1职业经理人行为指引ppt

1、11、你是公司员工的模范，因此 员工的基础要求你应完全达 到。 无论你是否愿意，你都在被 你的部下自觉或不自觉地模 仿和挑剔着，即你是他们的 “model”。一、经理人的基础（一、经理人的基础（1）22、你是公司价值观的传播者（做事、做人），不 断理解和传递公司的使命和目标，是你的重要 职责。 如果你不能理解和做到与公司的价值观保持一 致，你就尚不具备公司经理人的基本条件。3、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要的 是影响和培育你的下属，使他们成长并具有企 业的风格。一、经理人的基础（一、经理人的基础（2）3一、经理人的基础（一、经理人的基础（3）4、你需要充分理解：经理人的岗位职责和角色定

2、位 意味着，不再以个人业绩为中心，而是以提升团 队业绩、达成公司目标为核心，由此决定了经理 人需要不懈地追求管理技术乃至管理艺术的提高。5、作为经理人的关键技能在于沟沟 通通！4G 阻碍群体工作绩效的最大障碍，往往在于缺乏有 效的沟通。没有沟通，团队就无法存在。G 沟通（communication）必须包含两个方面： 1）成员间相互传递意义 2）意义能被成员所理解G 沟通的主要功能是： 控制、激励、情绪表达和信息传递一、经理人的基础（一、经理人的基础（4）5二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 管理者的定义管理者的定义 通过别人的自愿合作，通过别人的自愿合作， 达成其

3、设定目标的人。达成其设定目标的人。61、下级，是你的主要工作对象，也是实现你的业绩的主体。 处理好与下级的关系，是经理人工作的主要任务。2、对下级，你拥有常规支配权。但事实上，你对关键部下 的依赖远远大于对其他任何人的依赖。你需要明白，权 力效力的发挥是需要其它“权力源权力源”加以配合的，它是你 提高工作效率、完成使命的支撑。 你与下属之间，不是单纯的支配与被支配关系，而是相 互依赖和影响的关系。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 7你需要积累职务常规权力之外的其它你需要积累职务常规权力之外的其它 “权力源权力源”：1、与工作相关的全面的信息和知识2、良好的工作关系

4、3、令人骄傲的履历在公司的业绩与名声G “少年得志”未必是件好事，因为缺乏经历失 败和树立威望的时间。G 当你能控制事情的进程并影响别人的时候， 权力便形成了。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 81 1、让你的下级清楚明了你的安排、让你的下级清楚明了你的安排 G 让下级清楚你的工作指令（规则/标准/ 时间 要求等），要不厌其烦地重复。 G 让下级复述你的工作指令。 G 询问下级有何要求。忌： 事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失 管理人的风度二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 92 2、与下级保持理性、职业的工作关系、与下级保持理性、

5、职业的工作关系 G 维持团队的合作精神和整体工作氛围。 G 对表现好的员工当众表扬。 G 对表现差的员工，不要当众批评，应个别沟 通，但要让大家知道现象不可取。忌忌： 与下属拉拢非工作性质的私人关系，这将使 你的公信力倍受怀疑，团队将不再是个整体。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 103 3、上情下达，维护公司形象、上情下达，维护公司形象 G 你在团队中就是代表着公司形象，有责任利用一 切机会和方式，向团队中的每一位成员传递有关 公司使命、市场策略、市场地位等方面的信息。 G 向员工宣讲公司之所以这样做的理由 ，如果你有 困难可以寻求帮助 。必须与公司保持一致，而

6、不 是离心离德。要做组织的建构者，而不是解构者。 G 只有公司明确要求传达的事项，才能布置传达。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 11忌忌： 为了讨好下级，使自己在团队面前与公司分离或对立， 装扮成是小团队的利益代表者，这样做将严重阻碍公 司的整体安排，也严重降低你在团队中的威信。 在下级面前评介和议论你的上级（工作风格或工作安 排），向下级发牢骚，这对你开展工作是非常不利的， 也不要指望团队能增强向心力 将公司管理人会议上的内部争论 ，扩散到会议之外 （家人、朋友、同事、下级甚至是客户）以便推卸自 己的责任，而这正是涣散团队的典型3 3、上情下达，维护公司形象、

