人力资源管理概述(简)

1、研究生研究生人力资源管理人力资源管理课程之一课程之一人力资源管理概述人力资源管理概述2q基本概念q人力资源管理发展历程q人力资源管理与企业核心能力q人力资源管理面临挑战与未来发展趋势q人力资源管理课程基本内容体系3人力资源资源资财的来源。 辞海资源为了创造物质财富而投入生产活动中的一切要素。自然资源n 一切用于生产活动的未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等。资本资源n 一切用于生产活动的经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。信息资源n 对客观事物描述的符号集合。信息资源具有共享性。人力资源n 是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。被经济学家称为第一资源

2、。4人力资源广义广义人力资源是指智力正常的人。狭义狭义n 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入“人力资源”概念，指出人力资源和其他所有资源比较而言，唯一区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。n 美国学者尹万博格（Lvan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。n 国内学者郑绍濂认为人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个方面。人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力

3、、情感等“情绪化”要素的有机组合。5共性化n 是人力资源的核心，在一定时期内会比较稳定、客观地存在。个性化n 比较稳定，有较强的主观性和个人偏好性，如果岗位的需求与个人的这些“个性化”要素不匹配，会使人已经具备的知识、能力、经验等“共性化”要素得不到正常的发挥，进而影响业绩。情绪化n 非常不稳定，会随着企业制度、企业文化和人际关系等外部环境的变化，产生比较的的波动，进而使绩效也随之波动。6 美国统计局与教育部联合主持过一项3000名雇主参与的抽样调查。其中“您打算雇佣非经理人员时，何种因素最重要（5分制）？”，回答结果的平均数是：相关技能3.2，学历2.9，智能考试及学术能力2.5，态度4.6

4、，人际交往能力4.2。 英国政府对1693名雇主做过类似调查，当问到“人力资源短缺的原因”时，43%的经理认为是“技能方面的人力短缺”，而62%的人是经理则认为是“缺乏热情、动力或人品不行”，其中，“缺乏热情”被认为是最重要的“人力短缺”因素。共性化要素是蓄水池中的蓄水量，个性化要素是输水管道；情绪化要素则是自来水的阀门开关。7人力资源的数量未成年就业人口适龄年就业人口老年就业人口求业人口就学人口服役人口其他人口家务劳动人口残疾人口0岁少年人口16岁劳动适龄人口60/65岁老年人口就业人口的总体就业人口的总体+求业人口 = 经济活动人口间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源直接的已开发的人

5、力资源8人力资源的分类（美国）传统分类法传统分类法白领：专业技术人员、经理和行政人员、销售人员和职员。蓝领：技工、操作工、非农业劳动力、服务业工人、农业工人。美国商务部分类法美国商务部分类法80年代以前管理人员和专业人员、技术人员、服务人员、农林渔业功、技工、操作工六大类。80年代新分类法新分类法行政长官、经理及行政管理人员、专业人员、职员、熟练工人及技工、非熟练工人及半熟练工。9人力资源的分类（我国）我国现行分类法我国现行分类法1. 工人2. 学徒3. 工程技术人员4. 管理人员5. 服务人员6. 其他人员专家建议分类法专家建议分类法非熟练工、熟练工、技工、职员、专业管理人员、工程技术人员、

6、主管人员。主要反映了企业人力资源的使主要反映了企业人力资源的使用情况，很难反映企业现有人用情况，很难反映企业现有人力资源的状况。力资源的状况。n 以企业可供开发利用的人力资源客观状况作为统计对象，更准确地显示企业、地区及国家的经济实力潜力；n 清楚地显示各类人员的职业特点，能更好地为制定宏观与微观人力资源计划及政策服务；n 更多地反映企业组织和技术方面的变化。10人力资源的特点主观能动性：自我强化、选择职业、积极劳动两重性：生产性、消费性再生性：生理、心理、能力社会性时效性11人力资源管理概念人力资源管理作为企业一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wright

7、Bakke）于1958年发表的人力资源功能一书。巴克从七个放面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。1. 人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”。2. 人力资源管理必须在任何组织活动开始前要加以实施。3. 人力资源管理职能的目标是使企业所有的员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率。4. 人力资源管理职能不仅包括核人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。5. 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO。6.

