【推荐】多能工岗位技能培训方案8

1、三工厂多能工培养方案 1某某厂多能工培养实施方案 3三工厂多能工培养方案一、背景： 公司各部门在进行全面的改善活动， 其中一项为人员的精简， 在客户订单可能有波动的情况 下，如何让更少的人员创作出最大的产值， 同时增加员工的收入， 成为工厂管理者关注的问 题。二、目的： 为了适应和满足公司发展需要， 提升生产的灵活性和连续性， 打造一支具有柔性制造能力的 团队， 缩短生产周期时间。 以提高员工操作技能和综合素质为根本， 让员工具有多能化的技 能，保证生产正常运行， 保证产品质量符合要求， 促进年度各项任务顺利实现，特制定本方 案。三、培养范围：1、工厂所有一线生产岗位。2、本次活动适用于所有工

2、段。四、定义：1、多能工： 具有操作多种机器设备能力的作业人员，或在生产线上能熟练操作两种或两种以上岗位的人员。2、传帮带： “传帮带 ”是一种传统的以老带新的工作方法。 这里的 “传”是指传授、 传承， “帮 是指帮助、帮教， “带”是指带领、带动。五、职责分工：1、主管：负责制定多能工培养计划表 、多能工岗位考评标准 。负责对管辖内的多能工 的选拔及培养对象的操作技能培训进度、结果进行跟踪，参与现场考评；2、班长：负责对管辖内的多能工培养对象进行培训、指导确保人员顺利达到多能工岗位 考评标准内容的要求；3、生产经理：全面负责此次多能工培养工作的顺利推进，组织现场考评；六、操作步骤：第一阶段

3、：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单完成时间： 2014-03-07内容：1、根据车间人员操作技能状况及需求，设定各工段多能工的培养岗位及培养对象。2、各工段设定的岗位不得低于总岗位的60%。3、选拔对象必须在原岗位有较出色的表现，减少换岗时带来品质异常的机率。4、多能工培养对象选拔条件：4.1、热爱本岗位工作、乐于助人、品德高尚、各项工作表现优异，受到本车间/部门同事和领导一致好评。4.2、积极探索、勤于思考、能不断提升自己的技能并主动去工作，堪为同事楷模。4.3、遵守纪律、服从领导、团结同事、团队意识强。维护公司和部门利益，以厂为家。 第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准完成时间：

4、 2014-03-15 内容：1、将班组内所需培养岗位分割成若干个小组，制定多能工培养计划表。2、参照作业指导书及品质检验标准，制定多能工岗位考评标准。第三阶段：开展多能工培训活动 完成时间： 2014-04-30内容：2014年 3月 17日启动培训程序， 4 月底结束培训并组织考核。 多能工的培养方法采取“传、帮、带”及定期岗位互换“互帮、互助、互学”方式，让授训 人经过轮岗学习作业和一徒多师的培养方式，最终成为多能工。由各主管组织建立“一对一的师徒关系或一对多的师徒关系” ，确定各方的责任和义务。 师傅：由各班及经验丰富的老员工担任。各小组严格按照培训计划时间表展开培训活动，主管、班长定

5、期进行抽检、 跟踪， 确保在规 定时间内完成培训。第四阶段：组织考评 完成时间： 2012-05-01 内容：技能评价：将员工掌握的技能水平分成四级：1.1 一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识。1.2 二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能。1.3 三级：独立作业，表示员工经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求， 能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。1.4 四级：全面掌握，表示员工经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对 工序原理、 设备结构、 预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握不但知其

6、然 还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。 2、培训结束后由各工序经理将负责本工序培训结果的考评工作。3、考评结束后公布考评结果，由人事进行备案，考评合格后恢复原岗位的工作，合格的多 能工将自动成为储备人才。第五阶段：激励 通过考核合格后的多能工，将在其他工序生产需要支援时具有优先权。 将在技能等级上体现综合技能并在公司薪资调整时对薪资进行调整。 在本次活动中表现优秀的“师傅”将进行奖励。七、相关附表： 多能工培训计划表 、多能工考评记录表 。批准：审核：拟制：某某厂多能工培养实施方案为丰富员工学习与工作内容， 培养员工多能化技能， 减少员工职业倦怠， 在为员工提供实

7、现 自我价值多渠道的同时，提升厂内工作的应变机制，特制定本方案。一、多能工的概念与优点 多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业人员。 根据多能工概念可见多 能工培养具备以下优点：1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时 安排多能工对该人员岗位进行临时接替， 从而确保部门工作的持续性， 增强了部门工作的应 变力。2、克服职业倦怠，增强员工学习吸引力。多能工培养可有效地改变目前厂内一人一岗或一 岗多人， 且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠的情况。 通过员工对未知岗位的学习， 在加 强员工学习的积极性的同时，拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道。3

