基于战略导向的全面预算管理

1、基于战略导向的全面预算管理全面预算管理的过程也是公司战略实施的过程， 其最终目的是确保公司战略 目标的实现。我公司在 2005 年系统地进行战略研究，确立了公司的整体发展战略，形成 了发展战略纲要，并组织编制了五年期发展规划，进一步明确了部门战略、 职能战略及具体目标体系。 此后， 公司每年一度进行战略评估， 对战略实施情况 进行分析评价，并根据外部环境、 内部状况的变化情况及当年度战略的实施情况 进行适度的战略调整。 在战略实施方面， 我们将长期战略目标分解为五年期规划 目标，再细化为每年度的综合计划及全面预算目标体系。 这样， 通过年度全面预 算目标的完成保证五年规划目标的实现， 进而保证

2、公司逐步向长期战略目标靠近。全面预算指标体系基于战略导向的全面预算指标体系是公司战略目标在预算年度的具体化。 预 算指标体系的设计及确定主要考虑以下因素： 衔接战略规划、 体现预算年度公司 的战略重点， 强化战略导向 ; 充分了解、努力达成股东的期望 （ 如股东要求的财务 指标）; 把握宏观经济形势及行业市场变化趋势，面向市场 ; 评估内部资源和能力 状况，充分挖掘内部潜力。预算指标体系的设计采用平衡记分卡（BSC）的方法，将财务指标与非财务指 标结合起来，按财务、客户、内部管理、学习与成长等四个维度设计预算指标 （详 见表 1） 。表1基于战略导向的全面预算指标体系基于战略导向的全面预算管理

3、体系公司基于战略导向的全面预算管理体系包括构建预算组织、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评等（详见图1） 0预算组织。公司的预算组织体系由预算委员会、预算管理办公室、预算责任 机构等组成。预算组织是公司预算管理的基础。 预算管理委员会是预算管理组织 体系的领导核心，是制定预算政策、确定预算目标及预算管理决策的机构；预算管理委员会一般由公司总经理任主任委员， 成员由各相关部门的负责人组成。预 算管理办公室是预算管理委员会的办事机构， 也是处理日常预算管理事务的专职 部门;在预算编制阶段，预算管理办公室的责任是对各预算责任机构提交的部门 预算草案进行初步审查、协调、平衡，然后汇总编制公司整体预

4、算草案 ；在预算 执行阶段，预算管理办公室的责任是收集各预算执行机构的预算执行情况信息 （报表）、进行差异分析并编报预算执行情况报告， 组织预算考评工作。很多企业 的预算管理办公室是设在财务部门，但笔者所在公司的预算管理办公室是设在战 略规划部，这样便于将预算管理与战略管理的日常工作结合在一起。 预算责任机 构以企业的组织结构为基础，按负有收入、成本、费用、利润、资金和投资的预 算责任来确定预算责任机构，同时形成预算管理的层级结构。 施工企业中，营销 部门是收入预算责任中心、工程项目部是成本预算责任中心、 职能管理部门是费 用预算责任中心、 子公司或承担利润指标的分公司是利润预算责任中心。 预

5、算责 任机构既有预算编制的责任、 也有预算执行与控制的责任。 从战略管理的角度看， 预算责任机构也是战略实施的执行单元。预算编制。 预算编制是公司预算管理的起点。 预算编制有自上而下、 自下而 上、上下结合等多种方式。公司采用的是上下结合、以上为主的方式，主要的步 骤有：下级预算责任机构根据公司当年度预算编制原则要求， 依据本单位的资源 状况，通过预测并按“可能完成”为原则，上报主要预算指标建议 ; 公司预算管 理办公室根据战略规划的年度分解指标、 股东的期望目标及各预算责任机构上报 的指标，在“可能完成”与“应该完成”之间进行综合平衡，提出公司年度预算 整体指标及指标分解建议， 经公司预算委

6、员会讨论批准后下达给各预算责任机构 各预算责任机构按下达的主要指标编报公司统一设计的预算编制报表及相关资 料; 公司预算管理办公室会同业务部门对各预算责任机构上报的预算编制报表进 行审核、平衡、汇总后编制预算草案，并提交预算委员会讨论、调整后报董事会 审批; 公司向各预算责任机构下达经董事会批准的年度预算方案。预算方案主要 体现货币化指标预算， 而非货币化指标是通过年度专项计划下达。 从战略管理的 角度看，公司的年度全面预算方案也是公司年度战略实施的行动方案。战略实施与预算执行。 预算执行与控制是公司预算管理的核心， 也是公司战 略实施的关键。 年度预算方案下达以后， 预算责任机构均需要对所承

7、担的预算指 标在内部进行层层分解，通过关键绩效指标 (KPI) 分解模型将主要指标分解到各 部门、执行单元以至具体岗位， 并作为绩效考核数量化指标。 非货币化指标是通 过重点工作计划、施工生产计划、质量计划、安全计划、技术措施计划、职工培 训计划等专项计划下达， 并作为绩效考核的定性评价标准。 其中，战略实施安排 的年度工作，如新业务能力的培育、新市场开发、技术研究、战略性装备的购建 等均通过专项计划落实责任机构、 责任目标并列入费用预算。 预算控制是以层层 分解的预算指标作为控制标准， 通过测量预算执行情况、 与预算控制标准进行对 比分析、出现偏差时查找偏差原因、 针对原因采取措施纠正偏差以