8、人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。7. 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。12人力资源管理概念n人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 雷蒙德A诺伊等在人力资源管理：赢得竞争优势n人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。 舒乐在人力资源管理n人力资源管理是为了完成管理工作设计人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 加里 德斯勒人力资源管理n人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统治

9、的过程。 台湾著名人力资源专家黄忠则n人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理。 国内著名学者赵曙明13人力资源管理概念人力资源管理对组织内部人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和组织的发展和目标。 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理：预测、规划、组织、培训 管理目的：组织和个人的发展，目标实现通过人帮助公司实现战略目标!吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才14人力资源管理的基本职能获取n 人力资源规划、职务分析、员工的招聘和录用。保持n 建立并维持有效的工作关

10、系。包括组织同化、企业文化传播、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的处理和化解。开发n 提高员工的能力。包括组织和个人开发计划的制定、新员工的工作引导和业务培训、员工职业生涯的设计、继续教育、员工的有效使用以及工作丰富化等。报偿n 制定公平合理的薪酬方案、提供福利与服务、经济性和非经济性报酬分配、各种物质和精神激励的运用等。调控n 对员工实施合理、公平的动态管理过程，包括员工绩效考评、素质评估预计认识调配和员工流动。维护n 保护劳动者合法权益，包括劳动关系、劳动保护、平等就业和公平对待、员工安全与健康等。15找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴。找合适的人n 工作分析、岗位评价n

11、人力资源规划n 员工招聘与遴选做合适的事n 员工测量与评估n 员工招聘与遴选n 员工培训与员工职业生涯管理做得高兴n 绩效管理n 薪酬管理n 组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系16杰出企业管理理念变化杰出企业管理理念变化关注生关注生产环节产环节的管理的管理60年代年代重视市重视市场销售场销售的管理的管理70年代年代偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理80年代年代强调以发挥人的强调以发挥人的潜力、强调企业潜力、强调企业文化为主的人力文化为主的人力资源管理资源管理90年代以来年代以来经验管理经验管理制度管理制度管理文化管理文化管理人本管理：尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能

12、。17q基本概念q人力资源管理发展历程q人力资源管理与企业核心能力q人力资源管理面临挑战与未来发展趋势q 人力资源管理课程基本内容体系18管理人性观的演变美国学者薛恩（E.Shien）提出管理人性观演进四阶段说。他认为人性观经历如下四个阶段的演进：理性经济人性观1认为工人们所关心和追求的就是金钱及物质待遇，他们是纯理性的，没有精神性、情感性之类的其他需求。社会人性观2霍桑实验揭示了人们也是关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性的需要，并非只有物质需要。自我实现人性观3员工除了物质和社会需要外，还追求充实和发展，以充分发挥自己的潜能，实现自己的价值。复杂人性观4不仅每位员工的需求结构各不相同，而且

13、即使同一名员工在不同的情景与时间条件下，其需求也不同。19管理发展的四阶段模型人性观环境观理性人社会人封闭性开放性第一阶段19001930古典管理学派科学管理学派第三阶段19601970科学典管理学派数学模型学派第二阶段19301960人际关系学派行为科学学派第四阶段1970现代综合管理学派20六阶段论美国华盛顿大学W.L.French（1998）提出：早在1900年现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。French将人力资源管理的发展划分为六阶段。科学管理运动1工业福利运动2早期的工业心理学3人际关系运动时代4劳工运动5行为科学与组织理论时代621五阶段论以

14、K.M.Rowland & G.R.Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为五个阶段：工业革命时代1科学管理时代2工业心理时代3人际关系时代4工作生活质量时代522四阶段论 以克罗拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论：档案保管阶段20世纪60年代1政府职责阶段20世纪70年代前后2组织职责阶段20世纪70年代末和20世纪80年代3战略伙伴阶段20世纪90年代423国内学者的观点国内学者赵曙明将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。人事管理阶段1n 科学管理阶段

