企业供应链基础认知解读

1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解企业供应链的基本要素； 认识需求对库存的影响； 掌握解决供应链难题的思路； 了解供应链中的牛鞭效应； 掌握供应链管理和物流管理的关系。企业供应链基础认知一、企业供应链的基本要素随着理论界和企业界 的热切关注和研究讨论，使得普遍认为供应链是一个抽象的、学术性的课题，实际上 它指向的内容是企业经常遇到的问题。【案例】生活中的供应链一一买菜的学问到菜市场买菜是每个人都会有的生活经历，仔细体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序：首先，在跨出家门、 走向菜市场之前，会有一个非常感性的采 购计划。这个 计 划是由对家庭成员 饮食习惯的把握而形成的购买需求，通常

2、 是模糊、不确定的， 除 非有具体的类似宴 请的活动安排。其次，到达菜场后， 所处的环境会迅速地使模糊的需求转变为 具体的采购对 象购买的品种和 数量。在这个过程中，有两个内容主导了 购买行为：市场中 有什么可以购买？购买对象的价格如何？最后，与商贩进行购 买的洽谈，并确定是否做出购买决策，进 而结束买菜的 过程。从案例可见，将买菜 的供应链扩展到企业层面，我国国家标准 物流术语对供应链 的定义是：生产及流 通过程中，涉及将产品或服务提供给最终 用户活动的上游与下游企业 所形成的网链结构。概括来说，供应链的 基本含义主要包括四个方面:第一，供应链中既包 零售商和终端客户本 身;括制造商和上游零

3、件/原材料供应商，也包括下游批发/分销商、第二，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动;第三，在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系;第四，体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。供应链的基本要素有三个方面：采购计划、采购流程和采购模1.采购计划从理论上分析,采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上,寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求得到满足的过程。在这个过程中，首先形成的是采购计划。企业一开始形成的采购计划必然是笼统和模糊的，其根源就在于企业生产经营的物资 需求存在极大的不确定性，并

4、且这种不确定性是始终存在的。2 .采购流程图1展示的是企业采 购的完整流程。附龙来为 并及市等5 供区育开瑞.”.普妙留捶蜂 /点"订* 11案发果的卜国单图i企业采购的基本流程示意图将“买菜”过程中的活动与图i中的环节相对应，可 以得出三个结论:第一,对市场供应品第二，基于市场环境种的观察和对价格的询问相当于“开展市审视结果而明确购买对象的过程相当于“场调查”；供应商开发和评估”；第三，与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采购洽谈3 .采购模式企业的米购模式即实施企业采购的组织管理形式。根据供应链表现形态的差异，采购模式可以主要分为两种:第一，随行就市的交易行为。这种方式是指企

5、业根据市场环境的具体情况挑选所采购的具体材料及其供应 商，主要考虑因素是所提供材料的性价比。以这种采购方式为特征的供应链不仅有效、机 动灵活，而且不需要企业投入额外的精力管理供应商。第二，基于时间成本的应对选择。随行就市的交易行为，在企业规模不大及环境相对稳定的情况下是可行 的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，于是会做出三种应对选 择：一是追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；二是控制库存，这意 味着企业生产运作管理的开始；三是供应商送货，无论企业选择哪种应对，都体现了行业 和生产组织方式对企业供应链的影响。二、影响企业供应链的因素1 .需求对库存的影响需求

6、的随机性和难以 准确把握，给企业库存带来了一定的风险，主要表现在两个方面:第一，被动的各种形态的超储；第二，完全的积压。2 .选择“供应商送货”的考虑因素在随行就市的交易方 式中，企业与供应商之间的关系是不固定的；如果选择“供应商送货”就需要有若干 相对固定的供应商，随之也会带来一系列 需要考虑的问题：第一，企业采购的流 程会变得相对复杂，必须对供应商的信誉、服务质量进行评估，确定固定的供应商；第二，采购价格会有一定的增加，必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能创造出 的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料管理的餐饮企业 一一麦当劳麦当劳大众化、统一 化运作的服务风格，使

