浅谈目标管理在产险经营上之运用

1、浅谈目标管理在产险经营上之运用前言早于公元1954年彼得杜拉克(Peter Drucker)在管理实务(The Practice of Management)一书中，揭橥目标管理及自我控制(Management by Objectives and Self-Control)的观念，随即风行全世界；近30年来，目标管理(Management by Objective)的新经营观念，由于理论简单，逻辑严密，而倍受企业界的重视及广泛地运用。反观，产险业大部份的商品兼具短期且每年需续约的业务特性，相当适合导入目标管理的经营概念，一方面可在市场固定的基础下，巩固公司的市场占有率，另一方面又确保公司每年业

2、务稳定成长。虽然，产险公司多半在签单保费上皆有目标管理的雏型概念，但鲜少将目标管理的精髓完全运用在产险经营上，本文将以此理论模式结合产险经营实务进行探讨，若有疏漏之处，尚祈产官学界之先进不吝赐正。壹、 经营目标设定经营目标(Objectives)的设定是目标管理的起点，一向被视为最重要的课题。1. 经营目标设定的原则首先，目标的设定必须兼具可达成性及挑战性为原则。目标需具备可达成性，若目标订的太高，使员工如何努力皆难以达成时，将导致员工因气馁而失去企图心与战斗力；但目标订的太低时，却又失去激励员工发挥团队挑战的精神。设定目标时可评估过去一二年的达成状况及短期内市场环境的变化(如：经济成长率、竞

3、争者动态等)，同时应考虑公司内部的努力(如：新产品研发、新通路开发、加强核保经验)及外部的努力(如：策略联盟、合并)，首先，以预测年度实绩为出发点，考虑过去二年的平均达标率作为目标设定的依据。预测50亿200320042005 (年)目标50亿实绩47亿目标52亿保费(利润)图(1) 市场稳定成长/公司成长达标率94%j新商品研发k新通路预测51亿200320042005 (年)目标50亿实绩52亿目标53亿保费(利润)图(2) 市场衰退/公司保守达标率104%j对抗杀价竞争k筛选自留业务2. 经营目标设定之范围目标管理是整合由上而下(Top-Down)和由下而上(Bottom-Up)的管理，

4、通常设定目标的人，是达成目标的执行者，亦即目标体系，由上到下全体成员为达成整体目标而各自分担部份目标，进行目标设定及达成之统御。产险公司的各个部门需各司其职进行工作目标及策略拟定，其中营业部门分别设定保费目标及相对应的策略&行动计划，而商品部门设定核保准则、洽定再保合约及开拓营销通路，另外后勤部门对于前线的营业及商品部门的支持，需讲求服务的效率和质量，并促进员工及客户满意。目标设定之范围包括量化目标与质化目标，分述如下：(1) 量化目标(Quantiative Goals)：以产险公司的结构而言，营业部门设定各险种的目标额，例如：汽车任意险、商业火险、新种保险等等，更可细分通路别设定目

5、标额，例如：A汽车经销商、B汽车经销商、保险经(代)人、银行通路等。而商品部门则需检核营业部门提出的保费目标，并推估是否符合其市场占有率，于年度中进行控管，如表(1)量化目标卡所示。表(1) 量化目标卡(2) 质化目标(Non-Quantitative Goals)：由于总公司多数部门主要的功能是辅助营业部门的营运活动，包括商品部门的核保、理赔服务、信息部门的程序撰写及全面电子化、财务部门的会计及出纳、企划部门的营销企划及经营规划等，皆难以数量表示其目标，因此必须以效率改善、控制失误率及客户满意度为指标，如表(2)(3)质化目标卡(a)(b)所示。表(2) 质化目标卡(a)表(3) 质化目标卡

6、(b)貳、 年度营运计划建构目标管理的全貌二三年风靡一时的执行力(Execution)一书中，包熙迪(Larry Bossidy)曾提出营运计划不是把许多数字放在一起而已，而是大家的责任。它就像一根线，串联起人员、策略与营运，并且能转换为下一年度的目标与任务分派。由此足以表现年度营运计划(Business Plan)是目标管理的重要一环。所谓年度营运计划，是一般企业于年底依据各项经济指标或市场规模的可靠预测提出未来一年的营运目标及相对应的策略及行动计划，以产险公司的车险部门为例，每年需收集市场新车销售台数及旧车续保率预测汽车保险的签单保费及合作通路的佣金成本，并以公司对汽车险往年的损失率经验加

7、以预估后，即可提出汽车保险损益目标。此项目标将作为下一年度的经营方向及执行控管的依据。參、 损益目标管理模式落实执行力目标管理并不等于管理目标，乃是将以往经营管理的问题点，朝某个方向加以改善之意。由于产险公司每年所订定的目标与实际执行情况，不见得能完全符合，其中最大的变量是业务质量(损失率良窳)，因此除了依据质量目标卡之达成日程进行目标管控之外，必须建立一套损益目标管理模式，从中发现问题点，进行经营改善，方能使经营者落实执行力，稳步跨越计划与现实之间的巨大鸿沟。虽然，高阶经理人随时在检视月签单保费的达标率，并遵照各项策略&行动计划执行，然而，经营管理是否偏离目标了？这都端赖损益目标管理

