TWI基层干部训练

1、基層幹部进阶訓練1大 綱 TWI課程概論简单回顾 基層幹部（班組長）角色的转换&需具備的知識（工作+職責）重点论述&案例分析基層幹部（班組長）需具備的四項技能課程總結2TWI課程(概論)轉換自身角色(13法則)JR: Job RelationJS: Job SafetyJI: Job InstructionJM: Job Method1.掌握事實2.慎思決定3.採取措施4.確認結果1.識別安全2.危害分析3.原理對策4.監督糾正1.教導準備2.傳授工作3.試做體會4.考核成效1.分析作業2.項目提問3.構思新法4.實施比對一個中心, 二個知識, 四個技能.TWI的中心思維.3T

2、WI-基層幹部訓練 (角色篇)13法則信譽1認知2習慣3知識4能力5一晉昇13/四說不10失敗11參謀12三創新8目標6時間7匯報9二四階段13法則轉換自身角色自我方向態度榮譽第一篇 角色篇4言行一致瞭解角色功能與價值養成良好習慣學習更多知識自我完善與價值體現規劃成長里程碑 合理利用時間 要有創新思想隨時向上級匯報目標一致，尊從上級領導 越挫越勇輔助上級決策的落實所有的上級來自下級基層幹部角色應遵循的十三項法則 5第二篇 知識篇工作知識 1白夜班交接程式2早會及開線準備作業3每日管理目標的設定與掌控4生產狀況巡查與管理5物料清點確認與掌控6生產進度追蹤與時段報表統計提交作業7異常問題的處理與追

3、蹤8工作教導與紀律管制維護10當班生產狀況總結9考勤事務處理作業6異常問題的處理與追蹤 現場異常管理的金科玉律 1. 當問題(異常)發生時，要先去現場 2. 檢查現物(有關的物件) 3. 根據現實狀況 當場採取暫行處理措施 4. 發掘真正的原因並將它排除 5. 標准化以防止再次發生三現主義7第二篇 知識篇職責知識 生產管理：計畫生產管理：計畫-派工派工-監控監控作業管理：標準作業管理：標準-時間時間-效率效率工藝管理：流程工藝管理：流程-工位工位-動作動作品質管制：發現品質管制：發現-分析分析-糾正糾正設備管理：調試設備管理：調試-監視監視-保養保養工具管理：保管工具管理：保管-領用領用-控制

4、控制物流管理：規劃物流管理：規劃-狀態狀態-標識標識安全管理：認知安全管理：認知-防護防護-保護保護人員管理：紀律人員管理：紀律-守則守則-素質素質資訊管理：任務資訊管理：任務-回饋回饋-報表報表 8 作業管理標準-時間-效率計畫設定作業方法程式標準工時作業管理的基礎生產計畫的基礎標准時間（最合理的省時、省力）生產計畫的實施日程統籌(調度)調查比較調整過程與計畫標準現狀與計畫、標準的實績偏差提高管理的可靠性不斷迴圈使計畫如期完成根據生產計畫進行生產計畫執行出現困難阻障與破壞各種因品質、設備等系統可靠性原因9工藝管理流程-工位元-動作發現總體工序不平衡的狀態 過於細分或重複的工作 (2)發現工序

5、問題點產生浪費的工序工時消耗較多的工序停滯及閑餘工序減少改進合併(1)準確掌握工藝過程的整體狀態工藝流程順序明確工序的總體關係各工序的作業時間確認產品生產過程的工序狀態記錄分析改善物流過程人的工作流程以符號形式反映工序整體的狀態有效地掌握現有流程的問題點研究制定改善對策，以提高現有流程效率10品質管制發現-分析-糾正檢驗種類具 體 內 容操作者自檢工人是產品製造者，是產品品質第一保證人，工人有責任按工藝規範的品質要求進行自檢，將自檢結果(合格品與不合格品)按規定存放，並作好自檢記錄 ；自動化檢驗自動化檢測裝置具有檢測快速、準確等優點，適宜于高速、大量生產的工序，如滾珠、硬幣的檢測 ；工序巡迴檢