7、其物料管理具备了 周期短、效率 高的特点，即便是在 门庭若市、客流量很大的节假日，其交货 周期（对顾客而言 就是采购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，可以归纳为模块化和标准化两大特点劳的产品系列是相对时，它通过将相对固 性及多样性。除此之 也保障了对模糊需求简化的，从而避免了为迎合各种口味而增 定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定 外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业 的快速反应。在餐饮行业中，麦当 加物料品种的压力；与此同 程度上保证了其产品的丰富网点很短的物料配送距离,Management）或需求链管理80年代后期，因全球制 造业的三、解决供应链难题的思路供应链

8、管理也叫价值 链管理（Value added Chain（Demand Chain Management）,是美国管 理学会于20世纪发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中提炼而成的一种新型生产组织管理模式。1.现代供应链管理模式现代供应链管理是运 用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而 整体提高供应链的运作效率和效益。具体可以理解为：在满足服务水平要求的同时，为了 使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网 链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。3 .

9、现代供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统的 企业管理在管理范围和管理目的的区别主要体现在两个方面：第一，传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓 库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客；第二，传统企业管理 的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整 个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运 输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。4 .供应链管理的思路和观念个策略就是这些思路和企业进

10、行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两 观念的集中体现。+用系统的观点看问题对制造企业的供应链 管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的 兼顾上。部分，就是对其整个上缕的关系，这些关系集所谓“外部”是相对 企业本身而言的。企业供应链管理的重要游供应商的管理，目 标是形成强大的供应能力。从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万中体现在企业研发部 门的工作方面。制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大影响。因为产品设计的复杂程度会直接影响到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。【案例】某民营空调企业外包业务的

11、实践某企业所处的位置比 较偏僻，在其发展初期很自然地遇到了“配套能力弱的问题。该企业一开 始决定自己生产与产品相关的所有零部件，包括钺金件、注塑件及散热器等，甚 至包括这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。题的根源在于零部资产投资及管理成能通过将最终产品高不下，会很自然随着规模的扩大和产 量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要 高出许多的问题。经过计算，发现这个问件生产的规模太小， 产量消化不了已经具备的产能，加上固定本，自己生产零部件 的单价就很自然高于了市场平均价格，只 空调的价格抬高，来缓解形成的压力。但是，产品价格居 在市场竞争中处于不

12、 利地位。面对这种情况，该企 业决定将部分零部件的生产任务外包，从 而化解效益与效率相抵触的问题。从案例可以看出，企 业完全孤立起来做产品，是很难取得成功的。随着信息技术的推波助澜，供应链管理模式必将成为未来企业的基本的经营模式 。*加强对需求的管理企业进行供应链管理，应该明确管理的重点实际在于需求，即不仅是企业生产的市场 需求，还包括对物料 的需求，对于企业控制生产成本和提高产 品市场竞争能力有极大影响。做好对产品市场需求 的管理和预测，也能对企业未来生产数量 、生产能力及原材料的 需求管理给予很大支持。四、供应链中的牛鞭效应在对需求的管理过程 中，制造业企业通常会遇到一种加速器效 应，也就

13、是所谓的“牛 鞭效应”，导致总库 存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞 、资源浪费、市场混乱和风 险增大等一系列的危机。1 .“牛鞭效应”的概念"牛鞭效应"(Bull Whip Effect )是供应链上的一种需求变异放大(方差放 大)现 象。当信息流从最终客户 端向原始供应商端传递时，如果无法有效地实现信息共享，就会使信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。图2所示的是“牛鞭效应”示意图。A ft图2 “牛鞭效应”示意图从图2中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的

14、根部，最上游的供应商 相 当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有轻微的抖动，传递到 末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，牛鞭效 应越往上游，变化就越大，距离终端客户 越远，影响也就越大这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会给企业带来巨大经济损失。2 .“牛鞭效应”的产生原因产生“牛鞭效应”的 原因有很多，最主要的是供应链各个环节共同关心的两个因素:需求的波动面对需求的波动，供应链上的成员会采用不同的需求预测模型 进行预测。由于所采用的数据仅 限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度比较低，因此都会 在预测值上加一个修 正增量作为订货数量，从而产生需求的虚 增。.采购周期（提