8、、实现淘汰机制，增强对优秀人才的挖掘。多能工培养不仅仅是相对于员工所开展的学习 提升， 同时也应当是对员工学习态度与能力的考察。 在注重多能工培养结果的同时， 通过对 学习过程中培养人员能力的实时考察， 应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰， 实现培育 优秀的培养目的。二、多能工培养方式 结合目前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性的情况，根据学习内容的不 同，将多能工培养方式进行了区分如下。学习学习内容培养形式开展方式类别通用 技能办公软件使用、内部审核技巧、品评员培训、操作工培训（针对车间一线员工）专题培训班1、厂级办公专题培训；2、厂内审员培训班；3、厂品评员培训班；4、操作工

9、培训班等。岗位 技能设备操作、 关键岗位工作技能等岗位专项 技能轮岗培养第一阶段：部门或班组 内轮岗，实行师徒帮带 制学习； 第二阶段：部门间或岗 位间轮岗，人员岗位调 动。培养方式说明：（1）专题培训班：针对通用类知识或技能的培训开展，由厂级组织，每年定期开展。鉴于车间操作工培训的特点， 特将此类操作岗位技能培训的第一阶段， 即基础设备知识与操作技 能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行。（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设置，强调对各个具体岗位工 作技能的学习，分为部门（班组）内轮岗与部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制 学习形式开展

10、培养。多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）的不同针对性地选择 培养方式，或是使用复合培养方式，以确保培养的针对性与有效性。三、多能工培养实施 鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的情况， 以下主要就轮岗式多能 工培养的实施进行说明。第一阶段：部门、班组内轮岗培养本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习， 所以本阶段的培养以不调整岗位、 不改变岗位职 责为前提开展。具体步骤如下：步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象名单1、培养岗位的确定（1）培养岗位应为部门内关键岗位或工作要求高、技能复杂的岗位；（2）培养岗位应为班组内关键机台的操作岗位，可培养技术操作骨干

11、。2、培养对象的确定（1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常工作开展；（2）培养对象必须具备较强的培养潜质，较好的学习态度与学习能力，避免造成培养资源 的浪费。3、操作方法（1）部门负责人制定本部门内可用于多能工培养的岗位，并制定 * 部门多能工培养申请表（见附件一） ；（2）部门内人员结合培养岗位自由申报参加多能工培养，并填写 * 部门多能工培养申请表；（3）部门负责人对申报人员进行审核，并确定最终培养对象；同时，部门负责人可根据部 门需求，强制安排关键岗位人员参加多能工培养。步骤二：安排帮带导师，制定多能工培养计划 培养人员及培养岗位确定后， 部门负责人应为各培养人员安排帮

12、带导师， 并由帮带导师制定 培养计划。1、帮带导师的选择（1）帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者，或是不在目标培养岗位但具备该岗位丰富 工作经验且技能优异者。（2）帮带导师应具备良好的传授态度，具备帮带耐心，确保培养工作的良好开展。（3）部门内可以建立“一对一”或“一对多”的导师帮带关系，建立后应明确各方责任与 义务。2、培养计划的制定（1）培养计划以目标岗位岗位工作标准、岗位说明书等岗位知识以及岗位操作流程、岗位 技能要求与养成、岗位工作经验等岗位技能为主要内容。（2）培养计划应明确帮带人、培养岗位、培养周期、培训内容、培养目标、考评标准等内 容，培养计划应具备具体、可量化、 可达到等要求

13、。 培养周期应避免过长导致培养效果难以 跟踪。（3）培养计划由帮带人制定，并报部门负责人审批后执行。 注：班组内帮带培养可不制定书面培养计划， 但必须明确培养时间以、 培养目标以及考评标 准。步骤三：实施开展多能工培养活动1、培养计划审批通过后，培养活动则启动，到既定周期后则结束进行考评。2、培养活动以培养计划为主线，通过“传、帮、带”的导师帮带制以及受训人参与目标岗 位日常工作的形式开展进行，实现理论学习与实操技能的双方面提升。3、帮带人员应定期将培养活动的开展情况以及受训人员的学习情况向部门负责人汇报，同 时，部门负责人应定期及时地对培养活动进行跟踪，确保培养活动的顺利实施。 步骤四：组织

14、培养考评工作1、培养活动到既定截止时间则结束培养，由部门负责人组织进行岗位考评。2、岗位考评标准应结合培养计划设置标准与部门工作要求设置，要求至少包括理论考评 （30% ）、实操考评（ 70%）两部分。3、为保证考评的公正性与科学性，考评人可邀请相关专业技术人员或其他相关业务部门人 员参与考评。4、考评结果按照等级划分，具体等级划分如下：（1）一级标准：通过理论考试，对本岗位工作指导手册、岗位工作职责等应知应会知识掌 握。（2）二级标准：通过实操考试，能够结合本岗位工作内容与要求，进行基本工作的操作与 处理。（ 3）三级标准： 能够独立工作， 经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求

