战略管理期末考试试题汇编

1、学习一好资料企业战略管理复习纲要考试题型：名词解释，简答，填空，判断，选择（不定项），论述，案例分析1、什么是企业战略，什么是企业战略管理？二者分别具有什么样的特征？（1）企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划和方案。特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。（2）企业战略管理：企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活 动的总称。特征： 全过程的管理活动 全局性 整体性 高层次性管理 涉及企业人屋资源的配置问题 长远性，是面向未来的管理 需要考虑企业外部环境中的诸多因素 是一

2、种循坏的、往复的动态管理过程企业战略VS战略管理企业战略是企业的一种“谋划或方案”；战略管理则是对企业战略的一种管理，就是对企业“谋 划或方案”的制定、评价、选择、实施和控制的动态过程2、战略管理的四要素和三层次（1）四要素：经营范围/产品和市场范围 成长方向/增长向量 竞争优势 协同作用/效应（2）三层次：公司战略/总体战略解决两个问题：企业应该做什么，如何去发展这些业务？侧重点：A.企业使命的确定E.战略时事业单位的划分及发展规划C. 关键战略事业单位的目标 经营战略/事业部战略侧重点：A.如何贯彻企业使命E.本业务发展的机会与威胁分析C本业务发展的内在条件分析D. 本业务发展的总体目标和

3、要求E. 本业务层战略的战略重点、战略阶段和战略措施 职能战略侧重点：A.如何贯彻业务发展的总体目标B. 职能目标的论证及其细分C. 职能战略的战略重点、战略阶段和战略措施D. 战略实施中的风险分析和应变能力分析3、经验曲线：随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降（也即一个人随着经验多积累，技能会越来越熟练）。4、规模经济：由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业 的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。5、战略管理过程，每部分活动是什么？（1）战略分析：内外部环境分析（2）战略制定：意图、使命、目标、政策（3）战略实施：实施体系与措施（4）战略控

4、制：实施效果、评价标准、评价结果及是否需要修正6、战略管理理论学派有哪些？怎么划分的？流派学派重点规范流派 （理性的）设计学派将战略形成看作是构思过程计划学派将战略形成看作是正式的计划过程定位学派将战略形成看作是分析过程描述流派 （不完全理性）企业家学派将战略形成看作是建立远景的过程认知学派将战略形成看作是心里过程学习学派将战略形成看作是浮现的过程权利学派将战略形成看作是协商谈判的过程文化学派将战略形成看作是集合人家意愿的过程环境学派将战略形成看作是企业对环境的反应过程综合流派构造学派将战略形成看作是转化或改造的过程7、企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业的根本性质和存在

5、的 理由8、企业宗旨：企业生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经营活动的范围9、经营哲学：即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企 业的基本价值观、一致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及 经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映10、企业形象：社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企业的表现与特征在公众 心目中的反映11、从哪些方面界定企业宗旨？角度和出发点，狭隘或宽泛的问题 what Avho ,how12、企业战略目标以及制定过程（1）定义：企业在一定的时期内，根据外部坏境与内部条件的可能性，为完成远景和使命 所预期达

6、到的成果（2）特征： 有一个明确的、特定的主题 目标经过磋商并能为有关方面所接受 既具有挑战性，又必须是现实可行的 可衡量且有时限上的约束：定量、定性 稳定又不乏灵活性 目标应具有一致性，同时又有主、次之分 宏观性2.生产效率4.产品结构6.企业成长（3）内容：1.贏利能力3. 市场竞争地位5.财务状况更餌耕品文档学习一好资料7.研究开发和技术领先程度&人力资源9.职工福利10.社会贵任（4）制定过程：调查研究 拟定目标：目标方向和目标水平 评价论证：目标方向是否正确，目标的可行性，目标完善化程度 目标决断：目标方向正确程度，可望实现程度，期望效益大小（5）制定原则:系统,平衡,权变（

7、6）制定方法:盈亏平衡分析法 决策矩阵法 决策树法（PPT案例） 时间序列分析法 相关分析法 博弈论法 模拟模型法13、PEST 分析（1）内容：经济，政治法律，社会文化，科学技术（2）步骤：扫描，监测，预测，评估 决策树法:结采结点更篦精品文档企业资源可持续性的层次例题：为了适应市场的需要，某企业提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设人 工厂，第二个是建设小工厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用10年，销路好每年赢 利200万元，销路不好每年亏损40万元。建设小工厂投资280元，如销路差，每年赢利60 万元；如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400元，可使用7年，每年赢利190万

