招聘面试六问

1、第一讲 招聘管理与招聘规划（上）当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言， 没有什么比寻找最合适某个职位的人才， 并为这些人才不断补充新技能更 重要的了。 但由于种种原因， 如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、 没有一个科学有 效的招聘面试流程、 面试官的面试技能问题、 缺乏对面试目标的全面认识等等， 都会导致很 多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。 企业如何把好招聘这道关？1. 选才时需要注意的问题对应性 一流的企业需要一流的人才， 也需要二流、 三流等不同层次的人才。 招聘时 “定位”（

2、企 业在行业中的位置和人员岗位） 要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。 实际上，这种定 位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。同步性人才的潜力、 发展空间与人才的悟性、 学习能力是紧密相关的。 招聘人才时要考虑人才 的潜力、 个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。 能够与企业发展同步增长的人才长期 任职的可能性较大， 个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐 患。准确留用率 企业应该具有人才 “准确留用率” 的观念，并重视与提高试用期的人才 “准确留用率” 。 如果招聘的人才在试用期期间、 试用期满时全没能留用， 或者留用的人才未达到

3、预期服务期 就提前离职， 或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员， 就表明此次的招聘工作 “准 确留用率”很低，招聘是失败的。招聘工作应具有成本观念、效应观念 每次人才招聘工作， 不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企 业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入； 如果招聘的人员没干几天就离开了企业， 这时候付出的就是双倍的损失了， 还有可能导致企 业机密外泄等更大程度的损失。2. 挑选合适的人 我们在选才时很容易倾向于去找最好的人， 实际上应该去找最合适的人。 一个优秀的工 程师， 不一定是合格的管理者。 所以，人尽其才是将人才放

4、在最合适的位置上，这样对企业 和个人都有益。外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人， 而不是挑选最优秀的 人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘 职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格，挑选的人才要符合“4 Rights ”，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。3. 人才不必完美 世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人， 也不必花费时间去寻找他们的不足之处。 一个人有长处， 也有短处， 但短处运用得当也会成 为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局，

5、就不 必计较。由于各种原因， 企业对人才的需求有一种完美的错觉， 把企业的发展寄托在个别的 “完 人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业 所用的一技之长的人， 他也许在某些方面能力突出， 但在其他方面就有可能表现平常， 他也 会有他的弱点。 而这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势， 弥补不足， 选用他的 危险就不大。所以，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。根据德勤2005年“中国高科技、高成长 50强企 业首席执行官调查报告”显示，24%勺首席执行官们认为：

6、未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格 的员工。（二）招聘表现与工作实绩反差较大在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。在这种情况下，招聘主 管往往凭自己的感觉、 直觉与经验，进行人员筛选与录用。 许多企业也因此常常出现在新人 录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。（三）对应聘人员的考察难1. 招聘主管的主观性面试是一项高难度的工作。在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者， 既要对每个人 做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。 而事实上，招聘主管

7、的个人主 观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。2. 信息不对称一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识别真伪的能力是有限的， 这就使得造假者有机可乘。3. 招聘主管的品质与动机如果招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会影响到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公

8、平和公 正，导致他们流失。4. 测评工具的有效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有效性为80%那么就会有20%勺概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行 为就是不正确的，就会造成招聘损失。没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3的决策是正确的，1/3的决策有一定效果，1/3的决策彻底失败。顾一彼得德鲁克（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特

9、别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。1. 企业文化适应性很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是

10、逆风而行。对组织来说，招聘了不认同 企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。2. 岗位工作适应性岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上。岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来 分别考察。3. 领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以

11、及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1 + 1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。【案例】第一细胞公司（Cellular One ）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘 者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位的候 选人

12、共事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重随着信息时代的到来，人们获取信息的成本越来越低，更加容易了解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善， 人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的成本，促成了劳动力市场中的高流动率，影响到企业，则是人才的流失率升高。人力资源专业人士在制定相应的招聘计 划时，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。（六）错误招聘导致成本过高招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在

13、后期为这一错误付出巨大的代价。首先是招聘成本上升，包括广告成本（报纸、电视等）、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成的损失、 沟通成本、辞退成本、产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断 面试新人、商业秘密泄露，等等。美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250, 000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。错误雇用是人才流失的