15、；n 霍桑实验和人际关系运动阶段；n 组织行为学理论的早期发展及对人事管理的影响。人力资源管理阶段2n 人力资源管理的提出；n 人力资源管理的发展。24人力资源管理的提出1954年著名管理学家彼得德鲁克在其管理实践中首次提出“人力资源”一词，并指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，而且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。1958年工业关系和社会学家怀特巴克发表人力资源功能一书，首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论，并提出了一系列的普遍原则。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了传统的认识或工业关系经理的工作范围。这成为对人力资源管理最早的界定。25传统的

16、人事管理内容n 早期人事管理只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、薪酬制度设计、人事制度制订、员工培训的规划与组织等。工作性质n 属于行政事务工作，活动范围有限，以短期导向为主导，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。在组织中地位n 视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，人事管理的重要性不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。26现代人力资源管理与人事管理的主要区别更具有战略性、整体性和未来性1 人力资源部门主管出现在组织高层领导中，90年代在美国前200家大企业中，有96位人力资源专家出任

17、组织CEO。n 人力资源部门直接参与组织决策；n 人力资源部门在决策与各项管理事物中发言分量越来越重；n 企业人力资源经理的级别越来越高，工资日渐丰厚；n 主管与经理人员培训中，人力资源课程日益受到重视。将人力视为组织的第一资源，更注重对其开发，更具主动性2人力资源部门成为组织的生产效益部门3对员工实行人本化管理427人本管理人本管理 以人为中心的管理，把人看作管理的主要对象和企业最重要的资源。n 人是生产力中最活跃的因素n 企业是为人的需要进行生产的 3P理论：企业是以人为主体的（of the people ） 企业是依靠人进行生产经营活动的（by the people ） 企业是为人的需要

18、进行生产的 （by the people ）n 人本管理是现代企业生产的需求n 人本管理是人力资本增值的需要28人本管理的层次情感管理民主管理自主管理人才管理文化管理低高管理者通过与被管理者的情感交流实现有效的管理。核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。让员工参与管理。员工根据企业发展战略和目标，自主制定计划、实施控制和实现目标，即“自己管理自己”发现人才、培养人才和合理使用人才。29人本管理的内容n 将人的管理放在第一位n 以激励为主要方式n 建立和谐的人际关系n 积极开发人力资源n 培育和发挥团队精神30变化的、挑战的 例行的、规范了管理方案平等的、和谐的 从属的、对立的劳资关系更注

19、重“开发”人员的潜在才能 注重“管”好现有人员管理深度主动开发型 被动反应型管理活动性质生产与效益部门 非生产、非效益部门部门性质长期利益 短期利益管理导向强调人与事的统一发展的人力资源开发 以事为中心的绩效考核管理焦点 通才 专家人 员战略性、决策层 实际操作性、执行层管理层次全球外部 国内内部环 境集中于群体范围广泛 集中于个人范围狭窄管理活动对象合作关系 职能式、分立与其它部门关系视人力为资源 视人力为成本管理视角人力资源管理人事管理31q基本概念q人力资源管理发展历程q人力资源管理与企业核心能力q人力资源管理面临挑战与未来发展趋势q 人力资源管理课程基本内容体系32核心能力核心能力（C

20、ore Competence） 由美国著名战略管理专家加里哈默尔（Gary Hamel）和 C.K.普拉哈拉德（ C.K. Prahlad）在1990年哈佛商业评论上发表了公司的核心能力一文首次提出，认为企业核心能力是组织中一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。n 能够提供给消费者特殊价值的一些列技能和技术的组合。（ Gary Hamel & C.K. Prahlad ）（1994）n 提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异、互补性资产和规则。（ Ericsson & Mickelson ）（1998）n 组织内

21、部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（麦肯锡公司）33核心竞争力来源Core competencoesCross-SBUsCompetencesCapabilitiesResourcesCompetitive advantageMarko Torkkeli, Markku Tuominen,The contribution of Technology Selection to Core Competence,International Journal of Production Economics，77（