6、驗工序檢驗員除要按規定重點監督、檢驗關鍵工序的品質外，其他工序採取巡迴監督和檢驗，即時發現品質問題、處理問題或向上級回饋(重大品質問題非工序檢驗員處理範圍)，並作好記錄；最終檢驗每種零件的最後一道工序，一般是最終檢驗，目的是保證以合格零件供給裝配工序；若輸出工件就是成品，其最終檢驗就是“成品檢驗”，目的是防止不合格品出廠。一般來說，有採用“全檢”方式(如對有關安全和重要的品質特性)；有採用分批抽樣或邊檢邊抽樣檢驗方式，甚至在此基礎上進行品質複檢。不管哪種方式均按檢驗規範執行；“首件三檢制”若只有工人的自檢，而恰拾自檢又出了問題(如錯檢、漏檢)，可以想像往後的產品也將如法炮製，必然造成大批量的不

7、合格品(特別是在生產率很高的情況下)。像這樣的沉痛教訓不止一次地困擾著我們。迫使人們在管理上尋求對策，“首件三檢制”因此而誕生；首件：每個工作班、每個工序開始做的第一件；一個批次製品開始的第一件；生產設備或工藝裝備調整後的第一件（自檢合格品）確認：員工（自查）-領班（確認）-品檢員（驗收）標識：“首件三檢卡”與操作規範，同時掛於“醒目處”作為工作標準11TWI課程之四大技能第三篇 技能篇JR-領導技能JS-安全操作技能JM-改善技能JI-教導技能12第一阶段第一阶段 掌握事实掌握事实第二阶段第二阶段 慎思决定慎思决定第四阶段第四阶段 确认结果确认结果第三阶段第三阶段 采取措施采取措施JR-领导

8、技能Job Relations Course有關工作上的人際關係13什么是管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院（Management is getting jobs done through other people）管理就是维持与改善-日本、今井正明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程1415人際關係問題發生的類型困難度問題發生類型想到的感覺到的找上門的自已跳進去的當問題出現後,管理人員認為必須採取某些措施時，不得不跳進去解決不可的狀

9、態下，當作問題來處理的場合。當管理人員在注意部屬的情形時，發現平常很活潑的人，突然變成不言不語，好像是擔心某些事情，或過去連一次遲到、缺勤都沒有過的人，開始有一、二次遲到，察覺到這可能有些事情時，把它當做問題來處理。 好的管理人員，經常會在困擾的事在明顯、變大以前去處理問題。這是管理人員尚未察覺到時，或雖然已感覺到，但還未採取任何措施，部屬或其他人員向你提出某些抱怨，或要求，或報告而做為問題來處理的場合。這是在目前問題並沒有顯現徵象之前，從過去的經驗來預想到，如果不加以處理，必定會發生問題時，就考慮預先採取防範的對策，把它當作問題來處理。16一、了解员工17我们了解员工的方式有哪些？18了解员

10、工的方式有哪些？ 人事档案：建立部门的员工人事档案，并了解员工的家庭背景、学习背景，知人善用； 性格测试：了解员工的性格、爱好、特长、思维方式；（性格的力量） 新员工坐谈会：了解员工的职业规划，并且加强认识，增进感情） ； 员工技能分析：员工技能预订表 总结会议：让员工自己总结工作中的失误、不足，充分发挥员工的主观能动性。 考核记录：大事记，留作以后升迁、任免的依据； 意见箱：提案建议、申诉机制等。 团队活动：如条件允许，尽量多组织一些团队活动，增强员工的组织团队意识与集体凝聚力。19团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格人员动态管理 人事档案 性格爱好特长思维方式 价值取向积极性 技能 大事

11、记录（好事坏事缺勤）我们要了解员工哪些方面的动态 培训周期长 难招聘 无准备 影响大 刺头界定关键岗位员工了解员工20改善人际关系的基本要诀 事先决定希望对方应如何做 指导对方使其能做得更好1.工作情形应告知 随时注意下属既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要把握趁热打铁的原则2.赞赏表现优异者 如果可能应将理由告诉他 设法使下属接受变更3.涉及切身利益的变更事先通知 发掘下属潜在的能力 不要给下属的发展设置障碍4.发挥其能，激励其志改善人际关系21二、有效激励22双因素理论保健因素 激励因素n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本