8、元；如 果3年后不扩建，每年赢利80万元。销路好坏的概率分别为0.7和0.3。用决策树法选出合 理的决定方案前3年第一次决策后7年第二次诀策60万元14、行业关键成功因素（1）与技术相关的因素（3）与制造相关的因素（5）与市场营销相关的因素（2）与技能相关的因素4）与分销相关的因素（6）其它类型的关键成功因素15、行业竞争力结构：五力模型（决定讨价还价因素等）16、潜在进入者的威胁（1）规模经济（3）资金需求（5）销售渠道17、决定讨价还价因素（1）供应商的议价能力（1 ）供应商行业的集中度（3）产品差异化程度（5）供应商前向一体化的可能性（2）买方的议价能力（1）买方的集中度（3）买方所购产

9、品的标准化程度（5）买方的盈利能力（7）买方信息掌握程度（2）产品差异和顾客忠诚度（4）转换成本（6）其它成本优势（2）交易量的人小（4）转换成本（6）信息不对称程度（2）买方所购产品占其成本的比重（4）转换成本（6 ）买方后向一体化的町能性18、企业内部环境:资源,能力,业绩,核心竞争力19、企业资源：（1）有形资源：实物资源和财务资源（2）无形资源：技术资源、商誉（3）人力资源：特殊形态的资源；反映企业的知识结构、技能和决策能力20、企业资源可持续性层次长周期的资源专利产品强烈的保护屏障标准周期的资源大规模的标准化生产 达到有效生产的过程短周期的资源容易被模仿的技术 一定的市场知名度学习一

10、好资料学习好资料21、企业核心竞争力（1）概念：居于核心地位并能使企业超越竞争对手获得较大利润的要素作用力。具体来说, 是组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、 资源的能力和知识（2）特点：是资源和能力的结合满足顾客的核心利益是相关技术、知识和能力的集合体独特、不可替代、难以模仿（3）层次：核心技术和人才之争整合核心能力之争核心产品份额之争最终产品之争22、雷达图分析法：从企业的生产性、安全性.收益性、成长性和流动性五个方面对企业的财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价。23、价值链（PPT）（1）定义:（2）构成：产业链，企业价值链，运营价值

11、链（3）分析内容：价值链分析是企业内部环境分析的一种很好的分析工具,它可以分解地来看公司的价值创造过程,使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域,能够更好地认识公司的优势和劣势。价值链分析一般包括两个方面：一是对每项价值活 动的逐项分析，属单项能力分析：二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。（4）作用24、企业总体战略有哪些？每部分的适应条件是什么？ 稳定型战略：在内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战 略；1. 特征：经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模与市场地位等都大致不变；2. 类型：无变化战略：近利战略：暂停战略；谨慎前进战略

12、3. 适用条件：外部坏境（宏观经济环境不好；产业的技术创新度小；消费者需求偏好 的变动小；产品或行业的生命周期处于成熟期；竞争格局稳定）：内部实力（外部 环境较好，企业资源不足；外部环境不好，企业资源充足）4. 优缺点：优点（风险小、管理难度小、苦练内功、休养生息）；缺点（预测风险、 风险意识减弱、对外部机会的疏忽） 紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，偏离战略起点较人的 一种经营战略1. 特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略；严格控制资源的 运用和尽量削减各项支出：短期性和过度性2. 类型：转向战略：放弃战略；附庸战略；破产或清算战略3. 适用条件：

13、适应性收缩；失败性收缩；调整性收缩4. 优缺点：优点（渡难关、最人限度降低损失、实行资产的最优组合）；缺点（尺度 的把握、内部员工的不满） 增长型战略（集约化或专业化成长战略）：指企业在原有生产范鬧内充分利用在产品和 市场方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。 特征:增长速度快:能够取得超过平均利润率的利润水平;倾向于釆用非价格于段与竞 争对手竞争;倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件,使环境的发 展趋势有利于自身 类型：更篦耕品文档増长型战略市场勰購密集型发展删新市场当前发 开 品 产新一体化 多元化多元化战略：企业在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。

