研发人员职业素养和社交礼仪教材

1、How to Become a R&D Excellent Employee 研发人员职业素养和社交礼仪研发人员职业素养和社交礼仪GoodmanGoodman2009 2009 年年 12 12 月月 12 12 日日态度积极但能分清主次态度积极但能分清主次听从指挥但不唯唯诺诺听从指挥但不唯唯诺诺遵守纪律但有主见思想遵守纪律但有主见思想忠诚老实但不机械愚钝忠诚老实但不机械愚钝技能过人但不高傲自大技能过人但不高傲自大为人者，有大度，方能成大器为人者，有大度，方能成大器好员工标准好员工标准要想做好事，必先做好人！要想做好事，必先做好人！积极心态是成功的关键积极心态是成功的关键!人上一百，形

2、形色色；五个指头伸出还有长有短，不能人上一百，形形色色；五个指头伸出还有长有短，不能求全责备，也不能放任不管求全责备，也不能放任不管-这叫无五音难成六律，这叫无五音难成六律，缺规矩不成方圆，用人要用其所长，避其所短；缺规矩不成方圆，用人要用其所长，避其所短；三人行必有我师，不要经常拿自己长处和别人的短处相三人行必有我师，不要经常拿自己长处和别人的短处相比，而要取长补短。比，而要取长补短。自身体会自身体会内容简介研发人员的创新意识研发人员的创新意识 研发人员的责任意识研发人员的责任意识 研发人员的保密意识研发人员的保密意识研发人员的团队意识研发人员的团队意识 研发人员的流程意识研发人员的流程意识

3、 研发人员的计划意识研发人员的计划意识 研发人员的质量意识研发人员的质量意识 研发人员的成本意识研发人员的成本意识 研发人员现代办公礼仪研发人员现代办公礼仪单元一、研发人员的创新意识创新的动力 “如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”IBM首席执行官塞缪尔 帕米萨诺 2006.4IBM是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术 “这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”Research In Motion总裁麦克 拉扎里迪斯Research In Motion是新上榜排名24的2006年度全球最具创新力公司（无线电子

4、邮件市场）什么是创新？ 创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在经济发展原理提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括：引进新产品 引入新技术开辟新市场控制原材料新的供应来源 实现工业的新组织 强调第一个把发明引入到生产体系才是创新（ 1981燕舞、 DVD32=专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的Backrub2005年1319亿）什么是技术创新？ 技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定

5、创新的5种形式 经营模式创新经营模式创新（DELL、中国移动中国移动&家电、广联达、速递、麦肯锡家电、广联达、速递、麦肯锡&沃尔玛、小肥羊沃尔玛、小肥羊 营销创新营销创新（IBM的捐赠电脑、推销和解决方案、野战军的捐赠电脑、推销和解决方案、野战军&敌后武工队）敌后武工队） 服务创新服务创新（日本的（日本的“QB之家之家”、话费套餐、搬家、静雅）、话费套餐、搬家、静雅） 供应链创新供应链创新（丰田的（丰田的JIT、 DELL、 PO的管理成本、采购流程）的管理成本、采购流程） 技术创新技术创新（橡皮铅笔、（橡皮铅笔、SK2、NOKIA8800滑盖手机、滑盖手机、 英国邓渌

6、普轮胎、英国邓渌普轮胎、mm烫衣板）烫衣板）基础研究、发明、技术开发、产品开发 基础研究： 以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究 发明： 创制新的事物，首创新的制作方法 技术开发： 将非成熟的技术变为货架技术 产品开发： 将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功产品创新的价值为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。彼得 杜拉克发明与技术创新的滞后期发明与技术创新的滞后期技术与产品技

7、术与产品发明年份发明年份创新年份创新年份滞后期（年）滞后期（年）日光灯日光灯1859193879拉链拉链1891191827电视电视1919194122复印机复印机1937195013无线电报无线电报188918978圆珠笔圆珠笔193819446为什么对创新有不同的理解 为什么会对为什么会对“创新创新”有不同的理解？有不同的理解？是因为他们还没有从公司角度思考问题。是因为他们还没有从公司角度思考问题。一个是面对全人类来说的，一个是面对公司来说的一个是面对全人类来说的，一个是面对公司来说的。 创新案例：创新案例：EMI:CAT扫描仪齐尼思：电视；打印机技术创新的误区 创新的误区 死水一潭（中集