12、身赏识提升成长的可能性责任成就23 生 理 需 要 安 全 需 要 社 会 需 要 尊重需要 自我实现马斯洛的需求层次论24激励的基本原则相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚25我们需要掌握哪些激励方式？我们需要掌握哪些激励方式？26我们领班需要掌握哪些激励方式？ 随时准备批评与表扬； 开会时用天女散花的方式表示批评与表扬个别事或人； 表示关怀 让工作充满挑战性的刺激 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神，工作不仅仅是为赚钱，更多的是个人能力的提升。 策划员工之间的竞争，通过竞争机制，让员工的学习从被动转为主

13、动。 针对出色的员工调至关键岗位，也可针对这部分员工重点培养，让其参与一些日常的管理工作，时机成熟，加薪或晋升。27常见的激励方式 天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制28三、工作关系问题的处理A与B的矛盾如何处理?2998%的矛盾来自于误会！30 背景资料: Y领班所在工厂是主要生产机种是Q公司的产品。这个月突然大幅增加附件包装订单，因此S领班所负责的包装产线工作量陡然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合

14、计3名员工来支援S组长的工作场所。 Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。 在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。31问题的焦点如果这样就派A去支援，可能跟B发生问题问题型感觉到的找上门来的目的使A与B和好，支援顺利进行发生型预想到的自己跳进去的变更目的1.掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写问题发生前的事A-到目前为止还未讨厌支援， B-朋友多 认为支援是惯 B-最近两年未迟到/缺勤A-在S地工作时

15、与B交恶 S-知道A与B的经过 支援天数20天 （下月1-20日）A-认真/话少，27岁 A-怒骂BA-易发怒 B-曾因迟到延误工作进度A-技能优秀 B-在A工作的前道工序A-单身宿舍 B-28岁A-朋友少 B-自家A-经验7年（S是4年，Y是3年） B-技能普通A-高中毕业 B-开朗规则或惯例有关人员说法与心情处理的动机JR问题处理表322.慎思决定（切忌过早地下结论，避免以偏概全）整理事实事实有无遗漏之处？细节有无不实之处？有无考证过事实之间的相互关系？是否已找出问题核心？实行规则与方针 好的常识与判断思考相互关系目的本人工作场所里的人生产可能采取的措施1.向A说明增产计划与支援的必要性V

16、V+0+2.说明A最适合支援的理由VV+0+3.拜托S组长使B知道为增产需要A的理由VV+0+4.拜托S组长设法在A和B间穿插安排一作业员XV+-05.拜托S组长向A说明B最近的工作状况VV+0+333.采取措施（不推卸责任）措施自己（责任）他人（能力）上司（权限）采取时机1需要不需要不需要1周前2需要不要不要1周前3不需要需要不要1周前45不需要需要不要1周前4.确认效果（采取的措施对生产是否有贡献）时间：第3天1周后2周后生产量预定计划未达成预定计划达成超过预订计划态度不明没有特别明显点良好相互关系不明没有特别明显点良好5.目的是否达成？达成 未达成 未达成的原因：6.适当的基本要诀能防止

17、问题发生，如果发生了也可防止其扩大。在处理过程中使用的项目、细目 涉及切身利益的变更先通知； 发挥其能，激励其志。如果使用就可以预防问题发生的项目上、细目34與上級的關係從最有利於總體的角度輔助上級溝通取得信任為先技能中涉及到的其他技能-溝通與同事、外部的關係合作? 協作?與下級的關係命令? 佈置? 協商?培養激勵信任感35工作关系处理的四阶段 调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈 了解其想法与心情 应掌握全部事实1.掌握事实 整理事实 考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免以偏 概全2.慎思确定对策 是否应该自己做 是否需

18、要别人帮忙 是否要向上司报告 注意措施实施的时机 不要推卸责任3.采取措施 何时确认 要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献4.确认效果工作关系36四、信息传递 无沟通部分沟通完全沟通发出信息/接收信息发出信息 1.2.3. 发出信息 接收信息接收信息障碍Barriers37领班如何向上级课长传递信息？38领班如何向上课长传递信息？A每天早上报告当日工作计划并请示当日工作安排；B随时随地报告过程中发生的重大事件及问题；C下班前以信息的形式报告当日生产计划完成的质量情况；D次日早上9：00前交前一天的质量日报；E需要请示、审批的文件、事件以书面或OA

