供应链复习资料

1、供应链复习资料一、中英文互译：供应链 supply chain 横向一体化 horizontal integration纵向一体化 vertical integration仓新性产品 innovative products 功能性产品 functional products合作机制cooperation mechanism效率型供应链 efficient supply chain 响应型供应链 responsive supply chain 激励机制 encourage mechanism 接驳转运cross docking基于产品的供应链实际策略 product-based supply c

2、hain design , PBSCD为供应链管理设计产品 designfor supply chain management , DFSCM需求变异放大现象 bullwhip effect 曲棍球 棒现象hockey stickeffect供 应契约 supply contract 回 购契约 buyback contract质量功能开发 quality function development(QFD)快速反应 quick response有效客户响应 efficient customers responseABC成本法 activity based costing approach物流

3、logistics物流延迟 logistics postponement第三方物流 third party logistics第四方物流 fourth party logistics库存 inventory 联合管 理库存 joint managed inventory ,JMI 供 应商管 理库存 vender managed inventory ,VMI多级库存管理 multi-stage managed inventory ,MMI二、名词解释：1、需求变异放大现象：也成为“长鞭效应”当供应链的 各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应

4、链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大 的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2、曲棍球棒现象：又称曲棍球杆现象，是指在某一个 固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有 一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而 复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管 理中被称为曲棍球杆(Hock*-stick) 现象。3、第三方物流： 是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业 间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专 门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。4

5、、第四方物流：是一种解决物流规划功能外包问题的 物流方案。是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系 统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能 力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起 来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。5、接驳运输：是将仓库或分销中心接到的货物不作为 存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系 统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。6、动态用户约束点策略：企业必须能根据不同用户的 需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方 式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优 化配置的策略称为动态用户点策略。7、效

6、率型供应链：主要表现供应链的物料转换功能， 即以较低的成本将原材料转化成零部件、本成品、产品，以 及在供应链中的运输等8、响应型供应链：主要体现供应链对市场需求的响应 功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。三、简答题1、实施供应链管理战略有哪些策略可选用？作具体说 明。答：推动式、拉动式运作方式：制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商 分销商零售商用户用户拉动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库 存量低、快速反应2、你是怎样理解一体化管理原理的。答：横向一体化：利用企业外部资源迅速响应市场需求， 本企业

7、只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或 外包给合作伙伴企业。纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对对生 产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建 厂，或是参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件 基本上都是在自己企业内部各个工厂加工出来的，直接控制 着各个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模 式。3、如何理解响应型和效率型供应链之间的区别，在目 前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应 链具有更大的适应性？试阐述你的观点。答： 主要目标制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商的方法 产 品设计战略效率型供应链需求的可预测性较低生产成本 的

8、有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存量小 在不增加成本的前提下缩短提前期选择的 重点是依据成本和质量 绩效最大、成本最小响应型供应链快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期选择的重点是依据速度、柔性和质量 使用模块化设计，尽量延迟产品差异化效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，而响应型供应链供应链主 要体现供应链对市场需求的响应功能，所以，随着场竞争激 烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。4、推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同运作方式，是举例阐述两者之间的区别：答：

9、推动式运作机制制造商： 预测驱动 主生产计划 面向分销中心的补货 零售商： 订货点 交易、促销、提前采购 预测驱动： 订货 点 促销 手工处理有关信息 零售商：POS数据收集 经常性 库存水平检测 利用EDI实现自动补货服务 分销中心： 自 动补货运输交叉转运EDI服务制造商：预测驱动缩短 生产周期 先进运输通知和 EDI系统 条形码和通用产品代码拉动式运作机制5、你是如何看待和理解供应链的几个运行机制的？ 答：有四种运行机制：合作机制：体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级 别的企业集成模式。决策机制：于供应链企业决策信息不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信

10、息网络环境下， 不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成 化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。 激励机制： 供应链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机 制，使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企 业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为 企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。自律机制： 要求供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞 争对手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不 断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。5、试举例描述集中典型的供应链体系结构，并比较分 析它

