公司人力资源状况分析报告

1、2016年度人力资源状况分析报告为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要 采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这 些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：第一部分公司的人力资源现状一、集团总部人力资源结构分析（一）集团总部现有员工119人，其中，高层管理人员11人，占，中层人员24人,谅合职能类30%中,辰人员20%幫层后籃11%占基层84人，占%注：1、高层：董事长，执行

2、总裁，副总裁，总工、总监2、中层：部门经理，副经理匸）不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下注：1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、经营管理部、财务部和检测（三）高层队伍结构分析高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。高层队伍的结构缺陷主要是73%的高层是从事项目施工和项目管理出身， 司龄10年以上，缺乏专业的企业 管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的， 有一定现代

3、化企业管理经历。高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求（四）中层队伍结构分析中层队伍的平均年龄是岁，年龄结构如下：3D-4D63S1、优势是：中青年30-40岁偏多，既有 一定工作经历，同时渴望突破成长，有一 定工作执行力和指导力。2、劣势是：40岁以上人员偏多，使整体中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,

4、大专占46%中专以及下占25%通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上 学历，同时还有二名中层获取 MBA硕士学历。中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工,62%还未获得任何职称。资质上有 8位（33%中层获得一级建造师。缺陷是：职 称和资质持有率太低，有待提升。（五）基层队伍结构分析基层队伍的平均年龄是岁，具体占比如下:40岁以=上乂17% A25岁以注：1）年龄大于40岁的主要体现在后勤岗位、及检测岗位，均是公司改制前在职基层队伍的第一学历结构如下:本科中专艮注.以下¥38%1、学历在中专及以下的员工主要分布J

5、I在行政部（占40%）及检测公司37%基层队伍工龄结构分析分析：1、2012年是公司在调整发展过程中扩张了很 多新生力量，各个部门都有，是给公司老员 工带来一定影响力和冲击的，2013年应对这批新生军更多关注和引导融入基层队伍的职称和资质结构目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工,其它人无任何职称，资质方面只有 1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建 造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析1. 公司的业务量和收入取决于公司经营体

6、系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有 9人，办事处经营代表 32人，分公司业务代表 24人，江西事业 部经营岗6人。2. 经营体系人员平均年龄岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相对是比较合理的，具体如下：40岁以上14%30 - 4025%25岁以 下23%25 - 3038%分析:1.公司这样的年龄结构在市场幵拓与发展进程类和“合类,一 没有,市场营销类4. 经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%,大专学历占50%本科学历占10%相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。呂年以

7、上1年以内27%5. 经营人员的司龄结构分析:分析：4、作为公司最重视的市场体系，人员在每个年度的补充相对是较平均的6. 经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。三、自营项目人员结构分析1、目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有 163人，其中实、见习人员 36人。本科及以上自营项目人员的年龄结构是“二头大，中间 小”,从人员培养和管理角度来讲不是很合理造成这种情况的主要原因在于自营项目人

8、员3、人员司龄结构95%TE是1年以内，因为自营项目为 2012年才幵始发展，除少部分管 理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在 初期建设中，也不是很稳定。4、人员学历结构:注：1.项目人员学历相对偏低，主要集中在年龄较大的水电工、现场管理岗位人员，另外劳务公司安排到5、自营项目人员职称和资质结构分析： 目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很 理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证， 十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺， 年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以

9、同样难以通过。25 - 35只能先着手完善年龄小于 25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。四、联营项目人员结构分析（包括鹰潭 BT、半山半城、赣州国光）1、联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计 107 人。2、联营项目人员年龄结构：平均年龄 34岁30-4022%25岁以下2*分析:1.外派联营项目人员相对要求要年富力强，即有一定3、人员司龄结构:现有人员司龄结构中3年以下的占了 76%一方面主要是因为以前公司对外派项目人员的培育、留用工作未重视，造成流失4、学历结构：联营项目人员本科学历只占10%大专学历占28%其

