微笑曲线VS武藏曲线共13资料

1、微笑曲线 VS 武藏曲线轻视日本企业者必吃大亏 ，日本经济迷失的十年，导致我们更多地把 目光投向了美国。但是，一个事实不要忘记：日本经济的迷失与日本金融 的落后有关，却与日本制造业的竞争力无关。帝国启示录作者白益民指出：上世纪 90 年代日本企业的“衰落”，其实是刚吃了高调扩张亏的日本企 业在借机“弱化自己”。人们喜欢用世界 500 强排名衡量企业实力。而日本综合商社排名从 1994 年的前 5位一直下滑，是日本经济结构发生 变化的结果，比如：大型综合商社三井物产 2004 年将经营额最大的能源 和矿产部门分立出去，使其骤跌到 177 位，掩盖了它的实力。如果它想排 在世界 500 强第一，只

2、要把部分投资公司的收入计入账目就可以。 因此， 日本经济的迷失在于宏观，而非微观。而我们的经济增长，恰与之相反，正面临宏观走强、微软走弱的危险。 当日本产业界直言：中国经济了不起，中国企业没什么了不起时，我们还 有什么理由不去重新认真研究，学习日本制造业的管理精髓呢？ 而这些，日本人早就做过了。1928年，戴季陶就发表过文章，说日本人已经把中国放在“手术台”上研 究过几百上千遍了，而我们对日本人却一直没有研究，一直不屑于研究， 这个将来要吃很大的亏。而历史证明，我们确实吃了太多的亏。因此，我们相信：中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业 管理经验，将是“ made in china

3、”真正走向“了不起”的必由之路！ 武藏曲线让制造业笑起来新的秘密在诞生 . 丰田是只“黑匣子”！丰田是家令人不可思议的公司！ 一个事实已经佐证如上评价。 2007 年，丰田汽车可望超越通用汽车， 成为 全球最大汽车制造商，终结通用长达 80 年的汽车龙头地位。当 1936 年 9 月，丰田 AA 型轿车初次问世时，相比汽车制造史的起点 1896 年美国的社里埃兄弟制造并出售 13 辆以汽油为燃料的四轮汽车，晚 了整整 40 年。为什么起步如此晚的丰田汽车却能笑到最后？ 事实上，这只黑匣子的最大秘密已广为世界所知，那就是 丰田精益求 精的生产方式（TPS、持续改善的文化。丰田的生产方式和管理文化

4、改变 了 21 世纪全球制造业的存在形式和秩序。 中外管理第二次组织 50 多 位中国企业高管去日本考察丰田，是因为丰田生产方式新的秘密又在诞生TOTAL TPS而非传统的TPS另一秘密被忽略日本制造业还有另一个秘密。其实，早在 2005 年 6 月它就已公示于众， 只是，鲜被中国企业和媒体所重视。 因为，由宏基领导人施振荣提出的 “微 笑曲线”理论，让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线 （Smile Curve ）”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主 要包括品牌、物流、渠道、金融。 “微笑曲线”认为这两端附加价值高，

5、 利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量 不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润 在微笑曲线底谷的哭泣声。2005年6月，日本曾经发表 2004年度制造业白皮书 。该报告在对 不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究” 、“幵发设计试 制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中， “哪 一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是： 认为“制造组装”利润率最高的企业非常多。这份调查验证了中村末广的判断。在此前的 2004年10月，日本索尼 中村研究所的所长中村末广就提出了 “武藏曲线”，即和微笑曲线相反的 拱形

6、曲线真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。而之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们企业管理水平 不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。发现管理的原点！ 我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎 饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子 的稳定行驶。 一侧轮胎就是 经营，一侧轮胎就是 管理。美国重视的是经营， 日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见中外管理杂志 2006 年 第 9 期。）。而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎 （管理）的饱满 ， 造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后 力不足，行驶缓慢，甚至是停

7、滞不前。日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对 中外管理说： 28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员， 但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资 源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。 因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维 修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当 然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全 管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失进 而重新招聘员工、培训

8、员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认 识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的 流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使 多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间 上。丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。 佐佐木元给出一个令人震惊的数据 ：制造过程降低 10%的成本 =经营层面在 市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高 1%=市场占有率提高 10%。 如果 销售额是 10 亿日元，周转率提高 1%，那么，对现金流的贡献是 100 亿。 佐 佐木