15、， 能够独立地开展并完成岗位内工作职责并达到岗位标准要求。（4）四级标准：熟练工作工作，在独立开展工作的基础上，不仅能够掌握工作各项工作思 路与开展流程，还能够对各项工作中出现的问题进行灵活处理，并不断进行工作优化。5、考评合格者，经报人事培训科审核备案后，可发放多能工认证证书（车间操作人员发放 操作证书），并自动纳入部门储备人员。考评结果应及时在部门或厂内进行通报，可参见附 件二。6、考评不合格者，需要重新进行培训，然后进行第二次考评。二次考评不合格者，由部门 负责人对帮带人员及受训人员在当月工作绩效中进行考核。步骤五：考评奖励 1、对于培养执行较好且培养效果显著的导师、受训人或帮带组合可进

16、行考评奖励。 2、由培养开展部门或班组将申请奖励者提交至人事培训科审核，对于审核通过者可给予100-200 元的奖励，并在厂内进行通报表扬。3、评选标准：（1）“优秀导师” ：在多能工培养活动期间对徒弟（受训人）知识、技术技能、经验经历等 给予亲自传授， 有诲人不倦的精神和高度的责任心， 把自己的过硬本领毫无保留地传授给徒 弟（受训人） 。（2）“优秀学员” ：在多能工培养活动期间能够保持积极的学习态度与热情，学习进步较快，勇于尝试新知识新技能，且最终考评达到三级及以上者。（3）“最佳组合” ：岗位作业互换、互助开展良好的组合，在组合内双方关系融洽，在互助 中不断丰富自己，在相互作用中获得共同

17、成长。技能娴熟、操作规范、培养时间较短，配合 最为默契的组合。第二阶段：部门、工种间轮岗培养 因涉及到跨部门轮岗培养，故本阶段培养主要由人事培训科统一安排组织进行。1、人事培训科可根据厂内人员培养需求， 统一安排相关关键岗位人员参加多能工培养活动。 2、各部门在满足本部门工作需求的前提下，可向人事培训科申请安排本部门人员进行跨部 门人员培养学习。3、培养方式参照部门内培养方式进行。四、多能工培养管理 1、多能工培养由人事培训科统筹管理，各部门自行申报并组织实施。 2、多能工培养考评合格者将作为目标岗位任用人员的第一后备梯队。3、多能工培养活动的开展应持续完整，对于不能合格完成培养活动应予以及时

18、考核。人事培训科 二零一三年八月二十三日附件一 .（以人事培训科为例 ）人事培训科多能工培养申请表姓名现岗位目标岗位人事招聘主管培训主管绩效主管员工关系主管注：请在您所希望的目标岗位下打“”附件二 .（以人事培训科为例 ）受训 人培养 周期帮带人现岗位及等级目标岗位及等级人事招聘主管培训 主管绩效 主管员工关 系主管受训者一3个 月帮带人一人事招聘主管受训 者二3个月帮带人二培训主管受训 者三3个月帮带人三绩效主管受训 者四3个月帮带人四员工关系主管注：“ ”代表一级； “ ”代表二级； “ ”代表三级； “ ”代表四级。如何 实 施多能 工培 养训练技能描述在企业生产实践中， 常常会出现企业

19、因接单情况发生变化而导致人员岗位上的变化， 而很多 单技能工作人员却不能在短时间内适应此种变化，因此有必要开展人员多能化训练。1明确人员多能化的优点 （1）适应接单内容和作业内容的频繁变化。在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况 下，伴随着接单内容的多样化， 也就要求频繁地变动流水线的构成。 这种情况可能每日发生， 最短 2 个小时换 1 次也是可能的， 作业人员若具备多能化的技艺， 就可以适应变换岗位的需 要。（2）适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变 生产计划， 这就要求作业人员的多技能化。 既有必要为提高生产效率变更流水线的构成， 也 有必要为提高

20、生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。（3）提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工 作现场发生一定程度的变化是必要的。 挑战新工作是一种进步， 作业人员应追求这种变化和 进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者， 这样提升的机会要比单技能者多得多。2明确训练目的 （1）平衡储备人才。多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而 复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。（2）以“全能工 ”为目标，实现人员活用。促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技 能，全面掌握各项操作规程，早日成为

21、“全能工 ”。（3）对优秀 “全能工 ”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、 创造条件，从而完善现场管理人才的培养。3实施多能工训练 （1）根据员工申请并将学习计划立案，做成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业 基准及作业指导书内容的教育、指导。（2）完成初期教育指导后进入该工位参观该作业员工操作，注意加深其对作业基准及作业 顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班（工作结束后）时间， 由班长指导进行实际作业 操作。（3）在有班长、副班长（或其他多能工）顶位时，可安排训练人员插入该工位与作业员工 一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法。（4）当训练人员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的 速度（跟点作业） ，也就是说完全具备该工作作业能力后，可安排其进行单独作业