7、上情下达，维护公司形象（续）二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级 124 4、情绪控制、情绪控制 G G 情绪控制是公司管理人成熟的表现。 G 只有当你能控制自己的情绪时，你才能有效率 地管理团队，才能有效地为顾客服务。忌忌： 在情绪波动时做决定。 对人（员工、合作者、开发商、顾客）的感 观和感情影响对事（工作）的状态，这样有 时将使你不得不作出违心的承诺而后悔。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级135 5、20/8020/80原则与公平原则与公平 公平是经理人威信的基础！公平是经理人威信的基础！ G 培养下属首先应有公平的环境，让下属展示

8、才华。 G 要了解谁是你的关键员工。 G 20/80原则只适用于那些自愿努力的下属，让肯负 责任的下属负起责任。忌忌： 拔苗助长。 让不自愿的人负太多责任，而造成抱怨。二、基本工作关系二、基本工作关系 （1） 对你的下级对你的下级14二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级 G 上司所处的地位决定了他是沟通他的部下和企业其它部门人员的桥梁，起着关键的连接作用。上司的支持与协助是我们工作至关重要的资源。G 如果管理者人人皆管理有方，工作很有成效，与上司的关系就不成为一个问题。但事实并非如此，有时管理者与其上司的关系并不那么融洽，他非但没有从上司处得到资源和支持，反而与上司发

9、生冲突、出现问题。这就给管理者提出了又一个挑战。15二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级G 上司与部下的关系是一种相互依赖关系，但相互依赖的双方各自的背景和承受的压力不同，如果处理不好，双方都无法有效地工作。G 上下级关系不同于家庭中的长幼关系，因此搞好上下级关系不应只是上司的事。上司也是人，他们不见得总比部下更聪明和成熟。G 要花时间和精力与上司建立一种与双方的风格、特点和期望相吻合，并能满足双方的基本需要的关系。16二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级【好的典型做法好的典型做法】1、首先，设法了解上司的目标、他承受的压力、他的长处和弱点以

10、及他的风格。2、同时，清楚自己的需要、目的、长处、弱点和自己的风格。3、利用对彼此的了解与上司建立一种以双向期待为特点， 同时符合双方的需要、与双方风格相吻合的关系。4、最后，想方设法保持这种关系，如经常向上司汇报工作情况，行为处事处处表现出诚实可靠，并且有选择 地占用上司的时间和他提供的其它资源。17二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级1、要避免犯以下三个基本错误： 只是从表面去理解所得到的信息； 遇到不了解情况的地方就作主观推测； 从不积极设法去了解上司的目的。2、最能伤害上司和损害上下级关系的莫过于部下 行事不可靠，工作令人信不过。18二、基本工作关系二、基本工

11、作关系 （2） 对你的上级对你的上级3、虽然并不是有意要对上司不诚实，但却还是不由自主地想隐瞒一点真相，有意把自己担心的问题讲得很轻，结果眼下担心的问题常常变成了日后的爆炸性问题。不诚实会损害一个人的信誉，对部下来说这是最恶劣的品质。4、浪费上司的时间和精力就像行事不可靠一样，也会破坏良好的上下级关系。常识告诉我们，应该有选择地利用上司的时间和资源，但令人吃惊的是实际上许多人竟然占用上司的时间去讨论一些鸡毛蒜皮的事，却没有想到后果。191 1、坦率直言、清楚明白、坦率直言、清楚明白 可以可以 ： 以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助。 以书面形式向有关各级通报情况，要求协助。 紧急事项可以直

12、接向最高层汇报。 忌忌 ： 话说一半，或曲折委婉，让上级去猜测你心 里的意思。 不好意思强调自己的困难或利益。 认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通， 坐等安排。二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级基本原则202 2、条块清晰、不回避矛盾、条块清晰、不回避矛盾 应该应该 ： 向你的直接领导请示、批审业务。 遵守工作程序，如紧急应后补。 忌忌 ： 绕过直接领导，直接向更高层要求批 审有关费用和业务。 回避矛盾，含糊过关。 报喜不报忧，只强调本团队的优点， 讳疾忌医。二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级基本原则213 3、上级交待的事情，应积极处

13、理并按时或及时回应、上级交待的事情，应积极处理并按时或及时回应 应该应该 ： 不论结果如何，及时作出回应和交待 当你有困难时，如实相告 忌忌 ： 拖 延 含糊弄一个结果，而不加以说明 （草率应付）二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级基本原则224 4、及时反映本团队和公司出现的问题、及时反映本团队和公司出现的问题 作为经理人，你有责任将有关下列问题及时向上汇报： G 你所在团队存在的问题及员工对公司的意见 G 客户和合作者的问题和意见 G 社会其他人士对公司的意见 G 你所发现的其他团队的意见二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级基本原则为了公