19、的形式上报。F. 信息传递一般情况情况是一级一级汇报，特殊情况可越级汇报，但是事后仍需检讨原因。 39你的上司怎么看你？ 1、自动报告你的工作进度让上司知道2、对上司的询问有问必答让上司放心3、接受批评，不犯两次同样错误让上司省事4、不忙的时候主动帮助他们让上司有效5、毫无怨言的接受任务让上司圆满6、对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步40委派任务的技能 解释该做什么，如何做解释为什么要这样做，如果他不清楚说明你的期望或要求设定期限 一定要检查41建立與下級良好人際關係的基本要訣421、了解员工2、有效激励3、工作关系问题的处理4、信息传递4344 为什么要进行工作教导？ 如果没有教导员工

20、会出现什么样的问题？451.员工违反劳动纪律。2.交接班混乱。3.欠料停线。4.没有正确使用治工具或操作机器5.通道和作业台面现场混乱6.良率低；事故多。7.没有正确使用安全装置。8.员工不服从工作安排。9.缺勤者多。10.准备工作没做好。小组讨论：小组讨论：10 分钟分钟根本的原因？根本的原因？生产现场的问题46（1）人事上的調動新進、升遷、調職、離職等（2）工作上的不良現象產量或品質差.常受傷.損壞設備或工具等（3）生產上需求新產品.新設備.新設計.生產計畫變更.品管規 格變更.作業方式變更,設備變更等(4) 員工提出新的問題時何時需要進行教導員工47一、工作教導的重要性折紙遊戲48有缺點

21、的教導示範(1)只用說的(2)只用做的(3)邊說邊做(4)不認真的教導49 1. 簡單易瞭解誰都可以學習2. 有系統的方法有步驟、有原則、有技巧3. 可以在短期間內，使學習者學會，得以正確、安全、謹慎、有效率地從事工作。工作教導之意義50 如果学习者没有独立的完成作业，如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。习者，教导必须改进并重新开始。Copyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBe

22、ltsCham pionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBeltsCham pionsandSponsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yrCopyright 2000 by Thom as Pyzdek5Six Sigm a Change AgentsM asterBlackBeltsBlackBeltsCham pionsandSp

23、onsorsLeadershipGreenBelts$1,000,000/BB/yr 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命. 工作教导的重要性51二、工作教导的准备选取一个你熟悉的产线:规划一下这条产线的员工需要掌握的技能?52生产线人员岗位技能一览表岗位名称技能孙太郎杜公公蔺小贱罗大胖索额图李毛驴组装 OK OK OK OK OK焊锡 OK OK OK OK目检 OK OK OK OK合理的安排生产线人员的关键是了解员工的技能53 产线员工技能培训预定表 技能 作业员焊锡目检组装插件 孙太郎 杜公公 蔺小贱罗大胖 索额图李毛驴 TP 制造 2课 2012年12月完全不会会很少

24、基本会能独立操作能教导他人做541）幫助員工上進,讓他們發揮最好的潛力.2）找機會給員工嘗試挑戰性的工作.3）授權讓部屬有機會表現自己的才能.4）儘快扶植你的人,事實上他們的成長,你也將隨著水漲船高.5）交代繁重的工作給部屬時,應當加以適當的示範,以共同研究更簡化的工作方法,來讓工作更有效的完成.6）要以自己的的闊大心胸來包容部屬的不慎.教導的原則55三、工作分解 员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。56NO.作业：工作物：工具

25、与材料：主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表57例：NO.1 作业：电池片压带工作物：电池片、涂锡带工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子主要步骤要点1.确认铬铁温度测温仪必须是经过校准的，测试时间为1分钟2.拿起铬铁，取电池片用右手，电池片置于右手边3.拿取涂锡带用左手，涂锡带置于左手边4.定位电池片与加热板底部对齐;涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线5.焊接从电池片的上面向下焊接,时间控制在35S6.检查目视有无虚焊、高点6.放回合格品区放电池片时轻拿轻放58例： NO.2 作业：外观检验工作物：硅片工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片 主要步骤要点1.拿起刀片不戴手套2.沿吸塑薄

26、膜边缘划开3.除去吸塑薄膜4.戴上手套此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上PE手套5.取出硅片，目视检查6.记录检验过程中的不良现象对不良的确认与反馈7.将不良品分类别隔离59NO. 在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作 在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物 在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具 在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料 在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题

