【薪酬管理)薪酬要素组合优化模型

1、薪酬管理）薪酬要素组合优化模型长沙理工大学经济和管理学院课程设计课程名称： 薪酬设计（实践） 题目： 某公司薪酬要素组合优化模型设计 学生姓名：王文娟学号：200740070105班级：工商管理 07-01 班专业：工商管理指导教师： 刘鹏2010 年 11 月某机器制造公司薪酬要素组合优化模型设计壹、薪酬体系设计原则二、薪酬现状分析三、薪酬要素组合优化模型四、新旧薪酬组合对比一、薪酬体系设计原则企业设计薪酬时须遵循壹定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现 员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1. 战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的 薪

2、酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是壹种制度， 它更是壹种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的 成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘 汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因 素不重要，且通过壹定的价值标准，给予这些因素壹定的权重，同时确定它们的 价值分配即薪酬标准。2. 经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的 特点和支付能力。它包括俩个方面的含义，短期来见，企业的销售收入扣除各项 非人工（人力资源 </A ）费用成本后，要能够支付起企业所有员

3、工的薪酬；从长 期来见，企业于支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈 余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3. 体现员工价值原则现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理和企业发 展战略之间的矛盾，企业发展和员工发展之间的矛盾和员工创造和员工待遇之间 的矛盾。因此，企业于设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的 发展和企业的发展充分协调起来，保持员工创造和员工待遇（价值创造和价值分 配）之间短期和长期的平衡。4. 激励作用原则于企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企 业发展阶段支付给不同的员工，壹种

4、方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另 壹种方式是发 6 万元的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不壹样的。激励作 用原则就是强调企业于设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励 效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）和激励效果（产出）之间的比例代 数关系，企业于设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的 激励效果。5. 相对公平（内部壹致性）原则 内部壹致性原则是斯密公平理论于薪酬设计中的运用，它强调企业于设计薪 酬时要“壹碗水端平”。内部壹致性原则包含几个方面。壹是横向公平，即企业 所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是壹致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬

5、时必须考虑到历史的延续性，壹个员工过去的投入产出比和当下乃至将来均应该 基本上是壹致的，而且仍应该是有所增长的。这里涉及到壹个工资刚性问题，即 壹个企业发给员工的工资水平于正常情况下只能见涨，不能见跌，否则会引起员 工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计和同行业的同类人才相比 具有壹致性。6. 外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业于设计薪酬时必须考虑到同行业薪 酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平于市场上具有壹 定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。二、薪酬现状分析首先，我们先来了解壹下 X 机器制造企业 XX 公司 的薪

6、酬设计模型，积极探讨其 存于的问题。1、目前公司存有三种薪酬体系工时计件制固定工资制销售提成制适用对象从事定额生产运作，工从事非定额 业务运从事产品销售的关作业绩可通过计时或计作的关联人员及高水联人员件予以衡量的生产工人平技术工人实施办法保底工资 420 元/ 月根据不同管理岗位，保底工资 800 元，以标准工时为基础计设定不同工资标准，但另加提成算计件工资，适当考虑基本为固定工资，无变零活和新品试制等因素动绩效工资实施效果存于虚报工时、套取工部门忙闲不均，典型销售部负责人无提时现象大锅饭，内部公平难以成，无法产生激励工资发放不透明保证，无法有效激励员未对产品和销售人对工人技能水平考虑工员进行

7、差异化对待，较少缺乏绩效管理，无法导致销售人员无积极工时定额标准不健全进行工作价值衡量和性不准确引导员工工作2、内部员工对薪酬情况且不满意非常成功比较成功一般情况说不清楚理？根据图表，我们能够发现，由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性且没有同步提高3. 薪酬体系问题归纳3.1 、计时计件工资核算流程存有弊端A、制造部门各车间各车间主任统计关联工时提交工时完成情况汇 总（存于虚报工时等不正常现象）各车间根据工资总量和劳动完成情况进行 个人分配（部分车间主任分配不合理，引发矛盾）B、企管科对车间工时情况进行审核（掌握信息不对称，难以准确监控，如新品开发）是否需要进行调整

8、对工时总量及单价进行调整根据 小时单价和计件单价核算工资总额对车间二次分配结果进行审核C、劳资科对公司整体情况进行汇总，形成工资表（劳资科不直接掌握 和决定工资发放，部门管理职能失位）D、财务科财务总监审批薪酬关联事项财务科组织进行工资发放3.2 、销售人员薪酬情况分析三轮车销售人员薪酬 =保底工资（ 800 元） +产品提成+话费补贴 （仅片长之上人 员享有 ）+ 出差补助 （仅片长之上人员享有 ）叉车销售人员薪酬 =保底工资（ 800 元） +产品提成+话费补贴+出差补助 销售人员薪酬管理存于问题 :新老叉车销售人员保底工资不壹致，易引发矛盾和不满 三轮车销售人员仅有片长之上人员享有出差补