11、们之间的区别：答：两种：静态链状模型：自然界 供应商 制造商 分销商 用户 动态模 型：网状模型：C1 B1 D1 B2 C2 D2 B n C n D n6、供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？答：简洁原则：为了能使供应链具有灵活快速响应市 场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能 实现业务流程的快速组合。集优原则：每个节点选择遵循“强-强”联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企 业只集中精力致力于各个核心的业务过程。协调性原则：建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。动态性原则：于不确定性因素的存在，导致 需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定

12、因素对供应链运作 的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。创新性 原则：没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。7、如何面向产品进行供应链的设计？产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致？试阐述您的观点： 答：即基于产品的供应链实际策略与为供应链管理设计 产品的比较：8、如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链管理会产生怎样的影响？作为一个供应链管理执行经理，如何 来控制供应链运作过程中的不确定性？答：供应链上的不确定性表现形式有两种： 衔接不确定性：企业之间的不确定性，主要表现在 合作性上。需要增加企业或部门之间的合作性。 运作不确定性：系统运行不确定性是组织内部缺乏 有效的

13、控制机制所致，为了消除运行中的不确定性，需要增加组织的控制，提高系 统的可靠性。不确定性的：供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。 影响：对库存的影响：衔接不确定性集中表现在企业之间的独立信息系统现象，因此要通过建立战略伙伴关系的供 应链联盟或是供应链协作体而得以削减，因此也会削减对库 存的影响；运作不确定性所造成的影响，在衔接不确定性的 问题得以改善后，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定 性因素的影响，使生产系统的控制实时、准确，也只有在供 应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条 件，消除生产过程中不必要的库存现象。解决：需要增加企业之间的信息交流与共享。9、阐述 V

14、MI的基本思想，如果您是一位采购经理，如 何在实际管理中运用 VMI?零售商1制造商VMI仓库零售商2答：零售商n11、引起供应链“长鞭效应”的原因：答：主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、 价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。如何缓解长鞭效应：企业可以从如下6个方面进行综合治理1、订货分级管理2、加强出入库管理，合理分担库存 责任3、缩短提前期，实行外包服务 4、规避短缺情况下的 博弈行为5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送6、提前回款期限12、产生曲棍球棒现象原因：答：主要原因有两个第一就是销售人员的考核第二财务的关账解决方法：天天平价1、减少销售指标分配中的棘轮

15、效应，科学制定销售指 标。2、科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束 条件。如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个 月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的 40%违反者扣除奖金60%3、设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。为个别成员为了奖金利用曲棍 球棒效应设置团队压力。13、供应链合作关系与传统供应商关系的区别：相互交换的主体供应商选择标准稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量传统供应商关系物料强调低价格变化频率单一、短期 小很多供应链合作关系物料、服务 多个标准并行考虑长期、稳定

16、、紧密合作 侧重长期战略合作大 少一、中英文互译：供应链 supply chain 横向一体化 horizontal integration 纵向一体化 vertical integration仓新性产品 innovative products 功能性产品 functional products合作机制cooperation mechanism效率型供应链 efficient supply chain 响应型供应链 responsive supply chain激励机制 encourage mechanism接驳转运cross docking基于产品的供应链实际策略product-based

17、supplychain design , PBSCD为供应链管理设计产品 designfor supply chain management , DFSCM需求变异放大现象 bullwhip effect 曲棍球 棒现象 hockey stick effect供 应契约 supply contract 回 购契约 buyback contract质量功能开发 quality function development(QFD)快速反应 quick response有效客户响应 efficient customers responseABC成本法 activity based costing ap

18、proach物流 logistics物流延迟 logistics postponement第三方物流 third party logistics第四方物流 fourth party logistics库存 inventory 联合管 理库存 joint managed inventory ,JMI 供 应商管 理库存 vender managed inventory ,VMI多级库存管理 multi-stage managed inventory ,MMI二、名词解释：1、需求变异放大现象：也成为“长鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的