27、时的注意事项60主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工 作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混

28、，都将会使学习者感到迷惑难解。决定主要步骤时的注意事项611、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。 第一种：事关工作成败的关键者质量； 第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全； 第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指

29、导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。决定要点时的注意事项62 6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。 7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。 8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。主要步骤要点重叠胶带确实地正确地成直线地用量

30、规抵住 O O主要步骤要点折叠申请用纸整齐地不要歪斜地纸边要对整齐 O备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。决定要点时的注意事项63 讓學習者保持輕鬆的心情 將學習內容告知學習者 瞭解學習者對工作的認識程度 製造使學習者樂於學習的氣氛 使學習者進入正確的位置1.學習準備 講解並演示主要步驟 強調工作要點 清楚地、完整地、耐心地教導 不要超過

31、學習者的理解能力2.傳授工作 讓學習者試做，通過試做糾正錯誤 讓學習者一面做，一面說主要步驟 再讓學員做一遍，並說出動作要點 直到教到學習者確實學會為止3.試做 讓學習者開始工作 指定協助人員 常常檢查 鼓勵發問 逐漸減少指導4.考核成效工作教導四、工作教導的四個階段64教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表 与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所65工作教導的四個口訣1.說給他聽2.做給他看3.(+他說我聽)讓他做做看4.看他做好沒66（阻 礙 要 因）（對 應 方 法）1.認為沒有時間培育部屬。1.在月初排定培育的時間表（開會、同行指導等） 不要等待有時間

32、才想做。2.日常業務過於忙碌，沒有接觸機會2.每天至少會有12分鐘的時間，與部屬接觸，不要輕易坐失機會。3.不知道要用什麼方法？或教導什麼？3.找出部屬在工作與能力上的差距。可以問問他。4.沒有培育部屬的意識。4.培育人才，才能提高業績。5.自己做事又快又好，不放心委任他人。5.要想通，你不要一輩子埋沒在那些事裏頭，應該做好授權給部屬的計畫。6.沒有正確的掌握部屬的能力。6.讓部屬自己提出報告,看看其專長所在。7.不知道自己要具備何種知識、技能、態度、 來處理部屬的工作。7.不必要對所有事情都瞭解，只要明白如何可使部屬做事成功的重點即可。8.不知道，也不想知道部屬個人的煩惱。8.不可冒失介入，

33、但需要關心才能與其對應。有時候，可以請部屬喝一杯。9.雖然知道賞罰分明,卻沒有自信去實行.9.不能忽視部屬的過錯，只要坦誠指正，自然會瞭解你的誠意。10.害怕部屬的成長與晉升。10.應該明白，部屬的成功就是你的成就。教導員工的阻礙要因及解決辦法67由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的68 人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程： (1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。 (二)管理者的指导过程： (1)工作指示(分配工作)(2) 给予进

34、行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。(三)教育的四个阶段： (1)学习的准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果检讨。真正了解教与学的互动过程69工作教导的三个层面层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面教思维方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面教思想观念教人的思想，包括价值观念70 一.準備學習（營造輕鬆的學習氣氛，告訴他將要學習的工作名稱，詢問他是否曾做過這工作，強調認真學習的重要，調整到正確的教導位置） 二.示範教導（說明材料、

35、及工具等.1.做一遍給學習者看；2.一面做給他看一面講給他聽主要步驟；3.一面做給他看一面講給他聽要點；4.一面做給他看一面講給他聽每一要點的理由，耐心地解答問題。可以看員工吸收情況適量增加教導次數） 三.試做體會（1.讓他做做看，一一改正錯誤；2.請他再做一遍說出主要步驟；3.請他再做一遍同時說出要點；4.請他再做一遍同時說出要點的理由，鼓勵並確認以清楚瞭解。 四.考核成效（請他加入工作，指定協助他的人，常常檢查指導，鼓勵發問，逐漸減少檢查指導。工作教導四階段法71五、四种特殊教导方法1.冗长工作的教导方法 对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以 结合学习人员的能力，划分为几段，然

