cpm企业全面绩效管理

1、鲁百年鲁百年 博士、教授博士、教授2002005 5年年0303月月2020日日 于于北京时代光华北京时代光华马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一只马蹄，丢掉一只马蹄，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。青蛙和莲的故事青蛙和莲的故事现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理

2、企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源体系如何设计人力资源体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理 内容安排内容安排现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题 仅仅看数量仅仅看数量 / 财务指标财务指标 / 股东价值股东价值 (过去和现状，过去和现状， 缺乏灵活性和快速反应缺乏灵活性和快速反应) 短期效应短期效应 （看眼前能否完成任务（看眼前能否完成任务 / 不管未来的前途不管未来的前途 / 缺乏资本投资）缺乏资本投资） 各自为政各自为政 （各自完成任务，整个企业？）（各自完

3、成任务，整个企业？） 局部优化局部优化 （保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）（保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货） 指标相互独立指标相互独立 （缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通） 流程不畅流程不畅 / 沟通困难沟通困难 （很难有机的合作和沟通）（很难有机的合作和沟通） 几乎没有战略目标几乎没有战略目标 / 预算预算 （工作没有整体方向）（工作没有整体方向） 大家对目标知道甚少大家对目标知道甚少 （按照自己的理解工作）（按照自己的理解工作） 结果管理结果管理 （没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评） 信息不统一信息不统

4、一 ，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策），不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）人有六求人有六求求求 职职求求 权权求求 财财求求 官官求求 名名求求 成成现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业的文化和人才直接影响到企业的效益猴子的故事蒙牛的故事什么是企业家柳传志现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题网络竞争网络竞争人才竞争人才竞争成本竞争成本竞争服务竞争服务竞争品牌竞争品牌竞争创新竞争创新竞争企业赢利企业赢利品牌品牌+服务服务花费花费+沟通障碍沟通障碍提高企业的核心

5、提高企业的核心竞争力竞争力现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题保龄球效应保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬

6、体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史 90s初：初：DuPont三弟兄三弟兄 / 投入产出投入产出 (ROI) 1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 传统传统财务概念财务概念 工业时代工业时代 / 生产导向生产导向 1980s: 质量控制质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作层操作层 / 无绩效度量无绩效度量) 供大于求供大于求 / 营销导向营销导向

7、1992: Kaplan、Norton 平衡记分卡概念平衡记分卡概念 1990s后期后期: 知识资产驱动知识资产驱动 / 无形价值无形价值 1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡平衡记分卡从战略到经营活动从战略到经营活动 2001：Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, 绩效棱镜：绩效棱镜： stakeholder满意、战略、过程、能力、满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标贡献度五个指标企业绩效管理的发展历史现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业

8、绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排 CPMCPM是用于监控和管理企业绩效的方法、是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。的单一视图。 它涉及到企

9、业商务规划、运营管理、财务它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。式表现出来。什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起

10、来起来.”Corporate Performance Management BI Collides with ERPStrategic Planning, SPA-14-9282 December 2001什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管

11、理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排建立目标建立目标建模建模规划规划监控监控分析分析报告报告共享共享信息信息 财务规划财务规划 资源分配资源分配 预算预算 要求要求 情景测试情景测试 战略目标建立战略目标建立 记分卡记分卡 预测预测 收入收入 资源资源 约束条件约束条件 利润利润 绩效度量绩效度量 效率和利用效率和利用 基准基准 合并报表合并报表 管理管理 法律和法定法律和法定 财务财务 收益率收益率 差异差异 效益效益 偏差偏差 实时预算监控，

12、当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。会自动预警。 每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。 实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。算时，系统可以采取三种方案进行处理。 实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。 由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的由监控

13、发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。根源。 快速建立商务绩效管理的多维展现平台快速建立商务绩效管理的多维展现平台. . 将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。 提供整体商务智能到多个信息源提供整体商务智能到多个信息源 将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。生资产负债表、现金流量表和损益表。 产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的

14、各种报表。种报表。 支持跨企业的、整体灵活应用。支持跨企业的、整体灵活应用。 确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。 建立基于资源约束条件下优化的过程模型，建立基于资源约束条件下优化的过程模型， 提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。 支持战略规划的迭代支持战略规划的迭代what-ifwhat-if情景分析测试情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型 建立效益管理，先进的价值管理建立

15、效益管理，先进的价值管理 战略成本管理，完整地应用集成管理战略成本管理，完整地应用集成管理 通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。 利用利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。方法，将目标进行分公司、分部门分摊。 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。互相沟通、确立策