10、余均为中专及以下学历，普遍学历偏低5、职称和资质结构：普遍只有五大员类证书， 16 人有中级职称，一级建造师只有 1 人，二级建造师 17 人，其它均是无职称无建造师证的。这类人员将是2015 年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试 时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。第二部分 人力资源管理现状诊断总体上， 公司具有一定的人力资源管理观念， 管理水平也在不断改善， 但是由于历史 原因、企业文化、 体制等企业自身的原因， 人力资源管理仍然存在着观念滞后、 结构不全、 功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。一、公司人力资

11、源管理理念方面存在的问题（一） 公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观， 人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。（ 二 ） 公司管理层还未完全树立人力资本投资观表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹豫不定，口头支持多，实 践行为表现少。（三） 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力 资源管理结合考

12、虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人 力资源管理理念贯彻于日常管理之中。当然高层中也同样存在这些问题二、人力资源规划存在的问题1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司战略目标的改变，不断地进行 调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞 争力。但从公司目前的情况来看， 尚未进行人力资源的中、 长期战略规划， 常常 “头 痛医头，脚痛医脚” ，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动 态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的经营、 生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、 薪

13、酬福利 政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获 取、保留方面缺乏竞争力。3、 工作分析工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作 评价和薪酬设计的依据。目前公司在工作分析上存在的问题主要如下：1）公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用， 实践上未利用 （也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。 在 2011 年攀成德虽然在企业内部做了工作分析问卷调查，但因前期未做沟通宣讲，后期未汇总跟进、公示并运用结果，所以等于没有对企业产生任何帮助2）缺乏对部门职责的科学界定。在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司 对几个部门制定了一些看似

14、很漂亮的三级职能表，但这些很学术，缺乏实 用性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的 岗位职责。3）工作分析：通过人力资源调查问卷反映出员工对职责，工作挑战、成就等 方面的意见和想法：A. 工作职责：认为很清楚的只占 %基本清楚的占%比较模糊的占%认 为自己完全不清楚的占%关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得 上级临时安排的任务太多，甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认 识不清，也养成了等待指示工作的习惯。B. 工作紧迫性：认为很紧迫的占 %较紧迫的占60% 一般的占%认为较 轻松和很轻松为0;关于这方面还未收

15、集到具体的想法或建议C. 工作忙闲不均的情况：在 的员工身上存在，关注这部门员工的时间管 理和工作分配。D. 工作饱和度：的员工认为自己是超负荷，60%的员工认为自己工作很饱 满，认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来操作：一确实是 超负荷的一定要调整并给予关注，二不是工作量真的达到了，而是员 工工作效率问题产生的就要培训和优化了E. 工作挑战性：认为很有挑战性的占 %较挑战的占% 一般的占%认为 没有挑战性的为0;关于这方面还未收集到具体的想法或建议F. 工作环境：认为很好的占 %较好的占% 一般的占%认为较差和很差 的占%关于这方面员工提的建议是希望在环境布局，比如办公室内部 环境中更

16、多的体现企业文化和现场职场文化。G. 工作时间合理性：认为很合理的占 %较合理的占% 一般的占%认为 较不合理和很不合理的占 %关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效；同时有20%勺员工建议：中午提前1点半上班，下午提前5点下班在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好， 这是我们下一步提升的方向。三、员工的培训与幵发状况分析培训幵发的目的不仅仅局限于在基本技能的幵发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。企业在帮助员工有了

17、更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本。通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力幵发和职业发展的迫切性：1、问卷第29和30题中员工对于如何奖励自己的出色表现，以及对公司有何建议中，有60%勺员工提到了希望多提供带薪培训和学习机会，建议公司多考虑员工的实际发展需求来安排培训。2、在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”问题上，有%的员工都认为自己的能力没有得到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占%3、在“当前存在的最大问题”上有%勺员工选择“没有提高自己能力的机会”，同 时有的员工选择“自己工作没有成就感”4、在职业

