团队建设方案

1、团队建设方案1. 目得：为加强质控中心管理，更好地完成公司得统一目标，建立、健全有序得工作秩序，激发员 工潜能,打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度、2. 适用范围：质控中心全体人员。3. 职责分工：3。1质量总监：负责监督各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评， 负责给予部门奖金池分配方案得建议，负责监督各部门储备人才管理，为质控中心团 队建设总负责人。3、2各部长：负责各部门会议管理执行情况，参与各部门主管述职并给予点评，负责部门 奖金池分配方案得起草，负责各部门储备人才管理。必要时承担储备人才导师工作。3、3各主管:参与起草部门奖金池分配方案，储备人才盘点及

2、培训工作，积极承担储备人才导师工作。3.4大文秘:负责部门各项资料档案得整理归档保存工作、4. 内容:4。1会议管理4。1. 1会议种类部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会4。1、2会议具体安排序 号会议名 称主持人召开时间会议内容参加人员基本要求1部门月 度工作 例会部门 负责人每月28 0 下午1 3： 00-14:001、本个月工作中存在 问题及解决方案2、下个月工作计划、 重要方案研讨3、月（季度）考核及其它事宜部门全体 员工每月2 9 日交会议 纪要2部门周 度工作 例会部门 负责人每周一下午13:0 014:001、上周工作总结与汇 报,存在问题及解 决方案2、本周

3、工作计划、 重点工作方案研讨3、周考核及其它事宜各主管每周五下 班前交会 议纪要3各组每 日工作 例会各组负责人每日下午1 6 : 3 0 17：0 01、当天工作完成情况2、未完成工作原因3、就是否需要加班各组员工每岗位设 立会议纪 要本,部长 定期巡查4、1。3会议流程4。1. 3、1会前准备：4、1。3.1、1包括议题、主持人、记录人、将要下发得文件、有准备发言 ，对会议进程得 预测与对策。4、1。3 .1、2主持人:主管级以上管理人员40 1。3。1。3记录人由主持人委派。4、1。3、1.4下发得文件要做到准确，文件要按照参会人数复印，不要造成开会中途文 件准备不全。4.1 o 3.

4、2会议通知：4、1o 3。2、1根据会前准备拟定会议通知、4o 1.3、2o2会议通知包括：会议得名称、议题、时间、地点、参会人员，以及通知发放 方法与途径。4.1 o 3、3会议纪要：由记录人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记。会议纪要一定要有执行人与完成时间。4、1。3 .4会议秩序：4、1、3、4 .1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，至少提 前5分钟到达会议现场。4。1、3。4、2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参加会议。如因特 殊情况不能按时到会，应至少在会议开始前两小时向领导请假。4、1。3、4、3会议期间不得交头接

5、耳,不得打断她人发言。所有参会人员在会议期间应 将手机等通讯设备设置为静音或震动状态、4.2工作述职管理4.2.1工作述职范围部门部长、主管必须执行，全体员工视具体情况而定。4.2、2工作述职频率每半年进行一次工作述职。4。2、3工作述职内容要求4、2.3、1述职内容要丰富，总结年度工作目标得实践行为与所取得得绩效、存在得不足、今后努力得方向与措施。4、2、3、2要以工作述职为契机，总结经验,找出差距,明晰思路,振奋精神,努力为今后得 工作做好铺垫、4.2、4述职程序4 0 2。4、1述职部门根据述职周期与内容规划，报质量总监批准。4。2o 4o 2质量总监批准后，述职部门负责起草述职通知，明

6、确参加述职考核人员与述职 时间安排,参加述职考核得人员一般由述职者得直接上级、各部门部长。4。2、4、3述职考核人员根据述职者得述职报告与述职情况，对述职者进行综合评估、4、3奖金池管理4、3。1各部门可以抽取全年奖金池得25%金额,用于团队建设专项费用,用于部门全员 得积极性激励。4o 3、2此项费用得权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。4.4 储备人才培养管理储备人才指部门管理阶层与重要技术岗位得储备性人才。具体指部门从人力资源开发培养得角度出发，经过严格审慎得招聘程序，甄选出最具潜力得人才，再通过系列 得培训与锻炼，充实其成为管理层与技术骨干所需要得能力、知识与技