9、元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人 30 秒。他发现中国 企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐 木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只 要进行作业改善， 不需要花钱进设备， 就可以给中国企业带来巨大的收益！ 杜拉克在管理未来里指出：我们必须以 生产率和创新 这两座灯塔 为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利 润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键 资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。从 TPS 至U TOTAL TPS也许你急着想了解TOTAL TPS但是，我们

10、还是不得不先给你讲述一 段关于TPS动人的故事。 讲这个动人的故事，不是要讲 TPS体系，而是 讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想 让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。大野耐一是谁？他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称 为：“日本复活之父” 、“生产管理的教父” 、“穿着工装的圣贤” 。 大野耐一精神大野耐一其实生于中国大连。 1932 年毕业于名古屋高等工业学校 （现 名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942 年丰田纺织解散，大野耐一第二年转至丰田自动车工业株式会社，为丰田创 始人丰田佑吉之子、丰田汽车创

11、始人丰田喜一郎效力。据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对中外管理介绍：第二 次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降至了区区 3275 辆。 汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田 几乎濒临破产。 为了挽救丰田， 日本银行组成一个银行团为丰田提供资金， 但是提出的条件是：解雇 3000 名员工，经营层全部换班，公司一分为二： 丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造 业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出： 降低成本，消除不必要的浪费 。 （远远不够,减员

12、,削减产量 ,提高劳动生产 率,降低采购成本 , 重塑文化素质 ） 用三年时间赶上美国！否则，日本的汽 车产业将难以为继！“三年赶超美国” ，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一 这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死 死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是 日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？ 众所周知， 丰田生产方式的两大原则 是准时化和自働化 。让我们看看这两个原则的雏 形。准时化关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说： “像汽车生产 这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上， 工人每

13、天只做必要的数量。 ” 大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨 成熟的“准时生产”体系。首先是生产线的整流化： 大野耐一学习福特的流水线工作方式， 将“以 设备为中心进行加工“ 的生产方式改变为 “根据产品的加工工艺来摆放设 备”， 形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即 如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是 480分钟，那么就可 以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念， 生产线只要按节拍时间持续流动生产即可 。节拍时间是TPS中最重要的概 念。其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给 各

14、个工序。 由于各个工序发生故障时间不同， 导致有的工序生产的部件多， 有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库 存。为了解决这些问题， 大野耐一从美国超市的取货受到了启发其实， 大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍 他的思考和获益他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假 设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成 了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上 一道工序的运转，从而消除了库存。自働化 战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际 上在每台机床边还需配备一名工人看管，当

15、发生故障时，再去叫修理人员 来修理。大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好 处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？ 他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完 了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能 不能给设备赋予类似人的“智能” ，给它装上判断设备运行状态是否正常 的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合 格品？ 1901 年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。 在 当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又 没有参考资料，他有时连

16、续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌 塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整 25 年的光阴，终于在 1926 年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽 然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在 生产线中奔跑。 这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示 板指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出 异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证 了生产正常进行。如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面 化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时

17、解决这一问题。改善由此开 始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%！改变世界的机器大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问 。他反复地就一 个问题，问“为什么” ，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为 止这就是后来著名的“五个为什么” 。大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。 堀切俊雄回忆说： “当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让 人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！ ” 当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支 持他，保证了这种变革没有夭

18、折。为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在 鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。 “看板生产”至少花了 10 年以上的时间才得以在丰田推行成功直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才 让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套 完整的、超常规的、 具有革命性的全新生产方式丰田生产方式 （TPS）。 他于 1990 年去世。正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克 被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音： “沃麦克 博士

19、，书取名叫做改变世界的机器 ，你觉得如何？”这本书，是全球 第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是 1985 年美国麻省 理工学院筹资 500 万美元的研究项目， 是美国人第一次把丰田生产方式定 名为 Lean Production ，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习 精益生产方式的狂潮。据丰田创业史所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不 炫耀自己的理念。 大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、 邀功请赏， 反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌 颂。在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理 方式将经营者

20、的目标如此之持之以恒执行下去？在中国企业管理匮乏时 期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗？ 总动员时代截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方 式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直 到上世纪 80 年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研 究现场管理的改善方法。TPS的基本思想幵始渗透到业务的各个环节。于 是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原 则 活性化原则。活性化活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性 。和美国工厂最大的 不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的 TOT