18、倾向上,有的员工想换一个方向,有勺员工希望可以随环境变化而变 化，5、“关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一些工作，您是否愿意”问题上，有 ,80%的员工回答是“愿意 的”这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：(1) 缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩 效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要 原因和偶然性

19、因素。(2) 缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培 训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、 全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后幵展培训工作缺乏借鉴意义。（3）缺少员工职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为 员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的 激励作用，对公司和个人发展也不利。（4）没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图，参照员工实际情况实时安排 员工轮岗、兼岗、晋升、换岗等多种发展通道，从多个角度体现员工的价值和能力，让员 工工作有成就

20、感。四、绩效考核 的问题分析（一）、目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的 绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 主要体现在：A. 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将 员工绩效问题作为一个管理体系对待。B. 未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体，员工上级极少有效完成绩效 面谈和改进指导C. 绩效考核结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而 运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作， 又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据D. 考

21、核流于形： 随便打分， 动不动 100、99，中高层并未认真对待下属工作绩效考核。E. 单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级，容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平，也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。F. 在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能拿愿 景画饼，同时领导还要做好率先垂范作用。（二）、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法，:4.D、工作效率28%1.A、工作成果28%30%员工认为绩效考评中最重要的因素是:通过问卷调查，38%的员工认为“工作成果”最能体现绩效，35%的员工认为“工作态度”最重要，觉得态度

22、决定了一切，7%的员工认为“工作过程”重要，其余的20%勺员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要。五、薪酬福利问题的分析在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对 员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和 成就感。（一）、通过人力资源调查问卷反馈:1、目前有的员工对自己的“待遇”感觉一般，的员工是对“待遇”觉得较不满意,28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数11%的员工是觉得满意的2、在“如何奖励员工的出色表现”这一问题上，有65%勺员工也提出了希望除加薪外更注重是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激励。（二）、公

23、司薪酬福利管理存在的问题1、未进行科学的工作评价工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整 体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分 析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合 考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因 未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单：针对不同岗位特性， 没有特色化的工资制度3、 激励手段单一：除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能满足各层次 员工的需要4、薪酬制度缺乏公平性：员工不仅关

24、心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。 员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比 较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就 会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少 产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有： 技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没 有很好的体现不同员工间的差距，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平5、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小。三）、问卷中员工

25、关于薪酬福利工作 的建议有 ：1、依据行业水平和物价水平，调整薪资平均水平2、依据工作内容、表现，对有能力的员工要提高薪酬，拉开差距，才有动力3、对工作成果表现突出的，公开表扬、额外奖励4、对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利5、多提供免费培训机会6、表现好的，提供发展机会 ，能升职，领导能重点培养自己7、特殊优秀的员工给予一定分红，股权激励8、提高福利，每年组织一次集体外出9、对困难职工要多关注10、原来改制前企业有的防暑、降温费希望继续补发，同时加班有加班补助11、生日礼品要及时在员工生日当天或提前一天发送，发晚了无意义12、有少数员工也提到了要完善住房公积金（四八 员工认为影响薪酬水

26、平各因素的重要比例是:（五八 员工认为决定薪酬最重要的因素是:1、有60%的员工认为最重要的因素是:岗位重要性和绩效考核结果，20%的员工认为最重要的是自己对部门和公司所做的贡献 .，10%员工认为是多劳就多得最重要，10%勺员工 认为工作态度和积极性最重要六、招聘配置中存在的冋题1、通过问卷调查：有 勺员工认为招聘程序一般、有待改进，具体的建议有:1）简化部分高层面试环节及时间安排2）专业人员安排对口专业面试官来面试3）公司有些岗位可以安排内部竞选2、结合大家反映的意见和实际问题，总结如下：1）还没有规范的招聘管理手册，只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选 拔流程有一个说明，没有严格并清晰

27、不同岗位任职资格，造成内部近亲繁 殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国 有集体企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子” 、“条子”进人的现象 更是难以避免。2) 招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申请，没有整体规划意识3) 招聘方法缺少科学性，主要就是没有科学的筛选程序和测评办法4) 招聘渠道单一局限，在获取中高端人才资源上力量不足，5) 内部选拔机制无：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，同时配套的人才梯 队建设也未开展6) 参与招聘选拔的各部门负责人、 高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训， 所以主观性较大7) 负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升七、