7、术。最终成为 部门得基层甚至中层管理人员或者重要技术人员。4o4o 1储备人才盘点4、4、1、1各能力分级评价表? 技术能力评价分级I级n级川级业务知识与技能（专项）非常熟练得专业操作技能，可利用业务知识解决工作中得难题熟练得专业操作技能，较全面得业务知识，能够指导一级员工开展工作较熟练得专业操作技能水平,了解基本业务知识 ，具备独立上岗得能力业务知识与技掌握本岗位80%以上检掌握本岗位50%以上检掌握本岗位 30%以上检验能（所有）验技能验技能技能业务知识与技能（所有）项:需结合部门年度人员技术能力一览表，由其直属领导给 予客观评价。? 管理能力评价分级I级n级川级沟通协调在部门甚至公司中能

8、与工作中得各方保持密了解沟通得作用，遇到问够起到“桥梁"得作用， 能与上下级做好沟通 ， 并妥善处理好之间得 关系,促进其相互理解, 获得她们得支持与配 合。切联系与良好关系，能够 体谅与理解她人，愿意就 具体情况做出调整与妥 协，能够主动就问题做出 及时回应，确保信息准确 表达，积极协调各方资源 完成工作任务。题与冲突时愿意体谅与理解别人，但不善于在工 作中沟通，愿意以制度方 式明确沟通职责，缺少协 调与沟通得积极态度。有自我超越得意识，能具备学习知识得能力，能能够根据具体得培训内够明确学习目得、制定够主动获取知识信息，包容或操作规程，实现自我与调整学习计划、克服括自我阅读、搜集资

9、料、能力得增强。可以通过适学习困难，最终实现自能够有针对性地开发“培当得程序与方法，结合具我能力增强。能够分析训课程”，应用于实际工体情况对她人进行理论学习传承出部门人员能力发展作之中，使部门员工得到知识培训及应用实操训得不足,针对差距制定 人才培养方向与目标 ， 建立或完善现有培训 制度，实现部门人员能 力得整体提升、自身知识系统得更新，对部门有积极得影响。练。能迅速理解并把握复问题发生后，能够分辨关发生问题，能够去想解决解决问题杂得事物，发现明确关键问题，找到解决办法键问题，找到解决办法，关设法解决办法，但有时抓不住关键能从崭新得角度瞧待对新事物有良好得接受继承本岗位原先得工作创新改善问题

10、，发现创新改善得机会，并元成改善性,灵活变通得完成领导交办得工作做法，少有自己得见解以积极得态度承担责服从于本职工作得完成缺乏明显得工作责任心 ，态度及价任，推动工作绩效得改面对问题推卸责任，出现值观进、承担授权责任责任问题时，寻求理由开脱,将人员4、4、1。2依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑 分为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等、4.4、2储备人才库建立44 2。1基于人才盘点得结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人 才库并进行相应得管理。4.4。2.2 一般情况下 ,主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有 1 名合适人选 , 各岗位得

11、技术骨干需要根据具体情况识别 , 建议占比岗位人员得 50以上,如不满足 ,直 属领导要注意储备人才得培养、4 .4、2。3其她入选条件：4。 4。 2.3。 1 半年来无记过 （或以上）行政处分记录 ;4 .4。 2。 3、2 公司安排培训课程积极参与 , 上班出勤率无旷工记录 ;4、4。 2.3、 3 工作表现积极 , 工作勤奋, 按时完成工作任务 , 且当年个人绩效考核无 C 或D得记录、4。 4.2、 3 评选周期： 每年年底由各部长组织进行下一年度得储备人才评选。4。4. 3培养与发展4、4. 3。1 职业发展规划4、 4、3 .1 。 1 自我总结 自我总结包括对对部门业绩贡献、主