14、真正原因，工作预演大大降低人才流失率。Leigh Bran ham招聘失败的原因与企业竞争力（一）招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节， 好的招聘有利于企业形象的提升， 也是企业管理的催化剂， 可 以使企业获得需要的人才， 解决人员的短缺； 公司有了新鲜血液， 还可以起到增加团队凝聚 力、激励团队士气的作用。 具体来说， 一个成功的招聘活动， 将会给企业带来以下竞争优势： 低的招聘成本； 吸引合格的候选人； 降低员工进入后的流失率； 激励团队、鼓舞士气。（二）招聘失败的 10 种类型 在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到； 找到了人选，但因为联系方法不当、沟

15、通态度不妥等原因人选没有来； 人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放 弃了应聘；应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金 镶玉，与千里马失之交臂；因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合 适的人；招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲 目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。比如 企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进

16、了公司，没有将企业的情况全面真 实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大材小用，能力施 展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在 性格、 风格，特别是价值观方面的差距， 也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以 经理人离去而宣告招聘失败。另外一类比较特殊， 就是企业在发展决策上失误， 项目上马比较草率， 进展不顺利很快 又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。（三）招聘失败的原因1. 招聘规划工作

17、不到位企业在招聘人员时， 往往缺少计划性。 经常是一名员工离职， 企业便开始寻找一名经验 背景和离职员工相似的人员填补空缺； 在企业扩张时， 管理者通常容易表现得急功近利， 眼 下需要什么人就招什么人， 没有完整的人才储备和人才发展计划。 这样做会直接导致企业在 某一时间段人员结构失衡。企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。 企业人员的流动既有横向的， 即人员从 左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。通常来讲，企业人 员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致， 才能保持企业人员结构平衡。 如果横向流 动速度大于纵向流动速度， 企业新员工增加过快， 会产生很多不稳

18、定因素； 如果纵向流动大 于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因此，为了 保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩， 企业的招聘应该有完 整的计划性和科学的系统性。因此，企业在招聘之前， 需要做两项重要的基础性工作， 那就是： 人力资源规划和工作 分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测， 判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡， 即在数量、 结构、 层次多方面的 平衡。 工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些，以 及什么样的人能够胜任这些职位。 两者的结合会

19、使得招聘工作的科学性、 准确性大大地加强。2. 招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷 招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都 是招聘的基础能力。很多应聘人都能从招聘主管的综合能力上，判断出企业的素质和品味， 从而影响应聘人对企业的抉择。 初级水平的招聘主管， 根本无法与高级水平的人选对话， 更 别说考察对方了。 招聘主管的经验也很重要， 经验有时能使招聘避免误区和误断。 有意识直 接或间接地积累招聘经验，是招聘主管的必做功课。3. 招聘主管对企业整体的了解和把握不足对招聘主管来说， 不了解企业的业务、 对企业文化习俗没有深刻的认知、 忽视领导人的 风格特

20、点等， 是非常致命的。 这样很容易造成招聘的人与岗位工作业务胜任力的不匹配， 与 同事特别是直接上级的不匹配， 与企业的实力、规模、特点的不匹配。 如果这三点中任何一 点有不匹配的话，即使招到人也留不住。4. 招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强从用人的角度说， 招聘工作多是为企业其他部门服务的； 从招聘综合性上说， 招聘主管 单独工作完不成任务，需要多部门、 多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、 他部 门沟通不畅造成短路， 用人部门不认可、 不协助招聘主管的工作， 招聘工作败走麦城将是不 可避免的。5. 招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够 企业发展战略虽然由企

21、业高管负责， 但与招聘主管的工作有很大的关系， 也应该是招聘 主管重点考虑的问题。 企业发展的拐点经常会直接决定招聘的成功与失败。 如果招聘主管能 在发展拐点的项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己的正确预测与判断， 避免项目失败而带来的招聘成本和人工成本的无谓损失， 这样的招聘主管才是尽职尽责、 高 水平的主管。 尽管这非常难以做到， 但毕竟这是招聘主管的努力方向， 值得招聘主管殚精竭 虑。（四）防止低效招聘现象发生 低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动从管理流程的角度看， 企业的任何活动都应产生附加值， 如果哪一个环节不能产生附加 值，我们就称之为低效环节， 应当考虑在流程中予以取消。 招聘活动应该给企业创造很高的 附加值， 即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。 但现实情况是， 招聘面试往往 不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业、对候选人的评估凭主观印象、在面试 的前三分钟就做出了录用取舍。 还有的经理在招聘时走过场， 最终的决定因素是看候选人的 背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。 这样的低效招聘在包 括外企在内的企业中普遍存在。 低效招聘对企业的影响是隐性和致命的， 可能会导致企业在 很短的时间内失去竞争力。低效招聘可以给企业造成巨大的损失 浪费投资我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