14、多元化战略失败的原因：盲目自信本企业的能力，多元化程度过高；对新进入的经营领 域预测有误。采用多元化战略应注意的问题：1. 企业多元化经营的能力与时机；2. 新业务和原业务领域之间的关系；3. 多元化程度；专业化和多元化之间的关系；4. 建立横向组织，加强不同业务之间的管理。一体化战略:企业充分利用自己在产品生产、技术和市场等方面的优势,根据物质流动 的方向,向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略类型：纵向一体化深度（前向一体化、后向一体化）；横向一体化一广度27、战略选择方法：波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把企业分几类，针对不同业务类型采 取的措施（PPT,书） 波士顿矩阵：纵坐标市场

15、增长率（某项业务）本期总销售额一上期总销售额市场增长率=*100%上期总销售额横坐标一相对市场占有率（相对市场份额）本企业某项业务本期销售额*100%相对市场占有率=主要（最强）竞争对手该项业务本期销售额学习一好资料更餌耕品文档产各类业务的现金流情况定量的大量的高正或负资金流负资金流大量的微量的低正资金流正或负资金流高低相对市场占有率一资金形成明星Yt111问题才 / / /金牛瘦狗市场增长率*余者放弃10%1.5清算相对市场占有率业务转换方向 资金流向28、竞争战略：成本领先，差异化，集中化（在哪些方面等）（PPT）低成本战略:企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于全行业平均水平

16、 或主要竞争对手水平的竞争战略。低成本战略实现途径：1. 建立注重成本的企业文化2. 实现规模经济3. 经验曲线效应4. 控制成本驱动因素【人工成本；原材料成本（采购成本、消耗量）：内部业务单元的成本共享：纵向一体化和业务外包；提高生产能力利用率】5. 对价值链进行改造（产品设计、生产和销售环节上积极投建低成本所需的资源和 能力严格成本控制组织体系）差异化战略：为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别,形成与众不同的特点而 釆取的战略。差异化战略实现途径：质量差异化；可靠性差异化；外观差异化；销售服务差异化；创 新差异化；品牌差异化。集中化战略：企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上,并

17、为这个特定的目标市 场提供特定的产品或服务。集中化战略实现途径：产品集中；顾客集中：地区集中29、不同行业的竞争战略（1）新兴行业组织结构上的不稳定性行业发展的风险性相对优势性需要人量资金扶持目标市场促进行业结构的稳定和成型适应转变的流动性壁垒特征：技术上的不确定性 竞争战略上的不确定性成本变化迅速进入障碍战略选择:拟进入的新兴行业 进入时机应对供销渠道的变化 正确对待行业发展的外差因素（2）成熟行业注重成本和服务上的竞争裁判过剩生产能力行业竞争趋向国际化创新提高现有顾客顾买量横向并购人批竞争者开始退出市场存在退岀障碍特征：低速增长导致竞争加剧行业盈利能力下降企业兼并收购增多战略选择:缩减产品

18、系列降低成本发展国际化经营（3）衰退行业特征：销量急剧下降，利润水平很低 形成新的需求结构行业衰退的方式和速度不确定战略选择:企业实力强弱行业结构有利领导或合适地位收获或迅速放弃不利合适地位或收获迅速放弃30、企业并购兼并:（1）概念:在市场机制作用卞,经过产权交易转移企业所有权,一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有（2）形式:吸收/存续合并:新设/创立合并收购（1）概念:一个企业经由收买股票或股份等方式,取得另一个或多个企业的控制权或管理权（2）形式:全面收购 控股 参股（3）兼并与收购的区别与联系区别：协商交易VS合作与不合作 公司法VS证券法 目标企业的法人地位联系：自发的经

19、济行为 外部交易活动 有偿实现资产或股权转让并购（1）概念:泛指在市场机制作用下,企业为了成功地进入新的产品市场或新的区域市场,以现金、债券、股票或其它有价证券,通过收购债权、直接出资、控股及 其它多种手段,购买其它企业的股票或资产,使其它企业失去法人地位或对其 它企业拥有控制权的产权交易活动（2）形式:横向并购、纵向并购、混合并购、一般企业并购、上市企业并购（3）动因:（1）寻求企业的发展（2）在具体经营实务中（D扩人生产经营规模,降低成本费用 提高市场份额,提升行业战略地位 取得充足廉价的生产原料和劳动力,增强企业的竞争力 实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以获取超额利润（3）协同效应31、杠杆收购： 是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。 管理者收购（ManagementBuy-Outs, MBO）: 经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者 与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结 构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益 的一种收购行为。32、收购时的融资形式有哪些，哪些具有财务杠杆作用？形式：自有资金增资扩股金融机构贷款融资发行企业债券 换股并购 杠杆收购财务杠杆作用