36、后每一次均只教导一段的作业内容。如下例，见表：单位作业内容主要使用的教导阶段1234捆包机器的构造与安全操作、点检集成与检数装箱与捆包作业填写发货单与送交发货场所1，2，32，32，32，3，4722.嘈杂工作场所的教导方法1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具， 或者写出来给他看。3、尽量减少一次教导的量。4、把教导的每一步骤重复多次。5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的 地方说明。733.感觉的教导方法 有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是

37、感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。 告知学习者“的状态较好，有的声音时是的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。 鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。 检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。744.秘诀的教导方法 秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。 例

38、如，计算需用纸张数量时的程序如下：对齐；展开；弹开。 在这道工序中，和比较容易，没有指导的必要，而则不容易做好，因为“展开”是含有秘诀的。 下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。纸的展开方法主要步骤要点 折以手指的背面轻轻地压 抓一面拉 扭以大拇指为轴轻轻地翻转75六、不同类型部署的教导 (1)负担型的部属： 稍不注意就偷懒 经常犯错 跟他说明也听不太懂 在行为上他欠缺知识、技能和态度应多花时间在基础知识的研习， 并配合其本人对未来的期待给予调动， 能使其产生信心之工作， 否则这种人不太会按主管的期待做事。(2)评论家型的部属： 平常满口的道理， 真的要做时，

39、 却又不行。 在行为上他欠缺技能和良好态度应认真听他本人意见， 用理论说明他的想法那里不对， 多让他做演练或参与竞赛， 否则这种人不太会按主管的期待做事。76 （3)舍不得发挥型： 只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。 行为上知识、技能皆佳， 只是欠缺良好态度，干脆交给他很重要的工作， 对其平日表现多加赞赏， 并依本人的要求给予调动其工作或职位， 否则这种人不太会照主管期待做事。(4)唐吉柯德型： 积极热心， 但又糊里胡涂， 无法安心交待工作。 行为上态度良好， 但知能不足， 应多花时间在基础知识 上研习， 反复做练习， 多与别人一起工作磨练。77 (5)守旧型： 只懒惰地做些既定的

40、工作，不想多做其它新的工作， 对老工作也是固守老知识，不肯多学习。 行为中欠缺知识和态度，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。(6)理论优先型： 对很困难的事，他都懂，且充满着干劲， 但太过于理论化，经常会失败。 行为中欠缺技能， 所以多让他做竞赛或演练， 从旁给予意见， 尊重本人的意见， 但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。78 (7)老实型： 通常点点滴滴一步一步做， 认真做， 但范围和格局较小， 遇到新的情况就无法处理。 行为中欠缺知识，

41、 所以最好将他安排在理论型的人一起工作， 从中吸取基础的知识， 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。(8)坚定的前进型： 擅长艰深的理论和困难的实务， 透过自己的创意能确实的前进和推动。 行为三要素中均很完整， 可大幅赋予权限， 给予高度、重要的工作或专业， 亦能给予升迁机会， 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。791、工作教导的重要性2、工作教导的准备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、四种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导8081为什么要进行工作改善？82 问题的类别人机料法环问题Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全P效率测一、认识问题831.问题的定义 大问题 小问题

42、 严重问题 轻微问题84 2.问题的类型发生型问题（短板）当前确实存在的设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题将来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会85（短板）1作业人员不按作业指导书要求进行操作；2人员培训工作未做好，技能达不到要求；3品质出现异常，品质信息反馈不及时，得不到及时处理；4设备坏掉需要维修，影响生产进度；5员工流动率大，新员工不熟练，品质不稳定。小组讨论：10 分钟提出 三类课题问题？86（课题）1新客户对品质要求较高，现有的设备不稳定，不合格品多，成本上升；2新实施的管理制度，员工不能够遵守，制度得不到很好的执行。（风险）1全能工储备工作未做好，技能

43、达不到要求，以后扩产后需要熟练的技术工，无法立即展开工作。87 3.对待问题的态度隐 瞒检查不到位、信息不通畅推说别人-说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？ 出了问题是好事还是坏事？ 坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里88对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。89 如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里这个世界充满了问题90我们领班对待问题的态度来源于哪里？91工作改善的重要性没有最好，只有更好92领班对待问题的态度来源于哪里？1）班组长个人自