16、略、建立各个部门的责任。 整个企业的规划整个企业的规划, ,各个部门的介入各个部门的介入 “ “自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。管理。 实现任何运营计划应用的优化实现任何运营计划应用的优化. . 建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能. . 市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。 进行进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。分析，制定实现战略的基本因素。 通过前几年的运营状况，定义本

17、企业（短期）明年计划和（长期）规通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。划。 定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。 研究绩效的度量，产生关键绩效指标（研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。 协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。 调整整体方案，保证绩效的切实可行性。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程Source: Gartner策略层管理层操作层企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程现代企业管理存

18、在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252

19、.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合合 计计100105.35企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法2、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性 资金利润率15速动比率180 自有资金率60 销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率51

20、18流动资金 利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法收益性收益性安全性安全性流动性流动性生产性生产性成长性成长性企业类型企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型2、雷达图评价法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统

21、方法3、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入 - 销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额30%20%30%10%20%销售营业利润率营

22、业利润/总销售额15%10%15%5%10%销售经常利润率经常利润/总销售额6%3%6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额7%4%7%1%4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数30%20%30% 20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数2%1.5%2%1%1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%2.5%库存资产周转率总销售额/库存资产平均数15%10%15%5%10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数5%4%5%3.4%4%企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法4、相对值指标绩效评价法财

23、务比率诊断表（续）财务比率诊断表（续）比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债+自有资本+特别准备金）平均数 60%60%70%70%80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数30%20%30%10%20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数170%120%170%70%120%速动比率速动资产/流动负债 140%90%140%40%90% 当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。企业绩效评价的传统方

24、法企业绩效评价的传统方法现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排平衡记分卡平衡记分卡西格玛方法西格玛方法EVAEVA方

25、法方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法 员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/ /服务质服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品品/ /服务质量等决定财务状况和市场份额。服务质量等决定财务状况和市场份额。财务状况和财务状况和市场份额市场份额学习和创新学习和创新 内部流程内部流程 客户满意度客户满意度 财务状况财务状况产品和渠道产品和渠道产品产品/服务服务质量质量员工员工/技能技能外部外部客户满意度客户满意度外部企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法平衡记分卡的平衡是

26、指平衡记分卡的平衡是指: : 短期和长期目标之间的平衡短期和长期目标之间的平衡 不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量）不同商务考察面的平衡（财务和非财务度量） 企业内部和外部理解的平衡企业内部和外部理解的平衡 过去、现在和未来度量的平衡过去、现在和未来度量的平衡 同点同时度量变化和度量绩效的平衡同点同时度量变化和度量绩效的平衡 主要股东之间的平衡主要股东之间的平衡 结果度量和绩效驱动的平衡结果度量和绩效驱动的平衡 次要指标和主要指标的平衡次要指标和主要指标的平衡 风险和绩效的平衡风险和绩效的平衡企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法 经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它

27、能显经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。 常见的指标包括：常见的指标包括：- 投资回报率投资回报率- 附加经济价值附加经济价值 - 资产负债率资产负债率- 流动比率流动比率- 速动比率速动比率 - 应收账款周转率应收账款周转率 - 存货周转率存货周转率 - 资本金利润率资本金利润率 - 销售利税率等。销售利税率等。 财务（经营）分析系统财务（经营

28、）分析系统 因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的。企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法衡量策略的三个财务主题：衡量策略的三个财务主题： 营收成长和组合营收成长和组合 扩大产品和服务种类，扩大产品和服务种类， 开拓新客源和市场，开拓新客源和市场， 改变服务和产品的组合提高附加价值，改变服务和产品的组合提高附加价值， 重定产品和服务的价格。重定产品和服务的价格。 成本下降，生产力提高成本下降，生产力提高 降低产品和服务的直接成本降低产品和服务的直接成本 减少间接成本减少间接成本 与其他事业部共享资源与其他事业部共享资源 资产利用与投资策略资

29、产利用与投资策略 利用剩余资源发展新业务利用剩余资源发展新业务 提高闲置资源的利用率提高闲置资源的利用率企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法客户关系管理系统客户关系管理系统 客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。法。 这些衡量包括：这些衡量包括：- 客户消费行为统计客户消费行为统计- 客户群体的细分客户群体的细分- 客户的趋势分析客户的趋势分析- 大客户的定义大客户的定义- 客户的满意程度、延续率客户的满意程度、延