21、AL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术 人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽 调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才 智。在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂， 中外管理记者一 行看到现场到处都有着醒目的“改善看板” 。看板的内容分成两部分，一 边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改 善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。在丰田眼里， 没有消极的员工。 只要方法正确， 员工都能焕发活力。 因为， 人都希望有归属感

22、，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。 只不过，时间不同而已。堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发 的。他说：让员工做事情， 不求 100%的改善或者达到， 只要有 50%的可能， 就开始去行动， 在行动中现场现物， 持续改善到 100%。不要给员工过高的 压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到 。然后，员工产生一种成就感， 进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。 当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而 是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目 标，然后，把目标层层分解到每个班组。不愧为“穿着工

23、装的圣贤” ，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思： “没 有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而 忙，丰田做的事很简单， 就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。 员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。 ” 是什么阻碍中国企业推进 TPS？ 你关注什么？ 在经营工作中，我们把资金、人才、品牌作为第一资源，但是，佐佐木元 告诉我们：在管理工作中，一定要把时间作为第一资源来考虑 ，以顾客为 中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。制造业的管理者们都知道， 生产时间=加工时间+搬运时间 +检查时间+停滞 时间。但是，却鲜有人分得清楚：在制

24、造过程中，有两种技术即生产技术和制造 技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作 业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。遗憾的是，中国企业更多地关注缩短加工时间，更换更高级的设备，提高技术水平，因此，导致一些管理人员给老板出难题，一推进TPS就要求自动化，要求上设备。这是重知识不重智慧的思维。其实，推进TPS的本质不是让我们更新设备，而是在现状下，如何发挥更 高的效率，更多地是从生产方式、管理方式上着力，排除浪费，增强自己 的制造技术，缩短生产过程周期，带来现金流的增长。佐佐木元给出了非常重要的改善顺序的建议，第一步：作业改善先行，不 花钱、动智慧、去行动。第

25、二步：设备改善。第三步：布局改善。还有一个关注点是不对的。很多企业以为，精益生产仅仅是指用于生产和 品质管理的工厂内部管理系统，其实，精益生产的系统是集市场信息和生 产为一体的经营系统。大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎 子。你调动谁？ 很多企业学不了丰田生产方式，认为标准设不好。标准不是技术人员和管 理人员设定的。标准执行不下去的原因，是没有调动一线员工的积极性。 丰田是强调班组长来设定标准的。管理标准也不是从外部拿来的，而是自 己的企业做出来的，在不断的更新和完善中做到的。市场每时每刻都在发生变化，这种变化会通过营销流入现场，供应商也会 变化。佐佐木元质问：这些是能用管理者的逻辑

26、和知识控制的吗？所以， 需要尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧。知识不是力量，知识只有 通过行动转化为技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地说：中国企业各层 管理人员的知识已足够，但智慧不足，这是因为行动不够。你应该“淘汰谁”？阻碍中国企业推进TPS的最大原因还是 惩罚文化较为普遍。通常是管理者 设定一个目标或者标准，员工没达标就扣分罚钱，而不是想办法把管理工 作不断提高。这是典型的用经营的手段进行管理的思维，这难以激发员工 的热情和感情。佐佐木元指出：推行 TPS后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能 简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者

27、管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不会把问题 或者经验告诉你，因为他担心下一个会是他。 这样，TPS肯定推行不下去。 日本德川时代“家”的意识转化为“公司”的集体意识，传统的“武士道” 精神转化为强烈的竞争意志和对公司的效忠。 这些都使日本员工愿意和企 业长期追求一个目标，而不像中国企业打破终身雇佣后，人才频繁流动， 导致员工的行为浮躁，只对短期结果负责而非长期利益考虑。在考虑淘汰 员工时， 我们经常想到的是短期的效率， 而没有问问自己： 这种不安定感， 这种惩罚感， 是否阻碍了员工的奉献热情呢？是否有更好的办法来激发员 工的才智？ 经营层应该做什么？ 丰田认为：在改善成果的发表会上，应该是实

28、现改善的人做发表报告，而 决策层和经营层是听的主角。经营层和决策层应该发表的是如何运用“改 善的成果”做好经营的改善工作。这样，经营和管理互相促进，才能使改 善的热情沸腾起来。你相信有多少人可以优秀？ 美国的核心思想是 20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理 论的。丰田认为：至少 80%员工都是优秀的， 10%是最优秀的 ， 10%是笨的。 但即使那 10%的笨，原因也是在领导身上 。这种哲学上的冲突导致美国学 不了日本。那么，中国企业家，你相信有多少人是可以优秀的呢？ 你能超越社会文化吗？哈佛商业评论如此评论： 丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求 极致的思维 ，而不是生产工具

