三种具体管控模式

1、断迪力宁夏瑞信房地产开发有限公司Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.三种具体管控模式：总部对下属企业的管控模式， 按总部的集、分权程度不同而划分成 战略管控型”操作管 控型”和财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定 自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有 附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为主有头脑，下也有头脑运用这种

2、管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模 式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团 的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司 二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要 很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如

3、GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达 2000多人。直到杰克 韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式 可以形象地表述为 上是头脑，下是手脚”。旧M公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球 随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的 收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关

4、性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和 记黄浦。和记黄浦集团在全球 45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总 部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为有头脑，没有手脚集权式”财务管理模式特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A :便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B :有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C :有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务

5、风险和经营风险。D :有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。断迎!宁夏瑞信房地产开发有限公司Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.缺陷：A :财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。B :高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨 大损失。分权式”财务管理模式特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工 工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理

6、上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子 公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。优点：A:子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。B:减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：A:难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B:弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C:难以有效约束经营者，从而造成子公司内部人 问题，挫伤广大职工积极性。民营企业集团运营策略（二）中国民营企业的集团公司历史不长，集团公司总部的功能

7、定位更是一个新的问题。集团公司总部的基 本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位 是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为，民营企业集团总部提供附加价值的功能主要通 过以下五大职能来实现：领导一一包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和 价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、 标准和流程，培育集团核心竞争力。 绩效获取一一包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司 的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。 资源调配与整合 一一包括制定

8、和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和 供应链，核心人才和能力的培养。孤独R宁夏瑞信房地产开发有限公司Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd. 关键的公司活动 一一包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理， 集团危机管理。 为集团公司运营提供服务和专家支持一一包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、 养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。管控模式的有机体系管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？1 .业务战略：要实现民营企业集团公司的有效管

9、控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发 展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。2 .人力资源：管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管 控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实；集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体 系的完善和配合。一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作 就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工

10、培训跟不上、员 工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？3 .工作流程：工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工 作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产 边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对

11、外界完 全是个黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。4 .管理信息系统：企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革 命性的。展电宁夏瑞信房地产开发有限公司Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.企业规模的大小必然造成组织结构的变化一一规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息 失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管

12、理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致 管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力 放、收两难”的境地。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，民营企业集团的发展战略居领 导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实 施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一 个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为集成的管控体系成立集团公司有什么好处：1、 集团公司按照公司法的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈 亏的法

13、人实体和市场主体，不承担政府职能，年产值一般要超过i个亿。好处是 公司升级了，名声大了,相关福利待遇升高了，集团工人工资提高了等：不好的地方是 税收方面也会增加”等。2、可以上市.公司等级上升一级员工的工资也会上升一级 向国家交纳的税款随之也会上升.盛高咨询（北京）合伙人 /王鹏一.对集团型企业而言，总部如何发挥作用是重要议题之一，一般而言，总部可以通过四种方式为业务单元创造价值。1 .业务指导。集团对业务单元的关键业务环节提供业务指导，增进独立业务单元的绩效。2 .职能管理。集团为业务单元提供关键职能环节的领导和低成本的服务，增进业务单元的绩效。3 .协问管理。集团发挥业务规模和核心能力等方

14、面的协同效应，增进业务单元间的价值联接，强化业务单元的 竞争地位。4 .业务发展。集团通过改变业务单元的构成方式、或发展新的业务单元，增进独立业务单元和集团整体的绩效。二、复星集团的总部职能发挥：职能管理、新业务发展、协同管理1 .集团平台定位：作为一个资源共享平台发挥协同效应；作为一个投资平台提供资金、发展新生业务；作为一 个动力保障平台提供企业文化和人才支持。2 .产业平台定位：是在集团型企业内实现产业、资本或资源的聚合协同效应的关键环节，其主要功能是围绕产 业相关领域或延伸领域进行整合，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补领域内通过并购重组强化竞断的“宁夏瑞信房地产开发有限公司Ni

15、ngxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.争力，同时实现经营资源共享，知识无边界流动。3 .产业公司平台定位：是集团型企业中具体创造价值的环节，其主要功能是提升产品核心竞争力，落实企业战 略，实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体 竞争力。三、华侨城集团的总部职能发挥：职能管理、战略协同 旅防+地产”华侨城的旅游+地产”模式1 .旅游业和房地产业互相促进、携手发展旅游业是 旅游地产”的先导：旅游项目的良好发展性及独占性，成为各地政府争取的品牌产品，容易形成跨区域发展，必将带动房地产业发展，并通过人流的增长迅速提升了周边