30、续率- 客户流失分析客户流失分析- 获取新的客户获取新的客户- 获利能力和在目标市场上所占的份额。获利能力和在目标市场上所占的份额。 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法决策支持系统决策支持系统 学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案能力制定出新的策略和方案 这些衡量包括：这些衡量包括：- 收益分析收益分析- 产品利润分析产品利润分析- 地域业绩分析地域业绩分析- 季节销售预测季节销售预测- 产

31、品价格定位产品价格定位- 全面运营分析全面运营分析- 各种同比、环比。各种同比、环比。 企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体

32、系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反馈反馈修正修正执行执行监控监控总目标分摊总目标分摊部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI部门业

33、务规划部门业务规划部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI部门预算部门预算战略规划战略规划决策层决策层在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付

34、风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/ / 定位风险定位风险运营风险运营风险LiquiditLiquidity Risky Risk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性企业企业/ /事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风信贷风险险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算

35、风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控决策层决策层衡量战略完成情况，提供衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则制定战略决策的基本原则的流程的流程衡量位于重要战略地衡量位于重要战略地位的计划和流程的完位的计划和流程的完成情况，提供制定运成情况，提供制定运作决策的基本原则的作决策的基本原则的流程流程衡量位于重要战略地位的部衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原提供制定奖惩决策的基本原则的流程则的流程战略评估战略评估平衡记分平衡记分卡卡战略反馈战略反馈个人表现评估个人表现评估

36、个人目标个人目标设定设定奖惩系统奖惩系统员工发展员工发展组织层面组织层面计划与预算计划与预算业务进程汇报业务进程汇报业务改进业务改进运营层面运营层面战略层面战略层面企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控决策层决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据企业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制

37、预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进1 11 12 23 34 45 56 67 72 23 34 45 56 67 7企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控高管高管层层事业部事业部/ /职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务

38、部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/ /渠道计划渠道计划研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/ /供应计划供应计划库存计划库存计划采购计划采购计划品推计划品推计划品质管理计划品质管理计划物流计划物流计划ITIT计划计划ISO9000ISO9000计划计划培训计划培训计划人员计划人员计划公关计划公关计划大客户计划大客户计划企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控销售预算销售预算战略

39、目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算

40、销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本

41、预算资本预算资本预算企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排 店主 认识他

42、的客户认识他的客户, 了解每个客户的基本需求了解每个客户的基本需求. 知道自己何时进货，知道自己何时进货， 存储最需要的货物存储最需要的货物.客户关系管理客户关系管理最早期的CRM .生产导向生产导向产品导向产品导向销售导向销售导向营销导向营销导向需求导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心客户关系管理客户关系管理从营销角度看从营销角度看CRMCRM的发展历史的发展历史客户关系管理客户关系管理（CRM）客户关系管理客户关系管理CRM是管理理念与高科技的结合 企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利。企业的盈利。 企业的目

43、标是赢利，让自己的员工生活的更幸企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸福、让企业更兴旺，采用的手段是福、让企业更兴旺，采用的手段是-客户满意。客户满意。客户关系管理客户关系管理走进客户之心通过合适的渠道，将合适的产品，在合适的时间，提供给合适的人满足客户的需求,降低企业的成本,规范企业的流程,增加企业的收入.双赢双赢客户关系管理客户关系管理以客户为中心的商务流程以客户为中心的商务流程客户客户市场市场客户信息和市场信息分析客户信息和市场信息分析市场市场制定目标，制定目标，政策和规划政策和规划市场市场广告广告售前市场活动售前市场活动销售销售机会信息（电话、机会信息（电话、Web、F2F）报价、制

44、定合同报价、制定合同签定合同、入伙等签定合同、入伙等按揭按揭服务服务客户售后各种服务客户售后各种服务物业管理物业管理市场市场评估评估市场服务销售客户关系管理客户关系管理管理客户接触过程管理客户状态管理客户满意度管理客户成本客户关系管理客户关系管理CRM重在管什么？规范工作的流程，规范工作的流程，减少各部门的交接的时间，减少各部门的交接的时间，谁是我们的好客户？谁是我们的好客户？客户的现状是什么？客户的现状是什么？为何未卖我们的产品？为何未卖我们的产品？主要原因何在？主要原因何在？在客户身上花费了多少成本，在客户身上花费了多少成本，有效花费多少？有效花费多少？广告的投入是否有效？广告的投入是否有