8、） 盲目创新（对讲机、美的） 只愿从事一类创新（老专家的作用） 为什么有这些误区？ 对策：激发和引导有序、有价值的创新有序、有价值的创新创新既需要自由创意，又需要系统化管理 创意不断涌现（正式与非正式） 员工愿意贡献创意 公司能够捕捉来自各方面的创意 筛选有效的创意（不要漏掉）并付诸实施变成市场价值统一认识：建立市场驱动的创新机制围绕核心竞争力的提升（美国西南航空） “人类头脑中的想法是无穷无尽的，多到我们难人类头脑中的想法是无穷无尽的，多到我们难以将其逐一付诸实施的程度。几乎所有人都觉得，以将其逐一付诸实施的程度。几乎所有人都觉得，别人没有把他们的好主意当回事。我们需要加强别人没有把他们的好

9、主意当回事。我们需要加强对现有大量奇思妙想的把握。对现有大量奇思妙想的把握。” Robin Hanson商业周刊商业周刊2006.8如何保证技术创新的概念变成现实如何保证技术创新的概念变成现实 技术推动技术推动（DVD、电话） 需求拉动需求拉动（汰泽洗衣剂） 二元论二元论 发现问题是创新之父、发现问题是创新之父、满足需求是创新之母满足需求是创新之母（P&G创新漏斗）机会的存在是由于需求的存在机会的存在是由于需求的存在创新如何围绕核心竞争力创新如何围绕核心竞争力 核心竞争力核心竞争力创新是围绕提高核心竞争力来说的；创新是围绕提高核心竞争力来说的；一切无益的，花花绿绿的所谓创新，是幼稚的表

10、现；一切无益的，花花绿绿的所谓创新，是幼稚的表现； 什么叫核心竞争力呢？什么叫核心竞争力呢？美国西南航空公司、批发店和百货公司 温故而知新 继承前人成功经验才能进一步发展校园网、A8010 拿来主义神州行 站在巨人的肩膀上SDH 70%和30%PRTM团队创新 开放自我，保守的人是没有信心的人俄罗斯套娃的案例 内隐知识和外显知识面包机 木桶原理我不是团队的短木板，成为公司的资产 逆向思维个人如何创新 遵循自然法则 我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为 问题意识、改进意识、机会意识 正确的问题是正确解的前提案例：商业网攻关抓虫子 茶壶里面倒饺子（知 会）创新是平凡做实的过程

11、 “千层之台起于垒土千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。 “小改进、大奖励小改进、大奖励” 案例：案例：“神舟飞天，抽水马桶漏水”、柴油机阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 “弓是简便的武器，火枪是非常复杂的东西，很弓是简便的武器，火枪是非常复杂的东西，很容易出这样那样的毛病容易出这样那样的毛病行军是会拖垮士兵。行军是会拖垮士兵。弓箭手弓箭手1分钟能射分钟能射6只箭，而火枪手只箭，而火枪手2分钟才能开分钟

12、才能开1枪。枪。 英国陆军上校史密斯英国陆军上校史密斯 1595年年电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。加认真考虑。这种设备没有价值。 西欧西欧 1876年年阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 我认为世界市场上有可能售出五台计算机。我认为世界市场上有可能售出五台计算机。 IBM主席托马斯主席托马斯沃特森沃特森 1943年年“原子弹绝不会爆炸，我是作为爆破器材专家才原子弹绝不会爆炸，我是作为爆破器材专家才这么说的。这么说的。 卡内基研究院院长万尼瓦尔卡内基研究院院长万尼瓦尔希什希什 1945年年未来计算机的重量可能不

13、会超过未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。吨。 大众机械杂志大众机械杂志 1949年年无论对谁来说，无论对谁来说，640K内存都足够了。内存都足够了。 比尔比尔盖茨盖茨 1981年年创新的天敌创新的天敌创新障碍创新障碍反馈比例反馈比例冗长的开发时间冗长的开发时间32%缺乏组织协调缺乏组织协调28%规避风险的文化规避风险的文化26%有限的消费者行为洞察有限的消费者行为洞察25%缺乏创意的可选性缺乏创意的可选性21%评估手段不足评估手段不足21%缺乏奇思妙想缺乏奇思妙想18%营销或沟通的失败营销或沟通的失败18%资料来源：商业周刊2006.6优秀公司的做法 宝洁： “沟通与发展”模式发明者、科学

