如家酒店竞争能力分析

1、企业竞争战略分析报告如家快捷酒店中英文摘要及关键词摘要： 随着人类的进步、 社会经济的发展， 科学文化、 技术和交通的发达而发展起来的。 现代社会经济的发展， 带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。2009年，国际金融危机和甲型H1N1流感的打击，一度让高星级酒店的出租率饱受打击，但随着一系列营销措施的出台，高星级酒店又呈现出回暖的趋势； 2009 年经济型酒店成资本“新贵” ， 7 天酒店的上市、诸多经济型酒 店品牌的扩张在重塑着行业格局。 酒店业应顺应国家扩大内需的号召， 各大酒店尤其是高档酒店， 应调整客源结构， 瞄准内需市场，以度过危机。

2、应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住 酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。本文选取如家酒店集团作为具体实例，主要分析如家酒店集团的外部环境，重点分析酒店行业的现状，运用波 特五力模型对竟争结构进行了分析。对酒店的内部条件进行深入分析，最后运用SWOT分析方法提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WC战略、WT战略。对如家酒店进行了战略分析与选择，旨在选定使公司能够的实 现目标的最佳行动方案。关键字：如家快捷酒店 竞争战略Abstract: along with the progress of hu

3、man beings, and the development of social economy, science and technology and culture developed traffic. Modern social economic development, the prosperity of tourism, business, hotel and developed rapidly, and is increasingly luxurious, more and more modern.2009, international financial crisis and

4、influenza pandemic, once H1N1 high star hotel occupancy to suffer, but with a series of marketing measures of high star-rated hotels, and warmed trend, 2009 economy hotel into capital ", "7 days upper-class market, many of the hotel brands in the hotel industry pattern remolding the expans

5、ion. Hotel should conform to thestate to expand domestic demand, the hotelespecially high-grade hotels, should be adjusted market structure, aimed at domestic market, in the crisis. Should cut costs, reduce cost, practices. Hotels have rigid consumption demand, there are always a few people lived ho

6、tel, so should hold business market, develop F.I.T travel market. In the long run, the development of the industry is still bright prospects.The selection of a specific instance family-like hotel group, mainly analyzed the external environment and family-like hotel group, the key pointsThe hotel ind

7、ustry, chromatography with five competitive forces model for competitive structure is analyzed. The internal condition of hotel analysis of SWOTanalysis, and finally provides four alternative strategy, which is both strategic and ST strategy, strategic, WO WTstrategy. The hotel to family-like strate

8、gic analysis and choice toselect the companyto achieve the goal of the best scheme.Key words: Home Inns competitive strategy引言1.迈克尔波特的三个基本竞争战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产 业的平均水平。 即使在产业结构不佳， 平均获利水平差的产业中， 竞争位置较好的企业， 仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和 差异化都是

9、企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就 可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管 理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的 重视，确实总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化 战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性

10、，等等。 最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的 差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所 有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都 是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为 某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异 化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，

11、 或者二者兼得。 这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面 出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。2. 如家快捷酒店的发展背景随着我国经济和旅游业健康、稳定地发展，酒店业已成为一个较大的产业，但旅游市场格局以依靠海外市场为 主向内外并重的转变，使传统的重视高星级酒店而忽视经济型酒店发展的结构性问题逐渐凸显，发展经济型酒店势 在必行。经济型酒店市场需求大，发展前景好。上世纪 90 年代中期以来，随着我国经济的持续、健康、快速发展， 双休日的实施及公共假期

12、的调整，使得国内旅游呈现出快速增长的态势，而国内游客的住宿基本上是经济型酒店， 这就使得经济型酒店有着十分广阔的发展前景。从整体上看，普遍旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高 档饭店对他们来说仍有一段距离。因此，伴随着我国国内旅游市场的不断扩大， “干净、舒适、价廉”的经济型酒 店将呈现出良好的发展前景。我国酒店结构明显“两头大中间小” ，即高星级的质次价低的社会旅馆较多，质量和价格较适中的少，这一消 费断层为经济型酒店的发展提供了大好机遇。然而，经济型酒店经历了连续三年的高速发展，开始面临过剩。行业 竞争过度、成本过高、资金链断裂等因素对于经济型酒店的扩张造成的影响显而易见。在整个宏观