45、效？预警客户的流失？预警客户的流失？找出客户不满的原因找出客户不满的原因对有预警客户采取对应的关怀对有预警客户采取对应的关怀建立有效的营销策略、营销政策和营销团队客户关系管理客户关系管理建立有效的营销1、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢双赢”2、提高服务意识，从每一件事情作起、提高服务意识，从每一件事情作起3、规范的管理（着装、讲话、办事）、规范的管理（着装、讲话、办事）4、承诺一定要实现、承诺一定要实现5、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则6、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足

46、客户的需求、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求7、客户在乎被尊重的感觉、客户在乎被尊重的感觉,一对一的服务一对一的服务8、认准客户关键的人（、认准客户关键的人（VITO），），满足他们的需求满足他们的需求9、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率10、加强企业和客户的感情投入、加强企业和客户的感情投入11、产品的品质、产品的品质客户关系管理客户关系管理-提高客户的满意度 保留老的客户保留老的客户 开发新的客户开发新的客户 提高客户的忠诚度提高客户的忠诚度 减少客户的流失减少客户的流失 加强竞争对手的分析加强竞争对

47、手的分析 降低运营的风险（信誉度）降低运营的风险（信誉度） 客户细分，对不同的群体进行不同的服务客户细分，对不同的群体进行不同的服务客户关系管理客户关系管理-提高客户的满意度销售线索销售线索销售机会销售机会获得客户获得客户忠诚客户忠诚客户终生客户终生客户为客户提供优质的服务为客户提供优质的服务客户关系管理客户关系管理-真正的销售是在销售之后普华永道用普华永道用6个指标来衡量：个指标来衡量：1 、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？2、是否评估客户持续的价值？3、如何满足和定义客户的期望？4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？6、是否主动地管理客

48、户体验？客户关系管理客户关系管理-关于企业CRM能力的评估埃森哲咨询在企业埃森哲咨询在企业CRMCRM能力价值调查分析报告能力价值调查分析报告20002000列举了十项最为关键列举了十项最为关键的的CRMCRM能力：能力：1 1、了解客户对企业的利润价值；、了解客户对企业的利润价值；2 2、建立有效的客户服务系统；、建立有效的客户服务系统；3 3、战略性的管理企业大客户；、战略性的管理企业大客户；4 4、有效地利用在服务中获得的客户信息；、有效地利用在服务中获得的客户信息；5 5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；6 6、通过客户教育来防治客户共同的问题

49、；、通过客户教育来防治客户共同的问题；7 7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；8 8、把产品价值清晰地表达出来、把产品价值清晰地表达出来9 9、实施有效的品牌、广告和促销战略；、实施有效的品牌、广告和促销战略；1010、对服务人员公平的待遇与奖励。、对服务人员公平的待遇与奖励。调查显示调查显示CRMCRM能力普通与能力普通与CRMCRM能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差异，其中大约有异，其中大约有47%47%取决于取决于CRMCRM能力。能力。客户关系管理客户关系管理-企业CRM能力现代企业管理存在的问题现

50、代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排Email 通知通知行程、送票行程、送票出差申请出差申请员工员工银行划帐银行划帐乘机乘机保留登机牌保留

51、登机牌内部流程员工出差、费用报销员工出差、费用报销申请申请申请申请审批审批代理代理酒店入住（酒店入住（AEAE）结帐（流水单）结帐（流水单）订机票订机票和酒店和酒店乘机乘机保留登机牌保留登机牌Email 通知通知报销报销报销、扫描报销、扫描凭证凭证老板老板审计代理审计代理原始凭证原始凭证财务财务银行（银行（AE)AE)老板老板总公司总公司人事部人事部 会计部会计部行政部行政部 直接费用直接费用 分摊费用分摊费用部门综合室部门综合室不能直接计入不能直接计入部门的管理费用部门的管理费用总部管理费用分摊重庆分公司重庆分公司 北京分公司北京分公司深圳管理部深圳管理部上步支行上步支行 直接费用直接费用

52、分摊费用分摊费用 直接费用直接费用 分摊费用分摊费用蛇口支行蛇口支行 直接费用直接费用 分摊费用分摊费用营业部营业部 直接费用直接费用 分摊费用分摊费用分行内部管理费用分摊分行行长室分行行长室分行综合室分行综合室不能直接计入不能直接计入部门的管理费部门的管理费用用总公司总公司综合室综合室总经办总经办管理费用分摊到总部各部门管理费用分摊到分公司各部门总部管理费用分摊到分公司、中心支公司分、支公司产品分、支公司产品分红保险分红保险 养老保险养老保险医疗险医疗险分摊到产品内部流程管理费用的分摊管理费用的分摊内部流程ABC/ABM 概念资源资源人力人力物料物料折旧折旧市场宣传市场宣传一般管理费用一般管