15、前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，引起的订 货量就越大。由于企业对交货准确 时间心中无数，往往希望对交货日期留有 一定余地，导致提前期 变长，进而造成了牛 鞭效应。3 .正确应对“牛鞭效应”在供应链的各个成员 中，除零售商外，其他成员都会很大程度的受到“牛鞭效应”的影响。为了应对这个 问题，除了应用理论界不断创新的需求预测模型，来提高对需求把握 的程度，还应该从四 个方面来强化对供应链的管理：第一，了 解产品的生命周期和需求特性；第二，企业供应 链的优势和劣势；第三，竞争策略对物流策略的影响；第四，企业外 部供应链和内部供应 链的优化。.了解产品的生命周期和需求特性了解

16、企业所生产的产品的生命周期和需求特性，应该成为企业 制定整个物料管理策略 的出发点。图3所示的是不同类型产品的生命周期和需求特性。创造性产品功能性产稿手笠电黄壹语曲看品手机式*产品生.用如M 一需或不勒定懂A 图3产品生命周期和需求特性示意图* 评估企业供应链的强弱状况为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，企业有 必要对内外部的供应链 强弱状况进行评估，明确优势与劣势。在评估企业价值链状况时，最有效的工具是矩阵工具。图4是企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图。伐近能能力蠹图4企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图程度”两个方面的象从图4可以看出，企业可以通过在“供应链能力”及“物料需求 限

17、定位来评估内外部 供应链的优劣势，进而决定相应的策略：第一象限，企业的物料需求程度高且供应链能力也高，外部供应链管理的风险较小,可以采取外包策略。第二象限，企业的物料需求程度低但是供应链能力高，其供应链状况是没有问题的。第三象限，企业的物料需求程度低且供应链能力也低，在生产及外包策略的选择上应该充分权衡效益与效 率的关系，再作出决策。第四象限，企业的物 料需求程度高但是供应链能力较低，选择自己生产的方式风险较小。制定恰当的竞争策略企业以怎样的策略参 与行业竞争，会在很大程度上对供应链模 式产生影响，进而决定 具体策略。在竞争过程中，选择 相应能力和生产效率所导致的供应链能力也不同。生产柔倏生产

18、策辜库存水平运翰成本育 舱 蚯 高证 高 高 低图5所示的是供应链的相应能力和效率。供应链能力新哨应藏力雌尔模式口一定的响应能力汽车工业模式匚一定程度效率以产定销镶覆式口高效率化H等行业麟式图5供应链的响应能力和效率示意图优化企业内外部供应链对企业内部的供应链 或者物流而言，产能的不平衡或不匹配，会直接导致半成品的高库存或者生产线停工待料的情况，企业内部供应链又是由外部供应链带动的，因此非常有 必要对企业内外部供 应链进行优化，以保证其协调发展。辜要点提示强化对供应链管理的方式了解产品的生命周期和需求特性; 企业供应链的优势和劣势;竞争策略对物流策略的影响;企业外部供应链和内 部供应链的优化。

19、五、物料控制与经营模式1.理论上的供应链管理模式企业竞争策略的选择 会对其供应链和物流产生极大影响，基于 此，理论界总结出“推 动式”和“拉动式”两种供应链管理模式。6推动式供应链推动式供应链模式是以中长期预测来决定生产和库存的，与之对应的是所谓MRP勺库存型生产方式。MRP（ Material requirements planning,物料需求计划），是从产品的结构或物料清单出发，实现物料信 息集成的系统，能够决定生产各种最终物料项所需的零部件和原材料的数量。之后又出现 了 MRRI （Manufacturing resource planning ,制造资源计划）， 并 发展成为 ERP

20、 （Enterprise resource planning ,企业资源计划）。表1所示的是推动式 供应链的特点与缺陷。表1推动式供应链的特点与缺陷特点缺陷适应于需求相对稳定的产品；适合规模生产；生产效率高相对较长的提前期；响应能力较弱；容易导致较高的在制品库存.拉动式供应链拉动式供应链模式下 的生产是由市场需求来拉动的，与之对应的是所谓JIT的订单型生产方式。JIT （Just in time ,准时生产制），是一 种兼备单件生产和大量生产两者优点又能克服两者缺点的高质量 、低成本并富有柔性的生产方式。由于这种生产方式首先是在日本丰田制造业中脱颖而出 的，又被称为丰田生产方式。表2所示的是拉