14、家、供应商 宝马： 工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组成员一起工作3年 西南航空： 机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时全球最具创新力的全球最具创新力的25家公司家公司资料来源：商业周刊2006.6排名排名公司名称公司名称排名排名公司名称公司名称1苹果电脑苹果电脑14戴尔戴尔2Google15IDEO33M16宝马宝马4丰田汽车丰田汽车17英特尔英特尔5微软微软18eBay6通用电气通用电气19宜家家居宜家家居7宝洁宝洁20沃尔玛沃尔玛8诺基亚诺基亚21亚马逊亚马逊9星巴克星巴克22Target10IBM23本田本田11维珍集团维珍集团24Research In Mo

15、tion12三星三星25西南航空西南航空13索尼索尼创新的激励手段 对立足本职工作的创新的激励 公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖 公共技术模块的奖励（CBB） 激励的奖金池 不同发展阶段的创新的激励 英雄无为而治单元二、研发人员的责任意识 责任心体现在哪里责任心体现在哪里 勿以恶小而为之，勿以善小而不为勿以恶小而为之，勿以善小而不为 主人翁与打工意识主人翁与打工意识如：日本邮政大臣、时钟板工程师当员工是一种责任当员工是一种责任积极的心态 如何保持积极的心态如何保持积极的心态31人的不快乐一般以两种方式出现：p第一就是害怕失去：在我们感到愉悦时，总希望时间能在瞬间停止，幸福的事情能长长久久，可

16、是，世界上的东西都不 是永恒的，总有一天会失去，因此，我们会感到不快乐。p第二就是躲避：当我们感到痛苦时，我们总要它立刻离开，而不是勇敢的去面对甚至是去解决这些痛苦的事情，当然痛苦通常也不会立刻消失，因此我们会感到不快乐。p如果我们能坦然面对一切变化，笑看风雨变迁，即便是在最困难的时刻，我们的心也会感到平和，心情自然也就好了许多。p要适当地做好情绪的转化，把不好的情绪转化成对自己有利的动力，也是一种很好的释放心情的方式。积极的心态32保持自己好心情，同时也给别人带来快乐的四个办法： 1）把自己当成别人： 也就是说换位思考，把自己放在对方的位置上了考虑事情，说不定你会发现对方的要求更加合理。 2

17、）把别人当成自己： 也就是说如果别人是自己的话，别人会不会和自己一样。这是一种自省的方法。3）把别人当成别人： 自己终究是自己，别人终究是别人，自己有自己的想法，别人也有别人的想法，不要强求别人来同意你的观点，也不要让别人打破自己的原则来认同你。4）把自己当成自己： 一个人首先要有自己的想法和观点，才能让别人感受你的真诚，而不是人云亦云，随波逐流，在很多时候，别人需要的是不同意见，而不是附和。积极的心态怎么做员工/下属（一）1、向主管主动报告你的工作进度（回报）2、对上司的询问有问必答，而且清楚，尊重上司3、先学习再超越先学会走，再学跑4、接受批评，不犯二过（不知道、不小心、故意）5、不忙时主

18、动帮助别人（注意他人的状况和难处、注意他人的需求与不便、注意方式和方法）怎么做员工/下属（二）6、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里？（我为公司做了什么？）9、勇于承担个人责任（“我错了”而不是“我以为”）10、拥有一颗感恩的心单元三、研发人员的保密意识保密意识从哪里做起 从观念意识、行为规范入手 强化保密制度的执行，加强保密管理电容爆炸网通竞标的案例 铁矿石采购泄密案给国家造成巨大损失 计算机网络泄密计算机网络泄密 对外合作与交流泄密对外合作与交流泄密 文件泄密文件泄密 客人参观泄密客人参观泄密真实身份 宣传资料泄密宣传资料泄密 人才流

19、动泄密人才流动泄密常见的泄密途径常见的泄密途径保密的流程、制度与管理规范保密的流程、制度与管理规范 发生泄密事件如何处理发生泄密事件如何处理 如何在产品的设计中防止泄密如何在产品的设计中防止泄密 在保密的过程中如何处理与竞争对手、同学、同在保密的过程中如何处理与竞争对手、同学、同事、亲属等的关系事、亲属等的关系“真实的谎言”与供应商接触应注意的保密问题与供应商接触应注意的保密问题在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽之内，切不可知无