28、外派人员的人力资源部管理现状分析(一)、2015 年 1 月第二周，全部人力资源部同事用一周时间和所有外派人员进行 了一次访谈， 通过和外派联营项目人员和外派经营人员的沟通， 我们总结现有外派人员 的管理现状是：1、 总部与外派人员互动联系很少：除直接工作对接部门偶有联系，其他部门几 乎没有联系，总公司这边主动联系很少。公司政策、人员变动等相关信息不 流通，主要原因一是个人本身不关注，第二公司信息送达率低，尤其是技术生产人员2、未来规划方面：几乎所有人员都计划保持原有状态，不愿意变动也不知道怎样变动，没有职业规划，处于一种等待指令的状态下；3、工作现状方面：1) 生产代表的工作度几乎都不饱和，

29、 工作量少， 处于清闲或一般忙碌状态下， 主动性较弱，不能很好的去发现问题、改正问题，处于一种等待问题找上 来，再反馈到公司的状态下2) 经营代表、 业务代表 2012 年整体业绩不佳， 主要是因为政府的调控力度加 大，各地方需要备案，增加经营成本，且随着建筑企业尤其是一级建筑企 业迅速扩大，市场竞争更趋白炙化，企业本身的竞争优势越来越弱。3) 下一步规划是重新调整生产代表的岗位职责，赋予更多的岗位内容，增加 工作的饱和度及成就感， 其次依据生产代表的能力差异， 重新配置不同规 模、类型的项目，同时对生产代表加大培训力度和绩效考核力度4) 下一步对经营人员，将参照近三年的各办事处业绩贡献量，各

30、分公司带来 的经营收入， 分公司事故率等因素， 重新调整办事处和分公司的布局和数 量，同时重新调整经营体系人员的配置； 另外就是加强经营人员的培训和 绩效考核，淘汰一部分不符合胜任条件的经营人员，要精简化、高效能化 经营队伍。4、证书规划方面：外派人员 107 人中有 62 人在 2015 年有办证计划，占总人数的 58%，有考建造师计划的人员 38 人，占总人数的 36%，其中报考一级的 19人，能参加培训的人员只有 9 人二）外派人员反馈人力资源管理的问题有：1、 薪资方面：一是薪资水平，主要是经营人员，反映薪资三年甚至五年都未涨， 希望在 2015 年薪资能有所浮动；二是薪资发放，主要是

31、生产人员，反映没有 工程款就没有工资，希望在 2015 年方式能有所变动。这方面需要建议公司有 更多承担力，在外派生产人员所在项目遇到资金等问题时，先总部垫支，保 障外派人员的工资按时发放。2、 社保方面：希望尽早落实到位，目前外派人员还未完全落实，因公司原来各 方面的考虑，部分非公司老职工未办理社保。现人力资源部计划在 3 月前落 实此事。3、信息传递方面：一是反映公司信息传递速度慢，不互通，第二反映的问题落 实反馈的慢，甚至没有反馈，主要是公司没有落实承担信息传递职责的部门 和渠道，比如行政部发公文从不发到分公司和项目上，全部依靠事业部总经 理来传达重要信息，这肯定是不妥的。4、资质证书方面：随着政府管控力度加大，证书越来越奇缺，很难按要求借到 完整证书。外派人员自身要积极参加培训和考证，同时也帮助总部引进证书。5、归属感：外派人员普遍感觉归属感不强，甚至没有归属感。针对这点总部在2015 年的福利管理中所有福利活动都将普及到外派人员。八、员工对公司的看法49%的员工认为整体效1、 通过问卷调查在“公司整体工作效率水平如何”问题上，率一般， 29%员工认为效率较低2、 在“公司未来发展前景” 问题上， 54%的员工认为公司发展很快、