12、要不足、自我成长期望以及需要改进得地方、 希望直接领导提供得帮助与支持。自我总结得目得 , 就是认识自己、了解自己 , 从 而对自己所适合得职业与职业生涯目标做出合理得抉择。4。 4、 3。 1.2 发展目标确定4。 4。3 .1 、 2。 1 准确地对自己做出了评估之后 , 我们可以确定适合自己、有实现可能 得职业发展目标。在确定职业发展得目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定 职业得比配 , 更重要得就是考察自己所处得内外环境与职业目标就是否相适应, 不能妄自菲薄 , 也不能好高骛远。4 .4。3。 1、 2。2发展目标可以确定为技术路线或就是管理路线两类。由于发展路线 不同 , 对职业发

13、展得要求也不同。因此 , 在职业发展规划中 , 必须对发展路线做出抉 择, 以便及时调整自己得学习、工作以及各种行动措施沿着预定得方向前进。4.4、3、 1、3 行动计划与措施4、 4.3.1 、3、 1 成为储备人才得同时 , 需要自行制定一份“个人能力提升计划” , 为 期一年、个人发展得行动计划意在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜 能等方面。具体行动可以采取不同得模式进行 , 个人规划建议由其直属领导给予评 价及意见后执行。储备人才应对自己得行动计划将职业目标进行分解 , 可分解至半 年目标、季度目标甚至月目标 （ 可无） 。年度个人能力提升计划个人基本信息姓名岗位性别照片?可不

14、填）出生日期目前职务职级最咼学历毕业院校专业入司时间参加工作 时间职称/资质任职经历起始时间终止时间公司名称职务自我总结对部门业绩贡献（提炼3 5 点）主要不足自我成长期望以及需要改进得 地方希望直接领导提供得帮助与支 持直接领导评价突出方面待提升方面年度成长计划成长或学习计划?（读书、挂职、 开发课程、学习检验技能、改善提案、项目管理）具体安排2做什么、怎么做、谁参与、衡量标准）时间要求（何时开始、何时 结束、频率）实施情况 跟进4、4.3、1、3、2储备人才得培养与发展可以米用不同得模式进行? 培训：组织储备人才参加在岗或脱岗得管理培训，应由其直接主管负责或参加部门组织储备人才管理类统一培

15、训，系统得学习管理工作得技能与技巧。? 在职指导：上级主管在工作中定期对储备人才得工作状况进行反馈及指导。? 职责扩大：增加储备人才得工作范围，承担更多得责任与工作，提高其在工作中得重要 性。? 轮岗:在部门内与其她同事调换岗位，或就是在部门内承担不同得工作，丰富储备人才 得知识与技能。? 项目参与：鼓励储备人才主动参与部门得重要项目，丰富知识与技能，在项目工作中锻 炼其技术与管理能力、?自我学习：储备人才通过自我学习方式提高知识与技能等,如阅读书籍、组织QC小组 活动等。在适当时机，在人员素质符合其她部门岗位需求得情况下，可以实现跨部门交 流学习。比如：QC专员至质量保证部或生产车间,QA专

16、员至质量检验部等。4 0 4.3、1、3、3 分解后得目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定与调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。行动计划要对应相应得措施，要层层分解、具体落实，细致得计划与措施便于进行定时检查与及时调整。4、4、4储备人才管理4、4、4o 1考核评价方式储备人才采用汇报评价方式，综合考虑其技术及管理能力，包含技能工作目标达成 情况、跨部门沟通及流程了解、工作总结、团队活动、工作状态 /态度、问题分析 及改善措施得可行性、对公司或部门得建议等。评价标准内容SABCD工作目标达成 情况个人目标全部达成，并超额完成1、个人目标达成；2、部门目标未达成，且 与本职