22、2002）271-28434核心能力的判别标准 价值性 独特性 难以模仿性 组织化35人力资源是形成企业核心能力的重要源泉人力资源的价值有效性1n 核心人力资源是企业价值创造的主导因素n 人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场n 人力资源在企业战略与组织变革、质量管理、生产率提高、成本节约等诸多方面的重要作用人力资源具有稀缺性、独特性2n 显性稀缺、隐性稀缺n 特殊人力资源无法从市场上随意获取、 必须接受实际工作经验的培育等人力资源具有难以模仿性3n 认同企业独特的文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度系统性和一体化特征。人力资源的组织化特征4

23、n 人力资源与整个企业战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等融合，不再是游离于组织之外的一种资源。36通过人力资源实践获取竞争优势的途径劳伦斯S克雷曼（Lawrence S. Kleiman)，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999.9人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所、工会、安全与健康、国际化能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异受外部因素影响的实践挑选后的实践挑选中的实践挑选前的实践人力资源管理实践人力资源管理实践以雇员为中心的结果以雇员为中心的结果以组织为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势竞争

24、优势37q基本概念q人力资源管理发展历程q人力资源管理与企业核心能力q人力资源管理面临挑战与未来发展趋势q 人力资源管理课程基本内容体系38经济和社会国际化进程的加快在八十年代表现较为突出社会 从工业社会向信息社会转变 社会各阶层素质在普遍提高 通过东欧、西欧间的开放形成的文化改变 有利于消费导向和自由时间导向的价值转变 在德国环保意识得到日益加强经济 加强向日本管理模式看齐 生产商和经销商的生产或产品导向 销售中出口份额明显扩大 泰勒制工作和领导方式的延续 通过过程标准化提高效率八十年代的世界39在九十年代转变加快了步伐，国际网络化也进一步加强社会 流程进一步加快 价值转变向有利于自我实现的

25、方向进行 系统体制的民主化 新技术（通讯、信息、基因技术） 国家结盟的新规则经济 通过增长实现利润 竞争国际化 核心职能的聚焦 市场经济的进军 国有企业和服务部门的私有化九十年代的世界40持续的转变和不断发展的全球化进程是21世纪的主要特征社会 继续向信息和服务社会转变 日常生活的复合性全得到提高 工作人员的个性化进一步加强 新的劳动市场结构：年长的、女性、资质高的和年少的 职能和前景不确定性增加经济 由网络向虚拟公司转变 资质结构（结构和程序）会发生不断的，越来越快的转变 人力资本作为决定性的竞争因素的意义加强 整个价值链的全球化进程不断发展 企业领导的新标准，例如创造价值的方式、生态平衡、

26、智力资本未来的世界41人力资源管理的未来发展趋势1. 企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务2. 人力资源管理的重心知识型员工的管理3. 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移4. 人力资源管理的专业化与社会化5. 人力资源管理的全球化、信息化42q基本概念q人力资源管理发展历程q人力资源管理与企业核心能力q人力资源管理面临挑战与未来发展趋势q 人力资源管理课程基本内容体系437. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励

27、跨文化培训8. 8. 其它人力资源管理其它人力资源管理 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划 37综合人力综合人力资源战略资源战略2. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 岗位分析 岗位设计/评估447. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培

28、训8. 8. 其它人力资源管理其它人力资源管理 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通2. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析 岗位设计/评估5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划 37综合人力综合人力资源战略资源战略45 了解公司的SWOT(强项、弱项、机会与威胁分析)； 创建清晰的业务目标； 创建能够使所有员工能理解并收到振奋的远景目标； 定义公司价值观46人力资源规划企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有

29、人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变化预期活动变化l 工作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展劳动力劳动力过剩过剩n 辞退辞退n 不再续签合同不再续签合同n 劳务输出劳务输出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计

30、n 借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源现有人力资源l 预期职位空缺预期职位空缺l 劳动市场劳动市场l 社会政策社会政策人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。47综合人力综合人力资源战略资源战略7. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培训8. 8. 其它人力资源计