14、司，为了上下级双方的利益，为了公司，为了上下级双方的利益，一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。一个上级应该既听到成绩，也要听到失败。23二、基本工作关系二、基本工作关系 （2） 对你的上级对你的上级 1 1）关于与上级的沟通）关于与上级的沟通 需要了解上级的目标、压力、长短处及个人风格和 偏好；同时需要清楚自身的目的、需求和优劣势。 2 2）关于不越级汇报）关于不越级汇报 不应将隔级上司的观点或说法当作抵制自己直接上 级的借口和挡箭牌。 3 3）关于报喜不报忧关于报喜不报忧 使团队在安全运作的前提下追求卓越，是经理人的 职责。凡事预则立，不预则废。24二、基本工作关系二、基本工作关系 （3）

15、 对你的平级或配合部门对你的平级或配合部门1 1、你你与与平级或配合部门的关系的实质平级或配合部门的关系的实质 你需要他们的配合与协作，但你没有支配权或指挥权。2、处理好关系的途径处理好关系的途径 G 良好的关系基础； G 有效的沟通； G 对问题的预计和分歧的解决与引导。25二、基本工作关系二、基本工作关系 （3） 对你的平级或配合部门对你的平级或配合部门 3 3、需注意的问题、需注意的问题 G 良好的人际关系、充分的交流可以帮助克服横向关系中的大部分阻力。 G 要相互尊重，切忌有意无意地认为自己的工作更重要，贬低他人工作的价值。 不要因你自己的骄傲而伤害了他人的骄傲。不要因你自己的骄傲而伤

16、害了他人的骄傲。 G 不会做人、不善于借力，实际是自设阻力，无法高效使用资源。26倡导：倡导：G 理性的服务关系。 忌忌： 过度的私人来往，影响你对工作的判断。 由于你与客户代表的私交，影响公司与 客户公司之间的工作利益。二、基本工作关系二、基本工作关系 （4） 对你的客户对你的客户27会议做好充分的准备，是经理人对公司的责任。会议做好充分的准备，是经理人对公司的责任。1 1、管理人会议是不设防的、管理人会议是不设防的 G 你应尽可能地表达你真实的意见，否则就不必开会。 G 你应知道这不是员工大会，内部争论是有严格限制不外传的。 G 你应了解：一旦会议有了决定，是要执行的。忌忌： 在内部管理人

17、会议上不表明真实的想法。 只表达你认为公司高层想听的意见。 将会议上的争论，尤其是有关对员工的评价，在会议外传播。 会议上不说，会后有意见。三、管理人会议（三、管理人会议（1）282 2、管理人会议要明确思想、管理人会议要明确思想 G 与会人要明确会议的目的、目标。 G 对决定不明确的地方要及时发问。 G 当思想不统一时，可以不做决定；而 一旦有了决定，须明确如何向下传达。 G 你的会议记录应做保密处理。三、管理人会议（三、管理人会议（2）29四、四、“办公室政治办公室政治”“办公室政治办公室政治”的实质，是缺乏领导能力的表现。的实质，是缺乏领导能力的表现。缺乏驾驭不同意见与冲突、调动他人协作

18、、解决困难与问题的能力，而又想加以实际控制 正面能力不足 改而使用计谋 、算计 、勾心斗角，进而小团队帮派力量、本位主义、争权夺利、滥用权力，而这一切将会成为运用的手段 最终将扼杀进取心 、创新精神、士气与美德 ，扭曲本原的目标与努力方向 ，异化和迷惑自己 最终会被组织所不容。办公室政治指以计谋、宗派和手腕来处理问题。办公室政治指以计谋、宗派和手腕来处理问题。301 1、管理人的利益是公司直接保障的、管理人的利益是公司直接保障的 G 管理人因职位、工作而直接由公司评定和给付。 G 管理人因利益问题的困扰，可与直属上级或人 力资源部沟通，直至向公司经营班子反映，这 是受到公开欢迎的。 G 管理人因公司的职位而产生的公司以外的利益 礼品、奖券、酬金等必须向公司申报。五、清五、清 廉（廉（1）312 2、切忌收受合作者、客户