培训体系探讨素质模型在企业员工培训中的应用

1、培训体系）探讨素质模型 在企业员工培训中的应用探讨素质模型于企业员工培训中的应用 壹、问题的提出随着市场的全球化，企业所面临的市场竞争日益激烈。为了取得更多的竞争优势，企业开始 重视员工培训，把员工培训管理作为企业运营管理的重要组成部分。尽管培训的形式从传统 的理论授课到体验式的拓展训练，从电子战略演习到商务模拟实验，从企业大学到网络管理 学院形式丰富多彩，实施结果却往往使企业耗费了不菲的资金，员工也花费了大量的时 间和精力，收效却不尽如人意，企业的培训工作陷入了迷茫的阶段。许多企业已经对传统的 员工培训方式失去了信心，为了赢得竞争优势，越来越多的公司开始于员工培训上尝试采用 壹种新的人力资源

2、管理工具素质模型。二、素质和素质模型的建立1973 年，著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰( McClelland )博士于美国心理学家 杂志上发表壹篇文章：测量胜任特征而非智力( "TestingforCompetencyRatherThanIntelligence")。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。美国心理学家斯班瑟于 1993 年给出了壹个素质较完整的定义，即：素质是 指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这壹概念包括 三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。胜任素质包括：知识、技能、社会角 色、自我认知、特质和动机

3、。而素质模型( Competencemodel )就是为完成某项工作，达 成某壹绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合， 包括不同的动机表现、 个性和品质要求、 自我形象和社会角色特征以及知识和技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可 指导的，且对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其壹般建模 方案为：1 、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结 果是什么，同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策 略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认同

4、情况，使得工作的重点能够放于核心能力 和关键行为上。以更好的确定关键绩效领域。2 、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，于从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和 绩效普通的员工中随机抽取壹定数量的员工进行分析研究。3 、收集数据(用行为事件访谈法 BEI 或其它方法)。通过对优秀和壹般人员大量的专业访 谈( BehaviorEventInterview 和 Expertpanel )来获取模型岗位的第壹手资料。4 、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈方案提炼胜任特征，对行为事 件访谈方案内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征于方案中出现频次，且对行为表现的 复杂度和广度水平进行

5、编码、归类，得出区分优秀人员和壹般人员之间的要素，提炼素质项 目，建立素质模型。5 、对素质模型进行评估和验证，通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的 心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能 力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率 进行评估；专业技术能力由经理 / 专家根据专业技术能力模式评审确定三、素质模型于员工培训中的应用素质模型是企业人力资源管理体系中的壹个重要组成部分，于人力资源管理活动中起着基础 性、决定性的作用。它不能独立于其他管理体系，只有和其他体系紧密配合，才能发挥其应 有的作用素质

6、模型分别为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、薪酬管理以及 人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。尤其是，素质模型 运用于员工培训。能够提高当前员工的个人能力，创造出改变员工行为的具体途径。众所周知，培训的目的和要求就是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到 岗位的要求而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于素质模型分析，运用素 质模型能够对于职工作人员进行素质测评，去发现被测评者和事先确定的职位素质模型存于 的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而员工能够于上级主管人员以及公司人 力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求结合现有

7、人员的素质情况，为员工量身定做培训 计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的 繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提出了培训的效用，进壹步开发员工的潜力，为企业创 造更多的效益。然而，于员工培训中，实施基于素质模型的培训和开发设计体系需要具备以 下四个要素：1 、能够描述出工作中的素质模型是壹系列什么样的行为 ;2 、能够确定当前人们应用素质模型的流程；3 、壹种培训和开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；4 、壹种后续跟踪机制，经验表明，对培训和开发的持续支持会使之更加有效。后续跟踪机 制提供给员工反馈信息，使员工了解他们当前的能力水平，使培训课

8、程集中于那些最能对绩 效产生影响的能力。没有相应的后续支持，就很有可能会回到原来的状态。只有很好地将这 四个要素运用于基于素质模型的培训和开发设计体系，才有利克服传统的按职能模块进行培 训内容设计的缺点，也克服了以往过分强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限性。将 素质模型运用于员工培训中，首先强调对个人管理，：控制的修炼，其次对人际关系的技能 进行培训，通过这俩者的培训就能够对组织管理的技能的发展打下坚实的基础，从而实现行 为的改变，最终达到管理绩效的提高和个人自身发展的目标。其具体的实施步骤可用以下的 图表表示：确认素质差距明确目标分析差距确定优先顺序制定且执行培训开发计划依据战略和外部

9、竞争环境分析，确定企业核心能力差距依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评价分析素质差距对绩效带来的影响根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序制定培训计划以弥补素质差距设计培训项目和课程执行且评价项目和课程的效果对下属进行反馈和指导根据公司业务发展需要确定人才培训开发的重点平衡培训开发的资源投入明确企业对人才培训开发投入的依据根据素质评价的结果定制所需的培训和项目分析研究的基础上，真正把握和合理运用其理念和思想，才能达到企业预期的良好效果。企 业将之运用于员工培训中时，要结合其他方法来设计计划和培训工作。2 、基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养。基于胜 任力模型的员工培训于理念和技术上不同于岗位知识和技能培训，于知识的培训上也不能仅 仅局限于陈述性知识，仍要加强结构性、程序性知识的培训，进壹步提高培训的效能，不断 挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。3 、基于素质的培训开发计划的制定，我们应该首先从战略和环境分析入手。分析企业的战 略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次以战 略和环境分析为导向，组织要进行工作和任务分析，指出员工应该做到