初创大规模制造型企业的薪酬福利设计方法

1、薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是 否恰当地满足被激励者员工的需求。随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大 型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生 儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场 的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质 的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬 体系的问题主要

2、表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是 这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持 着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得 平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公 司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者 充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就 将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者

3、参考。企业特点Z有限公司是国内上市企业 H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资 金和精兵强将。Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：1、 企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司 管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；2、Z 公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激 励性的特点；3、薪

4、酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业 效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；4、Z 公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。Z 公司的薪酬理念与方法东方人的报酬观念自古是 “不患寡而患不均” ，西方心理学家也告诉我们， 员工更加在意的是报酬的“相对高低” ，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导

5、致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场 75 分位（假设有 100 个薪酬数据，从低往高排序，排在第 75 位的 薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司 H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定 位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合 Z 公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原 H公司员工在Z公司安心工作；2、内部公平。被激励

6、者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高 的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位 价值水平及其相应的薪酬水平。 “岗位价值评估” 借鉴国际先进的岗位价值评估系统， 从“教 育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度” 、“工作难度” 、“管理难度” 、“责任范围” 、 “影响程度” 、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序， 排序结果最后经过 Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；为了体现“效率优先，兼顾公平

7、”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中 设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩 效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项 目组还列举了 XX网 2005年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩 效工资的必要性；3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相 应提高，为此我们设计了 Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其 岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水

8、平；自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪 酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能 人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬） ，只有这样，才不会因为职数的限制， 而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增 加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗 前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不 断提升，同样可以获得高

9、水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上 汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。Z公司薪酬福利方案的细节特点联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理 上。 Z 公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在 细节处理上具有明显的特点：1、在薪等薪级的设计中，根据 Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的 数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；2、 根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时， 设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中

10、，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；3、年功工资的设计， 在员工进入公司 14年后实行封顶， 一方面更有利于控制薪酬成本， 另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出 账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得” ，更有利于保留员工。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373

11、997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 1010860143735