8、模式的整体检讨。此模式结合损益实绩的分析及对后季损益的预估，完成现阶段推估至年底的损益成果，此与年度损益目标相比较时，非但对于各项目标的达成进度能收洞烛先机之效，同时又检视年度营运计划的适切性。损益目标管理模式，以每季进行一次为佳，能反应公司过去一段时间的经营方向是否产生偏颇或需实时修正策略&行动计划，使高阶经理人藉由当下对市场现况的透析，了解季经营结果及达成进度的合理性，对往后各季采取经营改善或维持稳定经营等策略。图(3) 损益计划相对指标推估绝对数值以图(3)所示，本模式乃运用各个会计科目间有相关之特性，计算其相对值，分别绘制各项相对值及绝对值之趋势图，作为后季预估及目标管控之依归

9、，由于AJ指标及其管理意义繁复，在此仅列举三项予以说明：1. 签单保费达标率(A/ABP)：是签单保费A的相对指标，由于签单保费实绩与目标连动性最高，而年度计划亦订明每月保费目标数值，此时就实绩达标率预估后季的达标率，二者相加即是预估至年底的签单保费数。若达标率不佳，首要检讨目标的合理性，次要检讨达成不力的原因；2. 分出率(C/(A+B)：是分出再保C的相对指标，由于签单保费及分进保费皆有可能予以分出给再保人，若分进业务特殊皆不予以分出时，则以签单保费为基础作为相对值，即C/A。分出率与年度损益目标相较，若偏离太多，需检视业务分出的适切与否，并可反复测试哪些业务已具备自留的能耐；3. 签单赔

10、款率(D/A)：此项指标不确定性较高，乃表达签单保费用以支应赔款的充足性，且容易产生时间上的落差，因此，多半在考虑相对值的结果后，亦可加入绝对值的概念一并考虑，例如：目前已报未决等赔款的估算。若赔款率过高，需检讨理赔条件的宽松程度等；损益目标管理模式采用目前实绩加上对后季的预估，与年初订定的损益目标相比较，是一种结果型的控管，却使经营者轻易了解达成进度，在执行当下即发现经营问题，进行适当的经营改善策略，或甚至发现去年预测情况与市场现状有偏差，导致营运计划与实际执行落差，也必须进行各项目标的修正。肆、 达成结果之测定与评估目标管理是一套人性化的管理，由经营者的领导能力，充分授权，激发成员团队合作

11、的精神，因此，若适时配合员工奖励办法，将使整套制度达到事半功倍的效果。以营业部门而言，保费达标率及损失率成绩皆是评定的重点，若能藉由利润中心的概念，分别产出各营业部门的利润成绩，配合该单位的保费达标率，两者交叉比对，作为绩效考核的标准，在基本年终奖金之外，搭配激励奖金的手段作为达成目标的诱因，对于落实营业目标管理实是一大助力。范例一：以车险为例，产险公司的车险来源别以经销商占的比例较高，且其损益容易被经销商所掌控(如：损失率佳，车商维修厂收入将连带受影响)，因此，亦可针对非经销商的业绩达标率设计加分机制。再者，迅速的保费成长，亦非我们所乐见，以下方的基分表，即可明显了解公司希望在保费成长及险种

12、利润上取得平衡。车险绩效分数：基分+非经销商达成加分+至于，业务部门年初亦规划各项工作目标，并辅以比重来突显其重要性，但由于其主要的功能在支持营业部门，因此，其他后勤部门就全公司的保费达标率及损益成果，作为交叉比照的得分基础，而核保部门较为特殊，需以该经营险种的保费达标率及损益成果作为评分标准，再就各单位的工作目标成绩作为加分，非旦确保营业单位与业务单位皆拥有公平公正的评核方式，再者，藉由绩效评核可分别落实营业及支持的角色扮演。结语目标，一经执行，必须追纵绩效，甚至了解执行过程所发生的各种状况，以便提早协助及加强。因此，目标管理有别于其他的企业管理哲学，它主要的功能是在引导我们该做些什么？而不

13、是我们要如何做？产险经营由于受到财产经年累月的折旧，容易影响每年保费的折价，若不尽力巩固及开拓业务来源，将导致更高的经营不确定性，若能巧妙运用目标管理的理论导入产险经营模式，一方面，使经营者实时解决执行的问题，达成有效率的领导，另一方面，更激发执行者团队合作的向心力，对于产险业经营上实是一项积极的贡献。参考数据：1. 包熙迪、夏蓝，执行力，2003，天下远见出版。2. 幸田一男，目标管理实务：以新经营观念为基础的企管制度，1997，书泉出版。3. 胡大鑫，目标管理之理论与实际我国公民营企业推行目标管理成效之研究，1984。4. 洪良浩，目标管理个案与范例，1981，哈佛企管。5. 黄宪仁，目标管理实务，1999，宪业企管发行。6. 杨诚对，策略规划在保险经营应用之探讨，保险大道。7. Insurance Accounting: Fire & Casualty