13、经济形势转好的 情况下，经济型酒店业可能会迎来一场大范围的整合。未来几年国家发布相关政策支持经济型酒店的发展，在未来 三年内，力争将经济型酒店的比重从目前的不足10%提高到 20%左右，并鼓励民资、外资参与国有中小型住宿企业的改制。一、如家竞争战略的实践活动如家酒店集团创立于 2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族 宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已 在全国 30 多个省和直辖市覆盖

14、 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 500 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒 店网络体系。经济型连锁酒店品牌 - 如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为 海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌- 和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVE贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、 技术、客源等多个核心竞争力。 作为行业标杆企业

15、，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营， 设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用 率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起 1996 年锦江集团推出的国内第一家经济型酒 店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006 年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天。

16、1、如家的发展历程2001 年 8 月 携程旅行网成立唐人酒店管理(香港)有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中 国宾馆行业特点，拟定商业模型。2001 年 8月起 公司以“唐人” (Tang' s Inn )作为品牌名，重点发展 3 星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加 盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。2001 年 12 月 公司正式将“如家” ( Home Inn )定为品牌名，并申请商标注册2001年 “如家”成功发展了 11 家加盟酒店。2002年5月 华东地区第一家如家快捷酒店一一上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把 “直营店”作为品牌发展的重

17、点。2002 年 6 月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。2002年 6月 首旅集团下属的原“建国客栈” 4 家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店” ，成为首批如家酒店连锁 直营酒店。2002 年 6 月 如家酒店连锁店数量达到 20 家。2002 年 12 月 如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。2003年 1 月 如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。2003年 2月 如家酒店连锁荣获 2002年“中国饭店业集团 20强”。2003年4月至6月 由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，

18、在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时 期,如家快捷酒店创造了平均入住率 50%以上，部分连锁店出租率曾高达 70%。2004 年 2 月 首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮 一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给予如家积极的评价。2004 年 3 月 如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。2004年 7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得 2004中国饭店业民族品牌先锋。2004年7月至8月 7 月28和8月5日，如家在北京和上海

19、等地新开 8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。2005年 1 月 如家酒店管理平台正式使用2005年 1 月 酒店管理平台正式使用2005年 7 月 开通网上预定支付系统2005 年 9 月 第 51 家店北京学清路店开业2005年 10 月 如家采购平台正式使用2005年 11 月 如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议2005年 11月 第 61家店北京东直门店开业2006年 1 月 如家管理年会顺利召开，来自 18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。2006年 3月 第 71家店江阴人民东路店开业2006年 4月 中国酒店金枕头奖，由中国顶尖财经媒体 21

20、世纪经济报道于 2004年发起主办 , 是中国乃 至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动， 迄今为止已成功举办了二届。 活动经过三个多月的评选， 综合了 40 名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300， 000 名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。2006年 5 月 如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！ ”活动2006年5月 5 月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋” 。2006年 5月 第 131家店上海镇坪路店顺利签约2007-10-20 日 如家以 3.4 亿元人

21、民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星” 100%股权， 双方已于 10月 21日签署相关的收购合同。收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。2008年 2 月 如家签约第 500家连锁酒店。2008年 3 月 如家商标被评为中国驰名商标2008年4月如家在第五届金枕头奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”2008 年 12 月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团在荷兰 CRF集团“ 2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。这是继

22、获得 2007 年最佳雇主后再次获得此殊荣。如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；2009 年 5 月 7日 如家向携程定向增发的 751.45 万股普通股。在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携 程极有可能以 18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。2009年 10 月 蚌埠如家快捷酒店(火车站店)开幕。2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团 CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家

23、中脱颖而出，成为十二位“安永企业家 中国 2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了纳斯达克中国指数 (NASDAQ China Index)的年度重新排名。根据最新的年度排名，如家酒店(HMIN、盛大网络游戏等 6公司从 3月 22日起被纳入纳斯达克中国指数 (NASDAQ China Index) 成份股。2、如家的竞争战略现状2002 年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996 年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店

24、锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006 年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。(一、 总成本领先战略经济型酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。1 、 降低物业成本，同时发挥规模经济优势 传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式租赁直营。通过 租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的 建设一般要 2

