企业控制-控制时应掌握的原则（共16）.ppt

1、企业控制企业控制主主 要要 内内 容容 控制目的控制目的 控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则 问题的发现问题的发现 如何发现问题如何发现问题2021-12-122一、控制目的 差距 A A修正P P计划（应有的结果） D D实施（实际成果）现状目标检讨C2021-12-123二、控制时应掌握的原则做好控制的程序防微杜渐，及时控制避免控制的过多和不足不可为控制而控制控制要符合现况，配合实际需要2021-12-124案例研讨：展示会邀请函的问题营业一科C科长是三个月前晋升的新科长，在一个月后即将面临秋季商品展示会的某一天，刚结束和经理的会谈，回到自己单位的C科长，接到一老客户打来的电话，询问有关

2、这次商品展示会的事情。“关于贵公司这次展示会所推出的新产品P，我因为看到和邀请函一起寄来的型录，所以想进一步地了解”C科长很紧张，因为刚才和经理会谈时，接到最新指示，称新产品P的供货商可能无法如期交货，因此秋季的展示会暂不推出。而最让接到客户电话要求说明有关事项的C科长吃惊的是，在接到电话之前有关邀请函已经送到顾客手上的事实，C科长对这件事竟然全然不知。展示会的准备工作是由M君负责，M君是营业一科颇具才能的部属之一，对类似的展示会已有过好几次的经验，C科长也是想借助他的经验，这次即由M君负责展示会的一些实务工作。“展示会的相关工作进行得怎么样？” C科长召M君前来，询问有关邀请函寄送的事，M君

3、回答，“三天前就分别寄送出去，现在应该已经寄达客户处了吧！型录也一并寄出了！”问题：问题：哪一个控制环节出了问题哪一个控制环节出了问题如果你是如果你是C C科长，听完科长，听完MM君的回答，接下来君的回答，接下来你该如何处理？你该如何处理？2021-12-126三、问题的发现何谓问题？ 理想状态实际状态问题（差距）请具体描述一个你自己所面临的问题。问题的类型（见下）解决型问题过去式处理 Why亡羊补牢救火燃眉之急改善型问题现在式改善How精益求精发现防微杜渐预测型问题未来式创造If前瞻未来控制预测危机2021-12-128四、如何发现问题与善用改善方法1.克服发现问题的障碍2.强化问题意识 *

4、 *何谓问题意识？ *缺点列举法：Inside-out Outside-in3.如何培育问题意识*总要求（对部属、对主管） 4.解决问题的程序2021-12-129案例研讨：纸箱的厚度洪某在利通企业担任包装部的作业员，服务年资三年。利通企业是一个有三十年历史的老字号饮料公司。某日他在量贩店购物时，不经意发现另一知名品牌饮料公司的包装纸箱和自己公司的不大一样；该公司的瓦楞纸箱厚度只有两层，上面标示的承重量是2.5公斤。他想到自己公司的包装纸箱厚度有三层，承重量也是2.5公斤，同时也发现这家公司的纸箱不论质感、外观设计都比较好。隔天上班，他立刻将观察到的现象告诉陈科长，并建议可以考虑设计新的纸箱，

5、如此不但降低成本，也可以塑造形象。不料，陈科长回答：“我在公司里十几年了，公司这十多年来都是用这样的纸箱，没有任何问题，你才来公司多久，又了解多少，把你自己的事做好就行了，别管那么多。”问题：问题：你觉得洪某与陈科长对工作改善的你觉得洪某与陈科长对工作改善的概念如何？概念如何？2021-12-12115.问题解决的创意技巧扩散性思维与收敛型思维扩散性思维与收敛型思维扩散性思维收敛型思维水平思考（演绎） 垂直思考（归纳）右脑左脑GOSTOP量要多质要精脑力激荡法、脑力书写法、检核表法理性思考法、鱼骨图法2021-12-1212法和法lex Osborn(奥斯本）创造的创意技巧。脑力激荡法的规则脑

6、力书写法的规则二者的适用对象BW法ABC1234562021-12-1214检核表法CAMPERSubstitute是否能够予以替代？Combine是否能够予以组合？Adapt是否有类似的原因？Modify?Magnify?Minify?修正如何？扩大如何？缩小如何？Put to other uses是否有其他的用途？E=Eliminate是否可以排除？R=Reverse?Rearrange?是否可以颠倒？是否可以重新排列？这是整理问题原因的一种思维方法！集体活动要注意用以挑动某一个人的积极思考问题的方法。2021-12-1215理性思考法（KJ法）程序(4A)1.SA:situational analysis2.PA:problem analys