19、不真实会沿着供应链逆流而上使订货量产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大 的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2、曲棍球棒现象：又称曲棍球杆现象，是指在某一个 固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有 一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而 复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管 理中被称为曲棍球杆(Hock*-stick) 现象。3、第三方物流： 是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业 间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专 门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物

20、流运输业 务。4、第四方物流：是一种解决物流规划功能外包问题的 物流方案。是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系 统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能 力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起 来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。5、接驳运输：是将仓库或分销中心接到的货物不作为 存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系 统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。6、动态用户约束点策略：企业必须能根据不同用户的 需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方 式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优 化配置的策略称为动态用

21、户点策略。7、效率型供应链：主要表现供应链的物料转换功能， 即以较低的成本将原材料转化成零部件、本成品、产品，以 及在供应链中的运输等8、响应型供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。三、简答题1、实施供应链管理战略有哪些策略可选用？作具体说 明。答：推动式、拉动式运作方式：制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库 存量高供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商 分销商零售商用户用户拉动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库 存量低、快速反应2、你是怎样理解一体化管理原理的。答：横向一体化：利用企业外部资源迅速响应市

22、场需求， 本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或 外包给合作伙伴企业。纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对对生 产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建 厂，或是参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件 基本上都是在自己企业内部各个工厂加工出来的，直接控制 着各个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模 式。3、如何理解响应型和效率型供应链之间的区别，在目 前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？试阐述你的观点。答： 主要目标制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商的方法 产 品设计战略效率型供应链需求的可预测性较

23、低生产成本 的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存量小 在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量 绩效最大、成本最小响应型供应链 快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期选择的重点是依据速度、柔性和质量 使用模块化设计，尽量延迟产品差异化效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，而响应型供应链供应链主 要体现供应链对市场需求的响应功能，所以，随着场竞争激 烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。4、推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同运作方式，是举例阐述两者之

24、间的区别：答:推动式运作机制制造商：预测驱动 主生产计划 面向分销中心的补货零售商： 订货点 交易、促销、提前采购 预测驱动：订货点 促销 手工处理有关信息 零售商：POS数据收集 经常性 库存水平检测 利用EDI实现自动补货服务 分销中心：自动补货运输交叉转运EDI服务制造商：预测驱动缩短 生产周期 先进运输通知和 EDI系统 条形码和通用产品代码拉动式运作机制5、你是如何看待和理解供应链的几个运行机制的？答：有四种运行机制：合作机制：体现了战略合作伙 伴关系和企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级 别的企业集成模式。决策机制：于供应链企业决策信息不 再仅限于一个企业内部，而是处于开放

25、的信息网络环境下， 不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成 化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。 激励机制： 供应链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机 制，使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企 业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为 企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。自律机制： 要求供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞 争对手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不 断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。5、试举例描述集中典型的供应链体系结构，并比较分

26、析它们之间的区别：答：两种：静态链状模型：自然界 供应商 制造商 分销商 用户 动态模 型：网状模型：C1 B1 D1 B2 C2 D2 B n C n D n6、供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？答：简洁原则：为了能使供应链具有灵活快速响应市 场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能 实现业务流程的快速组合。集优原则：每个节点选择遵循 “强-强”联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企 业只集中精力致力于各个核心的业务过程。协调性原则： 建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳 效能的保证。动态性原则：于不确定性因素的存在，导致 需求信息的扭曲，因此要预见

27、各种不确定因素对供应链运作 的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。创新性 原则：没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。7、如何面向产品进行供应链的设计？产品的设计策略 是否应该与供应链的设计策略保持一致？试阐述您的观点：答：即基于产品的供应链实际策略与为供应链管理设计 产品的比较：8、如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链管 理会产生怎样的影响？作为一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？答：供应链上的不确定性表现形式有两种： 衔接不确定性：企业之间的不确定性，主要表现在 合作性上。需要增加企业或部门之间的合作性。 运作不确定性：系统运行不确定性是组织内部缺乏 有效的控制机制所致，为了消除运行中的不确定性，需要增