8、保证达到预算 目标。预算控制分预算责任机构自我控制、 子公司预算管理专职部门监控、 公司 总部预算管理专职部门监控等三个层次进行， 公司设计了一套覆盖三个层次的预 算执行情况报表体系，并通过 IT 信息网络分月度、季度、年度三个周期进行协 同管理、实施预算控制。战略评价与预算分析。公司制定了战略管理制度和全面预算管理办法 ， 将预算管理与战略管理有机的结合起来。 战略管理方面， 公司每年举行一次战略 分析活动， 对战略实施情况进行分析评价， 根据战略评价的情况拟订战略调整方 案及下一年度的战略实施要点， 其中，战略实施评价信息来源于预算执行情况分 析报告。在预算管理方面， 公司各级预算管理专职

9、部门每季编报一次预算执行情 况分析报告， 每年举行两次预算工作会议， 其中， 年初的预算会议重点是落实年 度战略实施要点、讨论年度预算指标分解及全面预算草案 ; 年中的预算会议重点 是预算执行情况分析和预算调整。绩效管理与预算考评。预算考评是预算管理中约束与激励机制的具体体现。 公司将预算考核指标与绩效考核指标统一为一套指标体系， 将预算考评与绩效管 理的考核工作统一起来， 作为对战略实施和预算管理的强有力的激励和约束手段。全面预算管理机制分析决策机制。 全面预算管理过程需要确定总体指标、 进行指标分解、 进行责任 分配的过程， 因而需要建立与公司治理结构、 运营管理系统相适应的授权决策机 制

10、。公司高层掌握制定预算制度、 确定预算目标、预算调整及投资决策等决策权， 并根据预算责任机构的责任程度分级授权， 形成“按责任授权、 在授权范围内自 主决策”的集分权相结合的决策机制。约束机制。 预算指标经过层层分解， 使各个预算责任主体都有明确的责任目 标，预算责任主体的责任目标就是约束条件， 责任目标的完成与否将对其经济利 益、奖罚以及个人的职业发展都产生直接的影响而形成约束力。激励机制。通过薪酬和绩效考核制度界定各个预算责任主体的独立利益范围， 各预算主体会通过努力完成或超额完成预算指标而实现自身利益的最大化 ; 内部 各预算主体之间的竞争比较也会产生竞争动力 ; 此外，基于业绩评价的职

11、位晋升 机制也对完成预算指标产生强有力的激励作用。协调机制。预算指标确定时，需要在战略的需要、股东的要求、内部资源能 力之间进行协调，本质上也是企业长期目标与短期目标、外部条件与内部能力、 总体目标与个体目标的协调 ; 预算执行过程中，预算责任主体需要对组织内部与 外部关系、组织内部关系的协调， 通过组织协调营造有利于完成预算目标的内部、 外部环境 ; 预算方案编制的过程实际上也是内部资源协调、优化配置的过程，预 算执行过程中， 需要根据预算执行情况对资源进行动态的协调， 才能保证预算目 标的顺利完成信息机制。通过对预算指标的上传下达、预算方案的分工编制和集中平衡、 预算执行过程的信息反馈和协

12、同管理，使预算编制和执行过程形成横向到边、纵 向到底的信息沟通、共享机制，为公司的中高层管理者提供必要的决策信息、 控 制信息，为各层次预算管理、预算责任机构提供及时的信息沟通渠道和协同管理 平台。全面预算管理功能分析战略管理功能。公司战略是为实现公司使命和目标而确定的长期行动规划。基于战略导向的全面预算管理是为了有效实施公司的战略规划，在预测和决策的基础上对公司的经营活动及资源分配所进行的计划、组织、协调和控制的过程， 是对公司运营过程的战略管理。全面预算管理的过程也是公司战略实施的过程， 其最终目的是确保公司战略目标的实现。系统管理功能。基于战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预

13、 算管理，涉及到公司战略管理、公司运营管理的全过程、全方位和全员的参与， 因而是一种系统管理。其系统管理特征具体表现在预算指标的系统性、预算组织 的系统性、预算管理方法的系统性和预算目标保障的系统性。 通过系统管理，达 到内部资源及管理的平衡，如资源配置与责任指标的平衡、绩效与薪酬的平衡、 收入与费用的平衡、现金流入与流出的平衡、成本发生与行为责任的平衡等等。游戏规则功能。基于战略导向的全面预算管理以战略规划为依据确定预算目 标，其过程包括预算编制、预算组织、预算执行、预算调整及管理过程的监控和 协调、预算考评等。从公司治理权的划分看，战略制定、预算方案和预算调整的 审批权在董事会 ; 预算编

14、制、预算执行中的组织、监控、协调管理和预算考评等 全过程管理的最高权力在以总经理为首的预算委员会 ; 决策、管理行为的监督权 在监事会，体现公司治理结构中三权分立的权力制衡机制。 在预算编制、 预算执 行的过程中， 预算委员会决定预算目标分解并形成指标体系， 进行预算组织及责 任分配，并按责任授予相应的决策和管理权 ; 各预算责任机构在授权的范围内进 行人、财、物的组织和协调，具有执行预算、完成指标的责任，也同时拥有相应 的权力和利益，体现责、权、利对等原则和集权与分权相结合的游戏规则。在预 算执行中，财务把关原则是：有预算不超支，没预算不开支，不允许先斩后奏 ; 收入需有依据，支出应按预算，不允许窜项使用 ! 全面预算管理的执行与公司的 制度、流程配套，构筑公司治理结构下的内部游戏规则。公司管控功能。公司总部对子公司、 分公司及下属机构的管理控制需从战略、 财务、人事、 业务操控及信息反馈等途径进行。 基于战略导向的全面预算管理全 面预算通过实行业务预算、 财务预算和资本预算等全过程、