29、与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着 向极致企业挑战的改革基因。显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。 在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主 义，随处可见绚丽迷人的包装。 日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。这种极致，曾经让这次随中外管理出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦 地板？日本的国民性不仅如此。日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的 95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实 在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情 结。因此

30、， 他们大到能同仇敌忾、发愤图强， 小到能体察微细、 节约成性。 北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说： “看，这 些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。在这里，我们中国人也都做到 了。只要有 20%的人能学到日本人的优点，然后，再去影响 80%，我相信， 中国人会变得越来越好。 ” 我们也相信，中国人能做到！因为，国民性是有阶段性的。每个企业每个 个人都先从我做起，从小环境开始影响大环境。随着中国经济的强大，我 们国民性中优秀的部分一定会越来越多。你能超越产业集群吗？迈克尔波特在国家竞争优势中传递了这样一个关键信息：一个公司 的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公

31、司之外，即来源于 公司所在的地域和产业集群。丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽 车产业集群。日本的丰田城是世界著名的汽车产业集群之一， 它采用的是轴轮式发展模 式。丰田汽车公司是轴心企业，大量中小企业作为轴心企业的供应商聚集 在它周围。在丰田汽车产业集群内部，丰田公司处在塔顶，下面有168 家一次下承包企业， 4700 家二次下承包企业， 31600家三次下承包企业，而 四次以下的则无法统计。如何创立和发展制造业的产业集群，同样是值得中国政经界深思和探索 的。毫无疑问，这也是我们当今仍然匮乏的。但这并不应成为我们不能学习丰 田的理由，正如堀切俊雄所说： “从现在开

32、始，着力解决企业内部的精益 生产，未来才能整合供应链，使整个体系实现精益生产。 ” 学不像丰田的症结何在？北京大学国际MBA美方院长、中外管理访日团成员杨 壮 不论是中国企业还是美国企业， 往往把注意力过分放在丰田生产中的技术 细节和生产模式， 而没有认真研究保障丰田生产方式成功重要的内部和外 部因素。丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2000 年以来，全球汽车年均增量超过 300 多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比 欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品 牌。在通用、福特、戴姆勒 - 克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈 利危机的时刻， 丰田的

33、年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利 的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。与传统的“推动式”的规模生产方式不同，丰田生产体系（ TPS的核心 思想是采用 “拉动式” 生产策略，从订单开始，准时生产（ JIT ），持续改 善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品” 。准时生产 所带来的“零库存”为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品 牌起了决定性的作用。对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生 产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费 解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先 进技术设

34、备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回 答中外管理记者提问时却坦率地说： “在中国我还没有看到一家企业 学习丰田做得好的企业。 ”无独有偶。美国汽车制造业从 1980 年代开始就 认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真 正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。为什么？我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在 丰田生产中的技术细节和生产模式， 而没有认真研究保障丰田生产方式成 功的重要的内部和外部因素。重视现场操作，管理自下而上 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。 与西方管理体系不 同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自

35、下而上，而不是自上而下。 丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察， 深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每 一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Mar)、方法(Method)、材料(Material )、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除 在现场认真观察外， 每月至少要开两次质量小组会议， 对产品质量、 材料、 设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认 为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取 发号指令

36、的态度和行为。 这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理 完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议， 降低浪费更是无从谈起。 现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质 和低成本。充分调动员工积极性 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的核 心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术， 没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握， 企业都不可能完成 生产任务。 同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。 而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判 断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流

37、中得到彻底的发挥，及时解 决在“准时生产” (JIT )过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的 工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化” 。 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议 结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作 成果的体会。 这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞 许：“你们干得好，你们辛苦了！ ”这样的话语对基层员工产生出巨大的激 励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。长期稳定的就业政策 丰田为企业员工提

38、供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要 条件。在 1950 年代初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后 劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是 以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人 的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻 的在职管理和统计培训， 小组成员之间不断相互交流、 学习、 监督、支持。 新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息 的吸收、自我的反省，在生产平台逐步成为一名熟练工人，掌握了大量的 第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现 长期发展提供了宝贵的人力资本。 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的