17、岗位有直接联系；个人目标有一项未成达总体指标项达成率不低于50%;个人目标项有2项以上未达 成；目标全部未达成跨部门沟通及 流程了解1、主导能力强：尽管跟进难度大， 仍能反复主导、跟踪，直至工作达 成;能有效把握事件得急缓，有效 推行工作；2?、有较强得沟通能力 强及技巧；原则及灵活度兼并，沟 通顺畅；？3、信息沟通及反馈全 面、有效性；能有效及时传递相关 信息给衔接部门/岗位；4、与本职工作直接衔接得部门/ 岗位得相关流程熟悉；1、主导能力较强，能及 时有效跟进工作，能有 效推行工作，保证工作 能如期运作；2、有良好得沟通技巧及 能力，理解能力强，工作 衔接顺畅；3、信息沟通及反馈基本 到位

18、，能及时传递给相 关衔接部门/岗位；4、对衔接部门/岗位相 关流程要求，比较了解， 能满足工作需求。1、工作主导能力一般， 但能及时跟进工作，偶 尔出现工作延期；2、具备一定得沟通能力；3、信息沟通及反馈方 面，偶尔岀现信息反馈 不及时；4?、对衔接部门 /岗位相关流程要求， 有待进一步学习提升， 偶需资深人员帮带指导 工作；1、未曾参与主导工作；工作 跟进方面欠缺跟进力度，导致 工作延期；2?、信息沟通及反 馈方面出现缺乏，导致信息沟 通不顺畅；3、对直接衔接部门/岗位流 程不熟悉，需要资深人员反复 指导教育，满足基本工作需 求。1、无主导经验；跟进工作 时,常出现跟进不到位情 况；2?、沟

19、通能力弱，无法 把握对方思想及需求，沟 通受阻，影响工作进 度；3?、信息传递及反馈 跟进不到位，导致工作项 目无法达至预期目标，甚 至导致延期或经济损失； 4、对直接衔接部门/岗 位工作流程不熟悉；多次 指导仍不能满足工作需 求工作总结1、对工作有详细得阐述；2、 工作总结案例、数据兼有，真 实反应述职者工作情况，工作能 力突显；3?、条理清晰，有改善计 划,有前后对比项，有工作收获, 有工作完成项等；1、对工作有一定得阐 述；2?工作总结案例、 数据兼有，能反应述职 者工作情况；3?、有一定 得改善计划，正在实施 中1、对工作有一定得阐 述；2?工作总结案例、 数据兼有，能反应述职 者工作

20、情况；工作总结缺乏数据及案例支 持,走流水帐，浮于表面，无法 判定工作成绩及收获工作总结粗糙，没有中心 思想,对工作项目没有实 质性得总结团队活动（参与 或主导）1、积极在本部门/岗位内主导组织各类活动、培训、会议多次；2、100%积极参与本部门内各类活 动、培训、会议；？3、应工作需 要，能积极参与跨部门会议、活 动、培训；对本部门/岗位内举行 得各类活动、培训、会 议,整体参与率1 0 0 % ；整体参与率达90 % ,或 异常1次整体参与率达70 % ,或异常2 次经常因个人原因不能参 加本部门/岗位各类培 训、会议、活动，参与率 未达50%工作状态/态度1、无任何异常（含无故缺勤及违 纪及重大失误）2、服从岗位主管工作安排3、工作时间不做与工作无关得事 情（如玩手机、上网、串岗等 ）1、偶尔一、两次异常 （无故缺勤）2?、服从岗 位主管工作安排3、工作时间偶尔做与 工作无关得事情（如玩 手机、上网、串岗等）1、较多异常（无故缺勤）2、不太服从岗位主管工作安 排3?、工作时间常做与工作无 关得事情（如玩手机、上网、 串岗等）岀现以下情况任何一种 ：1、因违纪导致小过以上 处分；2?、岀现重大工作 失误；问题分析及改 善措施得可行 性1、根因分析透彻、全面，能紧扣 主题，明