9、助，其补助没有按照地区情况进 行分级管理（出差住宿统壹 50 元/天），形成特殊群体，和公司 2005 年6 号文 件精神不符叉车销售人员关联出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损3.3 、薪酬未起到应有的激励作用3.4 、员工的上升渠道非常单壹三、薪酬要素组合优化模型3.1 等级工资设计说明等级工资分为 10 等 30 级 等级工资说明 各岗位于等级工资中将占据壹定的薪带区间，上限代表任职资格 的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬和岗位价值的挂钩，具 体岗位工资等级按照排序法进行操作（关联岗位只要级别相同，

10、其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资设计 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等 级工资薪点上限定为 5500 ，最高等级工资和最低等级工资的 比值为 12.2 倍；薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据 企业效益进行调整（暂可定义为 1 点/ 元，未来企业效益好， 可调整为 1.2 元/ 点，依次类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级等级工资用途 固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他关联基数职等壹等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点45048010550

11、5906306807307808909801050115012501350值职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点150165180200220240265290315345375405455505550值0000000000000003.2 关联职等序列划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理中干序列（ZG）各职能部门负责人、 各事业部部长基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等普通序列（PT）各职能部门、 业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主

12、要生产操作人员专业序列（ZY）公司各关联技术和专业岗位3.3 薪酬结构细化说明A 、岗位工资： 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资 = 等级工资×分配比重系数岗位工资将按月考勤情况发 放不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（ GG ）80%20%中管职系（ ZG）85%15%基层管理（ JC）90%10%普通序列（ PT）90%10%专业系列（ ZY）85%15%员工的岗位工资不和其考核业绩挂钩，但应和其月度考勤分数挂钩实得岗位工资 = 应得岗位工资×月度考勤分数B 、浮动工资： 依据员工所从事的

13、岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资 = 标准业绩工资×员工考核系数员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5举例：假如壹名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固 定工资， 200 元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的 标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其 发放的浮动工资应为：600 ×1.5=900 元如果考核为差 ,其发放的浮动工资应为 :600 ×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将和个人的工作表现和工作绩效相联

14、系C、员工考评结果将和部门绩效有效挂钩为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评 价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布和部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则： 公司每季度对职能部门和业务单位俩大体系的绩效分别进行 评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过 1 个，业绩为“差”的部门不能少于 1个部门绩效对员工考核影响表部 门 员 部门负责人考核结果工业绩分布比例优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%D、对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 销售回款提成：适用于各产品事业部的销售科长及壹般业

15、务人员 适用于各产品事业部的销售科长及壹般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则销售提成按月发放E、产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的关联产品，提成采取 销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情 况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成 = 产品相对利润×产品销售数量×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 =产品最低提成 + （销售价格底价） /（1+关联税率）×提成比例 配件产品相对稳

16、定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格底价）×提成比例F、计时计件工资计时计件工资： 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资按月发放 计时计件工资：关联计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部 审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程 度、部门业绩情况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当 稳定，且兼顾部门的经济效益情况。计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易各车间根据各岗位 工时、工件完成情 绩挂钩况进行分配根据工艺特点将 人工成本分解到各车间3.4 公司薪酬总额将和企业的运营业壹般企业做法：

17、 以企业年度/ 季度的运营收入或运营利润等关联运营指标为基 数，乘以于确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资 的发放总额这种方式将能将企业效益和个人利益有效结合， 使企业和个人共同承担运营 风险X 公司当下做法： 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有 和企业运营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合， 也严重损害了 投资人的利益改良办法 ：将企业运营效益和薪酬总额挂钩，于目前公司不盈利的情况下，能够考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的关联运营业绩，决定 下季度的薪酬发放总额，且调整相应薪点值季度减亏额X 万之上X X 万X X 万X X 万X 万

18、以内工资提成率A%B%C%D%E%计算公式：公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额×工资提成率工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）3.5 薪酬体系将平衡企业关联利益方利益公司利益建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系? 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的运营风格? 有效避免以前公司业绩和回报相脱离的现象，减少企业的运营风险和实际损失? 增强每个岗位的责任感和运营压力，全员关心企业运营3.6 福利和奖金1、不同岗位和系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到于本薪酬模式中，基础工资、福利和技能工资主要以岗位工资、 业绩工资三部分基本处

19、于固定状态；于此，仅确定岗位工资和业绩工资的相对比例）：位例 岗比总经理副总经理业务单 元 经理部门经理研发人员壹般管理普通员工长期激励50%40%35%25%25%奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%100%注：、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算运营实体的 负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究 人员。、本模式也能够取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：奖金池确定：和公司运营计划相对应的利润指标百分率公司利/p>