31、划其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通2. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析工作分析 岗位设计/评估5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划3748 为适应在市场环境下的竞争，调整公司结构、部门划分、职责任务； 按照部门职责要求设计、分析和调整职位； 重新评定职位级别和宽带结构； 定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力49任务任务责任责任职责职责技能技能工作规范工作规范工作说明工作说明工作分析工作分

32、析能力能力知识知识人力资源计划人力资源计划招招 聘聘选选 择择人力资源开发人力资源开发绩绩 效效 评评 估估报报 酬酬 和和 福福 利利安安 全全 与与 健健 康康劳劳 动动 关关 系系人力资源研究人力资源研究均均 等等 就就 业业工作分析的作用50在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是中心是“事事”而非人。是对企业各类岗位的而非人。是对企业各类岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程

33、。进行衡量的过程。岗位评价的作用岗位评价的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。51综合人力综合人力资源战略资源战略7. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪

34、酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培训8. 8. 其它人力资源计划其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划372. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析 岗位设计/评估52 没有考核基础，缺乏分配依据没有考核基础，缺乏分配依据 对各种分配形式的作用缺乏理解对各种分配形式的作用缺乏理解 没有保企业战略与理念设计进去没有保企业战略与理念设计进去

35、没有弄清评价要素与分配形式的关系没有弄清评价要素与分配形式的关系53狭义的薪酬个人获得的以工资、奖金以及金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受。薪酬薪酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬直接的直接的间接的间接的其他其他基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金奖品奖品津贴等津贴等公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等有薪假期有薪假期休息日休息日病事假等病事假等工作工作企业企业其他其他有兴趣的有兴趣的工作工作挑战性挑战性责任感

36、责任感成就感等成就感等社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等友谊友谊关怀关怀舒适的工舒适的工作环境作环境便利条件便利条件等等54薪酬薪酬基本工资基本工资加班工资加班工资绩效工资绩效工资福利福利岗岗位位工工资资年年资资涨涨幅幅工工资资保保险险津津贴贴其其他他有有薪薪假假期期强制性福利由于国家颁布了相关强制性法律而引起的企业必须执行的福利项目，比如：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等。非强制性福利企业自行设计的福利项目，比如人身意外保险、旅游、有薪假期、住房、工作餐等。55内部因内部因素素 企业负担能力企业负担能力 企业经营状况企业经营状况 企业远景企业远景 薪酬政

37、策薪酬政策 企业文化企业文化 人才价值观人才价值观个人因个人因素素 工作表现工作表现 资历水平资历水平 工作技能工作技能 工作年限工作年限 工作量工作量 岗位及职位差别岗位及职位差别外部因外部因素素 地区及行业差别地区及行业差别 地区生活指数地区生活指数 劳动力市场的供求关系劳动力市场的供求关系 社会经济环境社会经济环境 与薪酬相关的法律法规与薪酬相关的法律法规 劳动力价格水平劳动力价格水平56工业革命时代市场工业革命时代市场力量占经济主导地力量占经济主导地位，工资以产品的位，工资以产品的边际收入为基础，边际收入为基础，工资多少由产出的工资多少由产出的多少来决定。多少来决定。(pay (pay

38、 for output)for output)二战以后，先进二战以后，先进技术影响工作流技术影响工作流程，工作变得复程，工作变得复杂，分工变得明杂，分工变得明确，工资的多少确，工资的多少由具体的工作职由具体的工作职责和人在组织结责和人在组织结构中的位置来决构中的位置来决定。定。(pay for (pay for job duty and job duty and job level)job level)9090年代后，以岗位年代后，以岗位为基础的后工业经为基础的后工业经济演变为以信息济演变为以信息( (information)information)为为基础的信息经济基础的信息经济, , 组织

39、架构扁平化，组织架构扁平化，人员流动性增强。人员流动性增强。员工工资的多少由员工工资的多少由业绩业绩和和贡献贡献来决定来决定。( (pay for pay for performance and performance and contribution)contribution)57更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构宽带结构强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励长期激励占全部薪酬的比例占全部薪酬的比例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来58综合人力综合人力资源战略资源战略7. 7. 绩效管理绩效