44、己对自己的要求： 班组长自身的综合素质水平不同，并且个人自己对自己的要求不同，对待问题的态度也不同：隐瞒、推卸、拖拉、麻木、主动解决、扩大2) 公司（上司）对班组长的要求：没有要求就会变得没有追求，下属往往只会做你检查的事情，而不是主动做事情。931.问题描述的现状二、问题描述 模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化942.正确描述问题的习惯 先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；四句话95文字 报表 上午8:45 89.3%230片5次/月数字963.3.正确描述问题的工具正确描述问题的工具-5W2H-5W2H （1） WHY为

45、什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如？ 费用产出如何？97内容是什么？不是什么？WHAT间隙是9+1MM间隙没问题WHEREA生产线B工位其它工位WHEN下午上班0.5小时其它时段也有发生WHO张三其它人HOW MUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序无法加工

46、WHY操作问题图纸问题98三、问对问题问对问题 有效解决问题的前提99 袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？100 当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。 爱因斯坦101 问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用

47、下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。102步骤方法把问题搞清楚现场现物（丰田）白板记录5W2H不说原因说过程要还原事情的真象你不说让大家说5WHY有规定吗？查制度查指令查要求规定有缺陷吗？文件与实际的对照知道/掌握这种方法吗？培训记录考核结果为什么没按规定做？检查的方式1.实用分析解决问题的模型1032. 4M1E-分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIAL物料1043.鱼骨图 105 四

48、、工作改善的四个阶段 完全按照现行的工作方法，将工 作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来1.工作分解 自问下列事项（5W1H） what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检： 材料、机器、设备、工具、设计、 配置、动作、安全、整理整顿2.就每个细目作核检 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 重组细目改善的顺序 简化必要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来3.展开新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会相关部门，征得它们的同意 将新方法付诸实施 对别人的贡献应预承认4.实施新方法工作改善106 1.技能四階法列表說明階段項目內容或方

49、法1作業分解列出全部專案明細原封不動地記錄現狀作業方法。區分專案明細的類別：-搬運作業;-機械作業;-手工作業摘錄作業中的狀態、條件和問題要點。2項目提問2.1進行5W2H適當性設問：2.2進行4M條件配置設問2.3進行動作有效性設問2.4進行動作經濟性設問（動作經濟原則）2.5進行安全適宜性設問。2.6進行環境設問。3構思新法除去不要的專案明細；盡可能聯接項目明細；以更好的順序編排作業；對必要的項目簡單化；確保作業更安全適意；借助協作的力量；記錄新方法的項日明細。4實施比對讓上級理解新方法：讓下屬理解新方法：征得相關責任者的認同；新方法的推進與穩固；承認協助方的功績。107 工作分解 工作改

50、善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。 工作分解的目的是什么 掌握完整正确的实际状况。 发现改善的必要点。 将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。108细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目： 电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业 压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上） 压带检查作业 串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串） 排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上） 铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）

51、层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化） 修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除） 装配作业（安装边框和接线盒） 电性能测试 清洁作业 包装作业109细目如何表述细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。O（正确的表述）（错误的表述）走到转动扳手将把手拉下观察物品的伤痕等待10秒去取用扳手锁紧钻孔检查物品稍微等待110 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。其他留意点依据前面提到的作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复

52、的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。1112.技能第二階段詳解2.1進行5W2H適當性設問：WHY-為什麼這是必要的?WHAT-目的、物件是什麼?WHERE-在什麼地方做更好?WHEN-什麼時間做更好？WHO-什麼人做員合適?HOW-什麼方法更好?HOW MUCH-耗費如何？2.2進行4M條件配置設問Machine(設備、機械、工具、儀錶)：Method(方法、配置、設計)：Man(加工人員、搬運人員、檢查人員)：Material(原材料、半成品、消耗用品)2.3進行動作有效性設問有效動作要素：

53、伸手、提取、移物、放手、裝配、拆卸、使用輔助動作要素：尋找、選擇、檢查、持住、對推、定位無效動作要素：休息、遲延、故延、思考2.4進行動作經濟性設問（動作經濟原則）人體運用相關作業場所、設備相關工裝、夾具相關2.5進行安全適宜性設問存在安全隱患嗎？有否正確使用安全裝置？2.6進行環境設問。整理整頓是否有效進行？不良品放置？1123.改善工作相關的理念有比較才有問題把現狀與基準、目標來比較，才會發現不足，尋找原因並予以改進好，還要更好不斷挑戰新的目標、追求卓越，才能不斷進步越早發現越容易解決問題好比雪球，越滾越大，應該早發現早處理面對問題才能解決問題問題是不能逃避的，不能有駝鳥態度，應該正確面對