21、动式 供应链的特点与缺陷。表2拉动式供应链的特点与缺陷特点缺陷相对较短的提前期；响应能力强，能够快速反应；较低的库存成本；能够减少需求的不确定性对供应链的效率依赖程度高，实施困难；生产效率因频频换线而降低；不能形成规模经济两种供应链模式的对比在IT行业中，有两家非常知名的企业 一一康柏和戴尔基于其各自竞争策略选 择的不同，分别采用 了上述两种供应链模式。为了更清晰地介绍和 对比这两家企业供应链模式的异同。图6所示的是供应链 中不同的周期分类。果曲剧用补泠用窈生产同期客户订单周期图6 供应链周期分类示意图如图6所示，供应链周期主要可以分为采购周期、生产周期、补给周期以及客户订单周期，划分 的依据

22、主要是其发生在不同的供应链成员之间。康柏电脑公司的供应链模式：康柏电脑公司采用的 是渠道销售模式，即在全世界建立强大的 销售网络，经 过渠道的经销批发一直到面向最终客户的零售。如此周期较长 的供应链决定了康 柏主要采用MRP勺库存型生产方式，以产定销、用高库存来对 市场的需求作出反 应。图7所示的是康博电 脑公司的供应链模式。客户订单定图7康柏电脑公司的供应链模式示意图从图7可以分析出，康柏公司供应链的特点主要有六个：形成生产的经济规模；较高的生产效率；配送可以形成经济规模；高产成品库存 ；难以平衡需求 （需求不确定性高）；从生产到销售周期较长。戴尔电脑公司的供应链模式：与康柏公司相比，戴 尔

23、电脑公司则缺乏强大的营销网络，采取 的是完全不同 的直销方式，即直接 面对最终客户进行销售。这种销售方式决定了戴尔必须根据需求进行生产，采取 JIT的订单型生产方式，最大限度地压低自身的库存占用资金和成本，并实现对市场需求的快速响应和供给。图8所示的是戴尔电 脑公司的供应链模式。客户订M礁定图8戴尔电脑公司供应链模式示意图需要特别强调的是，戴尔并不是不做 MRP只是其MR般有形成具体执行的 计划，而只是起到指 导作用，将MRP勺结论用于对供应链进 行整体的规划；换言 之，康柏实施 MRP并将其结果转变为库存 ，而戴尔只在供应链整体规划 和管理 上实施MRP并未下达生产计划，其库存由 后台的供应

24、链予以支撑。从图8可以分析出，戴尔公司供应链的特点主要有六个：较高 的生产成本 （生产效率相对低）；生产过程灵活；较高的配送成本；消除补给周期造成的高库存成本；容易平衡 需求；从生产到销售提前期较短。通过以上分析不难得出一个结论：推动式供应链模式需要对采 购周期和生产周期进行 严密的规划，而拉动 式供应链模式的管理重点在于对内外部供 应链良好的整合，形成强大 的供应能力。2,现代企业的供应链管理模式在现实中，单纯采用 某一种供应链模式或者生产模式的企业是很少的，绝大多数都是两种模式兼而有之， 采用MRP与JIT相结合的供 应链。图9所示的是MR林口 JIT结合的供应链示意图。物料害柬计划最柞开

25、始于客户响应过耨槽晶始于中长用他现客户订尊已定图9 MRP和JIT结合的供应链示意图在图9中，“客户订 单确定”这个环节是非常重要的，由于需 求的模糊性，准确的需 求只有在这个时间段才能确定。将MRPT JIT相结合的思路应用于供应链，在一个企业中，无 论采用何种策略都只是 一种比例关系。不管 二者的占比如何，都必须有一个强大的供 应链。随着世界经济一体化 的进程加快，小批量、多品种的生产方式将成为市场的主流，越来越多的企业会考虑尽可能发挥JIT模式的作用。六、供应链管理和物流管理的关系1 .制造业物流系统的覆盖范围要全面地认识企业的 物流管理，首先要明确制造业物流系统的覆盖范围。图10所示的是制造业物流管理，即通过经营策略和供应链资源整合而实现增值的 过程。Jr r/I/生产畏式岸材料中格or Oui-touicinj( 工，“程图10制造业物流系统覆盖范围示 意图产 成 从 * 场链的着眼点是工艺研还是采用外包业务;发及产能配套两个环节；外部供应链的重“供应商管理”、“采购管理”、“库存点在于明确是企业自主生产管理”及“客户需求管理”等板块是在理顺内外成可能是成品、半制部供应链的基础上展开的具体操作 ，