40、管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培训8. 8. 其它人力资源计划其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划372. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析 岗位设计/评估59 创建基于公司价值和远景目标的招聘理念； 使招聘实践与能力相一致；

41、 创建其他甄选工具； 招聘过程标准化； 明确业务经理参与方式及角色60人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法61 淘淘 汰汰 不不 合合 格格 的的 员员 工工 / / 干部干部 为为 优优 秀秀 人人 才才 提提 供供 空空 位位 对对 公公 司司 不不 同同 职职 位位 提提 供供 最最 优优 秀秀 人人 选选 吸吸 引引 最最 优优 秀秀 人人 才才 到到 最最 适适 合合 的的 职职 位位 上上 将将 优优 秀秀 人人 才才 轮

42、轮 换换 到到 公公 司司 不不 同同 的的 部部 门门 为为 公公 司司 在在 市市 场场 上上 建建 立立 最最 好好 的的 培培 养养 / / 发发 展展 人人 才才 的的 声誉声誉 重重 要要 职职 位位 上上 的的 优优 秀秀 干干 部部 招招 聘聘 最最 优优 秀秀 新新 员员 工工 在在 公公 司司 每每 个个 部部 门门 ， 每每 个个 级级 别别 上上 都都 有有 最最 优优 秀秀 的的 人人 才才 将将 最最 有有 潜潜 力力 的的 优优 秀秀 人人 才才 提提 升升 到到 重重 要要 职职 位位 上上 去去 淘淘 汰汰 轮轮 换换 提提 升升 建建 立立 一一 支支 具具

43、 有有 高高 级级 综综 合合 管管 理理 / / 技技 能能 的的 干干 部部 队队 伍伍 人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行, ,可帮助提高可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。62综合人力综合人力资源战略资源战略7. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势 员工定位4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励8. 8.

44、 其它人力资源计划其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划372. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析 岗位设计/评估63人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个个 人人 发发 展展 计计 划划 、 重重 点点 培培 养养 人人 才才 和和 业务培业务培 训训 是 三 大 重 要 部 分 。 公司人员发展规划公司人员发展规划个人发展计划个人发

45、展计划重点人才培养重点人才培养业务培训业务培训 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道64确定培训需求确定培训需求设置培训目标设置培训目标拟订培训计划拟订培训计划实施培训计划实施培训计划评估培训效果评估培训效果65新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技

46、术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训计划人力资源培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/部门部门企业外部企业外部66培训开发有效性的保证 管理层的支持 受训者和员工的认可 培训过程的组织，尤其是培训技术的选择 一线经理在培训技能迁移方面的合作67综合人力综合人力资源战略资源战略7. 7. 绩效管理绩效管理 绩效 绩效管理原则 趋势4. 4. 福利福利 退休 医疗 住房 社会保险 额外补贴3. 3. 薪酬薪酬 基本薪资结构 年度激励 长期激励 销售及其它激励跨文化培训8. 8. 其它人力资源计划

47、其它人力资源计划 非物质性激励计划 公司文化 员工沟通5. 5. 招聘及甄选招聘及甄选 聘用程序 聘用计划 招聘6. 6. 培训及开发培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1. 1. 远景，使命及价值观远景，使命及价值观 共同文化 经营战略 人力资源战略与规划372. 2. 组织结构组织结构 组织设计 改组 工作分析 岗位设计/评估68工作分析工作分析关键绩效指标分解关键绩效指标分解评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动绩效计划：绩效计划：活动活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结

48、果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间时间：整个绩效期间绩效评估绩效评估：活动活动：评估员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效管理循环69财务如何在控制成本的情况下给客户带来最大的价值？如何让股东满意？客户明确谁是我们的顾客？我们应该如何为客户创造价值？学习与成长为了达成愿景，应该怎样做才能保持持续的成长和学习能力？内部流程为了使我们的客户满意，那些业务流程应该有所改进？公司战略 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目标。平衡计分卡为公司关键业绩指