20、不言，言无不尽对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与公司对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与公司签定了供应商保密协议的供应商才予以提供，签定了供应商保密协议的供应商才予以提供，提供时应当经过严格审批，并且材料上一定要标注提供时应当经过严格审批，并且材料上一定要标注密级，以提醒对方保密密级，以提醒对方保密供应商活动范围应当有所控制供应商活动范围应当有所控制TI与AD的故事创新中的知识产权与专利意识 不侵犯他人的知识产权不侵犯他人的知识产权参与行业标准的制定参与行业标准的制定竞业协议竞业协议 通过专利保护自己通过专利保护自己精明的浙江商人保密的IT手段 电脑电脑 网络网络 IT管理管理单元四、研

21、发人员的团队意识看看我们处在哪些组织中 一个公司 一个业务部门 一个研究部 一个产品组 一个属于资源部门的项目组 一个属于产品线的项目组 一个攻关小组 一个临时任务组什么是团队疯狂的石头团队概念Together, Everyone Achieve More! -Team-在一起，我们每个人都比以前获得更多！在一起，我们每个人都比以前获得更多！1 + 1 2“团队第一，个人第二团队第一，个人第二”团队的定义 “团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”A BunchA TeamA Group团队的基本要素 人数不多 （2-25人，6-8人最佳）

22、互补的技能 需要界定角色、人员甄选 共同的目标 共同的愿景、需要计划与责任 共同的工作方法 需要方法与规范、沟通、交流和培训 相互依赖并共同承担责任 需要合理分工、各司其职我处在这样的组织中吗？团队发展阶段团队领导：授权 什么是授权 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告工作的部属的行为。 本质 管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事情 你授权中遇到了什么问题？不愿授权的心智模型 害怕授权出去的工作搞砸了 教别人做要解释，还是自己来做比较快 没有人能做得象我那么好 必须事必躬亲，以便密切观察实际状况(艾森豪当校长、总统) 如果下属也能做好，主管会觉得不需要我了有效授

23、权注意事项被授权者要能达到实行授权工作的能力与品格授权必须明确职责及权限，但最终责任仍由你承担制定明确的作业规范，制约滥用权力的行为设定控制系统对授权者给予职前训练及协助培养、鼓励、协助被授权者，将功劳、荣誉给被授权者团队激励先肯定别人的成绩、贡献；（我们的通病是打压别人）要能设法排除他人的限制或障碍；（我们只会在旁边看热闹、起哄）要为他人的需求提供方法与援助；（我们的通病是只会放牛吃草，任他自生自灭）思想导师冲突的来源 目标 各团体要达到的目标有差异 有限的资源 冲突的发生是由于资源缺乏 方法 在如何达到共同的目标上人们有不同的观点 事实 人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不

24、一样 价值观每个人有不同的信仰和人格 角色角色不同使人们考虑问题的出发点不同 风格 风格不同采取的行动也不一样当冲突.时，冲突是具有破坏性的：使精力偏离更重要的活动和问题破坏士气或过分诋毁自我意识使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作加深了价值观的不同产生不负责任和令人遗憾的行为当冲突.时，冲突是有建设性的：公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通释放被压抑的情绪、焦虑和压力有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中冲突状况与组织绩效冲突反映类型目标目标GOALS关系关系RELATIONSHIPS高高High高高High低低L

25、owSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突解决步骤承认和接受冲突建立基本规则建立共同基础和目标人事分离双方分享与冲突有关的数据/事实寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案决定最佳方案，制定实施计划与所有干系人分享方案与计划GROWGROWG G - 目标目标R R - 现实情况现实情况O O - 可选择的行动方案可选择的行动方案WW - 什么，什么时候，谁来做？什么，什么时候，谁来做？ （制定一个行动方案）（制定一个行动方案） 单元

26、五、研发人员的流程意识流程体系是交通网 流程体系设计需要结构化、层次化 产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程是无结构的（项目组自己定义） 产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）准） 原则和创造力之间的平衡原则和创造力之间的平衡产品开发流程结构化的两种做法产品开发流程结构化的两种做法流程到什么程度合适？流程到什么程度合适？ 术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议过多的澄清会议 中层管理人员太多中层管理人员太多 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）