25、 到 3年， 而如家租用和装修的酒店只要 6 个月就能开业。 为了更好地节约时间和资金， 如家酒店的筹 备和建设采用的是一种“平行工序”在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同 时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势， 如家把每家分店的客房数定在 120 间左右， 同时尽可能地减少其他 设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控 制上起到了重要的作用。2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7

26、万元 /间，莫泰、格林豪泰约花费 6 万元 /间，如家酒店则花费约 5 万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务 是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给 顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。3、工作人员占比低，较少人力成本在人力成本上， 如家酒店也比一般星级酒店要低。 该酒店实行店长负责制， 酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为1：0

27、.3 到 1：0.35 之间，每 100 间客房仅需要 30 至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省70%左右的人力。（二）差异化战略1、网络营销及完善的订房系统随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。AC尼尔森2007年公布的报告表明： 29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站携程网，进行网 络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004 年，如家成为我国经济型酒店中最早使用 800 免费电话办理房间预订的。 驾轻就熟地运用这些新式的营销手段， 如家获得了我国经济型酒店的先发 优势。2、室内

28、设计突出个性，标准化服务业内领先 传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志 , 处处透 出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使 用都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成 16 本服务册子，供所有员工学习。3、连锁经营及大力推行会员制 连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。国际著名的零售及酒店集团均

29、实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型 酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连锁经营作为差异化战略 的核心， 在全国范围内布局酒店网络， 并把上市融资作为目标之一。 目前，如家在全国 100 多个城市里拥有超过 600 家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的 价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的

30、。（三）专一化战略 如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好 的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽然2008 年底推出针对高端商务旅客的品牌“和颐”酒店，但其规模不大。总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商 务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。二、如家竞争战略的环境分析1、宏观环境分析（PEST分析）（1）政治环境国务院于 2009年 12月 1日发布 41号文件国务院关于加快发展旅游业的意见 。作为全面贯彻落实国务院关 于加快发展旅游业的意见的第一年， 20

31、10 年中国旅游业预期目标是实现总收入 1.44 万亿元，增长 12%，新增旅游 就业 50 万人。在经济全面复苏的新一年，这无异与给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。（2）经济环境随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。 美国次贷危机在反复中终于演变成世界性 的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。在新经济形势的影响下，商务 活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内 的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。如今，大部分企业、

32、公司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济 冲击，于是开始实施紧缩开支。商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒 店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提 下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。（3）社会和文化环境在美国， 60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。 "连锁 "和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，

33、拥有市场影响力；后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在激烈的 市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。（4）技术环境 经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户， 开拓新客户， 广纳客源。 而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。 要在竞争中保持不败， 信息技术是保障。2、微观环境分析（五力模型分析）（1）竞争对手 主要是饭店业的高低两端：即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。由于出行顾 客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手 并不

34、是很强大。但有两个因素要引起注意：一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级 酒店；另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场。（2）潜在的进入者在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出 机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。从长远发展看，一 种属于经济型酒店类型的旅馆-汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。（3）替

35、代品的威胁经济型酒店目前的替代品威胁并不大。酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。（4）购买者的讨价还价能力与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关。随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。（5）供应者的讨价还价能力目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因。从这个方面讲，经

36、济型酒店的讨价还价能力不强。还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型 酒店正常市场价格的形成。三、企业竞争战略的SWO分析（一）优势1服务人员阳光热情，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；2很好的品牌和优秀的企业文化；3选才用才制度严格完善；4. 完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市；5连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。（二）劣势入住率的优势在减弱。（三）机遇1. 发展高端客户、做四、五星标准的酒店；2. 提高购并竞争对手（追随者）的能力3. 市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩 大市场份额；4. 削减一切成本费用

37、。（四）威胁1. 连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；2. 小旅馆提供更加优质低价的服务；3. 市场需求减少，入住率下降；4. 房租涨价；5. 受到金融危机和业务周期的冲击。9#根据以上的分析，可以得出如家快捷酒店竞争战略的SWOT分析图（见图1）。#外部因素内部能力 机会(Opportunity)1发展高端客户、做四、五 星标准的酒店；2提高购并竞争对手(追随 者)的能力；3市场需求增长强劲，可继 续快速扩张到其他区域，扩 大市场份额；4削减一切成本费用。威胁(Threat)1连锁酒店品牌如雨后春笋 般破土而出；2小旅馆提供更加优质低价 的服务；3市场需求减少，入住率下降；4房租涨价；5受到金