53、理费用交易费用交易费用ActivitiesActivities作业作业业绩评估业绩评估资源动因资源动因成本目标成本目标产品产品客户客户业务流程业务流程渠道渠道地域地域作业动因作业动因“Activity Based-Costing (ABC)是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法.资源资源 被安排给某项作业作业使用，作业基于使用的对象被赋予成本目标成本目标. ”Activity-based management (ABM) 是基于ABC之上更有效的管理决策支持方法，它是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的

54、历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理( (CPM)CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理企业绩效管理规划和监控规划和监控企业绩效管理企业绩效管理客户关系管理客户关系管理企业绩效管理企业绩效管理内部的流程内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排哈佛商业评论哈佛商业评论 员工满意度直接影响到客户满意度 优秀的员工管理优秀的员工管理提高工作效率22% 提高客户服务水平38% 提高利润2

55、7% 提高客户忠诚度22% 如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系人力资源人力资源智能分析智能分析直线经理直线经理行政主管行政主管员工员工自助式人力资源管理自助式人力资源管理组织与编制组织与编制招聘与雇佣招聘与雇佣培训管理培训管理组织与编制组织与编制评定和考评评定和考评职业发展职业发展工资和福利工资和福利能力驱动的能力驱动的人力资源管理人力资源管理如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系1. 企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再由部门分摊到员工。摊到部门，再

56、由部门分摊到员工。2. 员工的绩效必须和企业的绩效一致员工的绩效必须和企业的绩效一致3. 上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工的需求。的需求。4. 分摊的正确才能保证企业的目标实现。分摊的正确才能保证企业的目标实现。如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系人力资源的价值 人员人员 人力资本是获取竞争优势的一项人力资本是获取竞争优势的一项未充分开发的资源。未充分开发的资源。- - Thomas StewartThomas Stewart财富杂志主编财富杂志主编1.制定企业的组织架构

57、：战略层、管理层、操作层。制定企业的组织架构：战略层、管理层、操作层。组织机构：组织机构：销售部、市场部、生产部、客户服务部、战略规划部、财务部、销售部、市场部、生产部、客户服务部、战略规划部、财务部、人力资源部、行政部等人力资源部、行政部等组织机构图组织机构图（明确报告线）（明确报告线）各个部门的责权利各个部门的责权利2.确定、分配部门的职能、职责：确定、分配部门的职能、职责：各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务确定部门的编制和报告线确定部门的编制和报告线计算部门的效益和成本计算部门的效益和成本如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系3.人员的

58、角色、职责、职能和产出回报关系。人员的角色、职责、职能和产出回报关系。角色和职责、权利和利益分配角色和职责、权利和利益分配每项工作分配到具体的个人（或小组）每项工作分配到具体的个人（或小组）明确不同的个人（或小组）职责明确不同的个人（或小组）职责每项工作只能有唯一的负责人（或小组）每项工作只能有唯一的负责人（或小组）角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。最常用的方式为：在不同层次上编制职责分配矩阵（最常用的方式为：在不同层次上编制职责分配矩阵（RAW）。）。人员配备管理计划人员配备管理计划(时间、人员、岗位时间、人员、岗

59、位)分阶段规划，聘用阶段性员工分阶段规划，聘用阶段性员工交叉利用，降低成本交叉利用，降低成本每年签署员工的雇佣合同每年签署员工的雇佣合同任务书（任务书（任务的下达、绩效的评估和工资）任务的下达、绩效的评估和工资）法律合同（聘书）（职位描述、聘用时间、报告线、工资时间、福利待法律合同（聘书）（职位描述、聘用时间、报告线、工资时间、福利待遇、假期、解雇等（公司要求的员工手册）遇、假期、解雇等（公司要求的员工手册）如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系4.人员招聘：人员招聘： 根据人员配备管理计划、组织当前的现状和招聘的惯例根据人员配备管理计划、组织当前的现状和招聘的惯例时间时间岗位描述岗

60、位描述候选人条件要求候选人条件要求职责、待遇职责、待遇5.团队精神团队精神 团队是由部门成员组成的、为实现目标而协同工作的组织。团队是由部门成员组成的、为实现目标而协同工作的组织。团队能力的建设团队能力的建设团队士气的激励团队士气的激励团队成员的奉献精神团队成员的奉献精神团队成员个人发展团队成员个人发展如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系6.绩效考核与激励绩效考核与激励 绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。某种工作职位的适应程度。完成任务情况完成任务情况(KPI)成本控制