27、 无法估计出资源需求无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）况有不同的理解）需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）作的后腿） 对职责理解不够对职责理解不够 注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法” 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）需要进一步结构化的征兆（续）需

28、要进一步结构化的征兆（续）单元六、研发人员的计划意识凡事预则立，不预则废 计划是管理的首要职能 计划是有效管理的开端案例：清蒸鲈鱼如何处理计划赶不上变化的问题 计划为什么老变？ 计划的预警和监控案例：老文档补写计划计划管理的5个核心步骤Activity Sequence活动排序活动排序Activity Definition活动定义活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算活动工期估算Schedule Development进度计划制定进度计划制定Project Plan Control项目计划控制项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版WBS示例研发项目管理

29、的四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）计划制定的时机 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在23个时间点制定不同阶段和层次的计划。概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划磨刀不误砍柴工业界最佳业界最佳0 0

30、5 5101015152020252530303535周案例公司案例公司第一年第一年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第二年第二年0 010102020303040405050606070708080周0 010102020303040405050606070708080周案例公司案例公司第五年第五年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念

31、阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段分层实施、分层控制项目经理项目经理核心小组成员核心小组成员项目组成员项目组成员一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划项目控制路线图项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作

32、移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重估计重估计项目测评准确规划准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施快速实施计划完成率进度偏差质量保证质量保证问题管理力度问题严重性成本控制成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程执行流程审计得分单元七、研发人员的质量意识大量企业研发质量管理面临的主要问题 “重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 项目质量责任主体错位全面质量管理（TQM） 由费根鲍姆在1956

33、提出：“80质量问题根源在制造过程之外” 全面质量管理更强调过程管理 某系统设备公司质量问题统计：原因原因研发研发制造制造来料来料工作质量工作质量比例比例5924143质量的两个方面 交付件质量 系统质量 文档质量 过程质量 计划及时完成率 过程规范的符合度研发质量管理常见的误区 质量的责任主体是谁？ QA与QC 为什么研发人员觉得QA与测试人员很烦？ 质量与成本、质量与效率的关系愈早发现故障愈好美国美国Business Week杂志杂志1990年年4月号对若干典型电子产品月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影

34、响成本的百分比的统计结果如下表：本的百分比的统计结果如下表：阶段阶段系统设计系统设计工程设计工程设计测试测试试生产试生产生产生产资金投入占成本资金投入占成本532585缺陷会影响成本缺陷会影响成本60201055如何避免评审中抓壮丁、先开科普会后开批斗会 技术评审：技术评审：技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责清楚评审的职责1、何时进行评审、何时进行评审2、谁来评审、谁来评审3、评审什么、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论

35、、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）为什么受伤的总是测试人员？ 产品开发不同阶段测试人员的参与策略产品开发不同阶段测试人员的参与策略系统测试系统测试集成测试集成测试单元测试单元测试试验局测试试验局测试验收测试验收测试重点负责重点负责局部参与、重点监督局部参与、重点监督重点参与、局部协助重点参与、局部协助如何在设计中构建质量？ 质量是设计出来的，在开发设计中应该进行质质量是设计出来的，在开发设计中应该进行质量的管理：量的管理：质量保证（质量保证（PQA）规范测试过程管理规范测试过程管理严格的技术评审严格的技术评审尽量采用成熟的技术（货架技术）尽量采用成熟的技术（货架技术

36、）单元八、研发人员的成本意识研发人员成本的观念、意识、行为 三个公式的含义：三个公式的含义：70年代：成本利润价格年代：成本利润价格80年代：价格成本利润年代：价格成本利润90年代年代：价格利润成本：价格利润成本开发成本与设计成本开发成本与设计成本 开发成本：开发成本：开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算 产品设计成本：产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本成产品的生产成本 一般重点在于控制产品的设计成本一般重点在于控制产品的设计成本降低产品开发费用的方法 较明确的产品规格和详细的系统设计是开发成本管理的基础 在计划决策点确定项目成本基线，按照基线进行快速跟踪 产品线KPI：研发预算执行偏差率，进行成本过程跟踪以及变更管理 重点关注重点关注BOM成本成本 关注全流程的成本：关注全流程的成本：提高产品质量，减少质量原因带来的维护成本的提高提高产品质量，减少质量原因带来的