、行评价。评价的主要方面有：培训内容是否按照计划及时完成；受训者对所教授内容的掌握程度如何，其知识和技能有哪些改善；受训者对培训项目的反应怎样，有什么主观感受；培训是否对提高受训者工作绩效有显著影响，具体表现在哪些方面等等。在培训方式上，针对在职人员结构，专业岗位和新业务等方面的特点，对员工队伍现状进行分析，分析结果要排队分类，确定不同层次不同类型的培训计划。按照“干什么学什么”、“缺什么补什么”的原则分层次、分类别地实施教学培训，根据不同职级和岗位制定科目相近、深浅不同的培训课程。 2. 建立员工激励的适时评估激励措施和约束监督机制。核心员工的激励问题是企业备受关注的问题，但对其的约束和监督也

10、不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督, 就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织,将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。 3. 科学设置经营目标，完成目标应给以奖励。 4. 科学设置绩效管理体系，合理设置考核因素。可使用专家打分法、AHP、ABC分类法等方法制定绩效管理体系。 5. 建立相应的管理信息系统协助考核及管理。人力资源管理创新将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自

11、主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的

12、最佳管理并降低成本。其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化 6. 忽视个体差异，缺少横向通道中小企业为核心员工设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分