38、融危机和业务周期 的冲击。优势(Strengths )1服务人员阳光热情，如家目 前的形象对于谈房屋租金很有 禾可节约米购成本；2很好的品牌和优秀的企业文 化；3选才用才制度严格完善；4元善的信息管理系统，忠诚 的客户群，美国纳斯达克上市；5连锁酒店业的名牌，便于扩 张，市场份额居先。SO战略1利用国家的政策优势，拓 宽市场，为企业积累资本2积极与不同的利益群体建 立良好的关系3开发设备提高利用率，降 低营运成本ST战略1合理安排资金，投入到店面2建立有效的多兀化的招聘开发和保持机制根据成本链条上的薄弱环节 米取前向一体化、后向一体 化、加强成本节约、进行技 术改进等措施加以调整。劣势(Wea

39、kness)入住率的优势在减弱WO战略1塑造更富特色的企业文 化，2拓展业务种类，加强渠道 建设。3吸引加盟商，拓展新的城 市。4不断创造、吸收和传播新 知识、新观念和新方法，井 进行创新运用。增加产品开 发。WT战略1采用开放共赢的方式2加快国际化进程，以此拥有 更多顾客。3建立良好的企业文化宣传 渠道。4丰富企业文化，提高企业特 点。吸引加盟，开发新的产 品。图1如家快捷酒店竞争环境 SWOT分析图四、如家竞争战略的选择和运用1、如家竞争战略的选择从SWOT分析中可以看出，如家快捷酒店在努力向综合经营的过程中三种竞争战略均有选择。原因如下:（一）严格控制成本，提高盈利能力 星级酒店的经营者

40、对成本控制往往不太重视，他们的高房价让酒店有足够的盈利空间。但是，随着饭店市场 的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为饭店宾馆惯用手段之一。在这样的行业生态下，成本控制成为 酒店管理者必须考虑的问题。如家酒店从建造到装修，再到开业运营，都注重在各种细节中控制成本：尽可能少的 员工、尽可能少的其他服务设施，甚至连窗帘面积也尽可能小。在不影响客户住宿质量的前提下，如家争取做到省 掉一切可省的成本。我国的饭店企业，也只有做到这一步，才能在入世后已经进入全球化竞争时代的我国饭店市场 中，仍然能保持良好的盈利能力。（二）标准化经营，追求卓越服务 在如家进入我国饭店行业之前，标准化经营的竞争优势还

41、没有被各酒店集团发挥出来。标准化经营，要求的是 酒店有自己完整的经营管理系统，并且有可复制性。这一系统主要包括：统一的品牌形象系统、统一的市场营销系 统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。当然，标准化的经营必须要有尽可 能卓越的服务水平作为保证。有了这种标准化的经营系统，才有可复制的优质酒店模式。如家和其他国内知名的经 济型酒店连锁品牌虽然有各自的差异，但相似的是他们都拥有可复制的优质酒店模式，并把这种模式运用于新开业 的每一家分店。（三）专注细分市场，塑造品牌 国内饭店企业普遍有“追星”倾向，往往想向高星级发展。其结果是：很多酒店提供超 出旅客需要的服务，索取

42、的费用也很高，但是客房入住率低于60%，经营效益不高。针对大众需求的经济型酒店专注于自己的细分市场，在低房价的前提下提供尽可能舒适的房间和周 到的服务，给顾客带来了实惠，迎合了需求，给整个酒店行业带来了新气象。在经济型酒店 急速发展（过去十年酒店数量增长超过 100 倍）的过程中，我们注意到：注重培育品牌形象 的连锁酒店，如 7 天、如家、汉庭、莫泰等，均迅速成长，占领大片市场。而一些市场定位 不明确的酒店品牌，如七斗星 7，则不得不接受因经营不善而被收购的现实。 2、如家竞争战略的运用如家快捷酒店采用的三种竞争战略，我们可以从以下几点将这些优势巩固并深化。1. 市场细分精细化 家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞 争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可 能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“