54、危機就是轉機面對危機，予以處理，就會有新的發展機遇113那東西沒有什麼作用道理確實如此，但我們的情況不同方案是不錯，但實際效果就難說再降低成本已不可能我們也一直是這樣做的不願做別人勸告的事情成本下降的話，品質也會跟著下降現狀也不錯，為什麼要改變那東西不靈，我們10年以前就搞過了我們對此最瞭解4.認識對改善的抵抗1141）日常作業中常見的問題點有很多地方需要改善事故、故障經常發生並且不良品很多時操作困難而費力經常發生的困擾無法完成工作產生不安的感覺覺得是浪費(勞力、金錢、物品、時間等)前後流程與其他部門有要求或投訴無法完成生產計畫部、組的管理專案、基準無法達到目標5.發現問題點的機會1152）交

55、談中發現問題點全員利用腦力發掘問題，將類似問題加以層別而抓住問題的重心；把一天工作的困難點、不便處、缺陷、不順手處，自由提出交談；身邊共同的問題點；將本身有關問題向上司做具體的請示，盡可能將領導期待的效果化為活動目標。項目明細作業分類問題摘要改善開始日期預計完成日期工作遲緩失誤多損耗多其他工件移動搬運工件裝夾手工機械加工機械工件清點手工計量檢查手工1163）從作業的結果、反省中發現問題點由日常現狀的變化，收集一目了然的資料，從比較資料中發現相關的問題；殘餘的問題是什麼？是否有因副作用而產生的問題如何改善前期活動的缺點直接針對前後流程的投訴進行調查活動方針與目標實施的困難點，是否在本身工作中上级

56、指示上级指示本部问题本部问题成员参与度成员参与度达成可能性达成可能性ABC问题点问题点检 讨检 讨重要度重要度1171）流程分析 通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。6. 改善手法118 生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有 不同，但主要不外乎以下几类：1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等； 1192）IE手法

57、“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。” 1201、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则） 2、防呆法（11个原理）3、五五法（问5次问什么，5W1H） 4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准） 7、流程法 IE七大手法： 1213）常见的12种浪费动作多余动作增加强度降低效率 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多浪费动作 转身角度大

58、 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作1224）动作经济原则动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易最适合作业区域适合作业区域手臂运动范围123 1.认识问题 2.问题描述 3.问对问题 4.工作改善的四个阶段细节：1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3. 用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。124125 安全的重要性126如何认识产线生产安全的重要性？127以人為本，確保全員的安全與健康;預防為主，控制公司生產經營風

59、險;教育為重，提高員工事故防範意識;強化監督，遵守職業安全法律法規;科學管理，實現安全健康持續改進這是企業安全管理的基本要求。現場安全管理三不原則不傷害他人不傷害自己不被他人傷害“一、企業安全管理的基本要求128二.識別安全什麼是基層員工，他們每天在現場工作，他們每天都在現場工作，對安全隱患最瞭解，也是最容易受損的物件。如果通過培訓把每一位員工都培養成安全管理者，員工能夠積極參與企業安全管理，發揮群體效應，那麼我們所設定的安全管理目標“零意外，零違章”，就不是一件渴望、而不可及的事情了。129安 全 的 控 制安全控制控制的重點經常出事故的點不願做第一次變 化安全作業標準培訓與演練檢 查控制的

60、方法130安全作業標準之製作步驟 工作安全分析法令安全衛生管理規章作業方法之改善作業標準草案之製作(作業步驟+重點)作業分析技術基準作業標準作業指導131安全作業標準作業種類： 分類編號：作業名稱： 訂定日期： 年 月 日作業方式： 修訂日期： 年 月 日處理對象： 修訂次數： 次處理器具： 標準製作人： 防護器具：工 作 步 驟工 作 方 法不 安 全 因 素安 全 措 施事 故 處 理圖解儀具全圖 與 不安全點指示負責人： 管理人： 132安全作業標準範例作業種類:搬運作業 編號：作業名稱:人力搬運 訂定日期：2010.02.10作業方法:個人作業 修定日期：2012.03.26使用器具、工具：無 修定次