企业合并中的文化冲突问题.doc

1、企业合并中的文化冲突问题一、企业文化中产生文化冲突的原因（一）企业合并与企业文化的含义企业合并是并购最常用的形式，它通常是两个（也可能是两个以上）企业以某种形式结合为一个共同体，从而获得更大市场优势（如销售渠道、产品研发、制造成本等）的企业扩张行为。企业合并所采用的结合形式各种各样，一种是两个企业合并后，原来的企业主体完全消失，新的主体取而代之，正式的行为中被称为“新设合并” ；另一种方式是两个企业合并后，其中一个企业主体消失，另一个主体继续存在，这就是“吸收合并” ；还有一种比较特殊的形式，即两个企业通过某种特殊的关系结合起来实现共同的目标，这叫“企业联合”或“企业联盟”。企业文化是指一种独

2、特的混合物，它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。企业文化是现代管理理论的新发展，是随着现代工业文明的发展，企业职工在一个复杂多变的环境中通过不断的实践和总结创造出来的，也是企业职工所必须遵守的价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰、规章制度以及企业职工必须共同珍惜和奉献的企业物质财富，包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等，同时企业文化也随着时代的发展、社会变更以及企业环境的变化而不断的丰富、发展和完善的。企业文化对企业合并后的发展起着相当大的作用，下面将以国美和中国永乐的合并来分析企业文化冲突对企业合并所产生的冲突问题。2006 年 7 月，国美电器和中国永乐共同宣

3、布，国美以 52.68 亿港元的价格完成对永乐的并购。双方合同主要为股份对价，同时有部分现金。每3.08 股中国永乐股份对换1 股国美电器股份，同时每股中国永乐股份获0.1736 港元。至此，国美和永乐迈入了婚姻殿堂。合并之后的企业该如何发展，从何处入手，有哪些模式和管理步骤，下面将一一进行分析。（二）引起文化冲突的主要原因1. 价值观的差异每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念，一方面保证了该企业能动的适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也同意了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。企业文化的刚性和连

4、续性特点，很难把原有企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引起价值观的冲突。国美董事长黄光裕的办事作风勇猛强悍；而永乐董事长陈晓则是南方人的细腻和谨慎，因此，他们代表了南北不同的两种价值观，在企业的发展过程中，这两种价值观也在企业中不断强化，并且显示出明显的区别，当两个企业合并后，这两种价值观的冲突将越来越明显并在管理过程中逐渐突显出来。2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部

5、的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织整体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内1在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。国美和永乐董事长的作风不同，对企业制定的各种规则也有所不同。所以，行为规则的差异也是造成企业文化冲突的一个重要因素，他们对下属员工也造成了潜移默化的影响。3 习俗、形象的冲突并

6、购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并够的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度更大。有效的解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性的调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现更有重要意义。国美北京的营业网点居多，基层人员以北京当地人为主；永乐的上海营业网点居多，基层人员以上海人居多。而北京人和上海人具有不同的生活习惯和性情，所拥有的礼仪和思想也有所不同，地域文化的差异根深蒂固，难以改变，故企业文化自然有差异。4 劳动人事及薪

7、酬并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为认识用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出认识及薪酬观念方面的并购失败的原因。国美和永乐自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出台新的制度或者是按照各自原有的制度以稳定人心，是否运行新的经营机制，这些新的机制对传统观念的影响都是产生文化冲突的原因。二、文化冲突到文化整合（一）从文化冲突角度分析企业合并失败的原因1 企业

8、个体气质上的差异埋下冲突的种子企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐累积和发现起来的。不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质差异可以从两个方面的对比中得到体现：第一，个人主义与集体主义。作为一种文化价值观，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差异。有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本，有的企业集体主义色彩浓厚，强调团体主义；第二，理性主义和情意主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化，有的强调调整整体主义和情感至上；2 企业员工心理上的焦虑与对

9、抗情绪强化了冲突企业并购过程中，相当一部分员工对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势反发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生很大变化。并购初期，人们只是被动的接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。3 文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，在并购过程中片面的将“看的见”的经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有

10、形和无形因素、心理、政治和权利因素等，这些因素加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业的核心竞争力为最终目的利用企业文化的凝聚作用， 核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现21（1） 被并购企业文化模式的选择第一，文化的力量。如果一个组织大多数成员都拥有某些强而有力的、明确的价值观和假设，那么这个组织就可能不愿意放弃他的文化或者对其做出任何实质性的改变。另外，如果一个组织的成员不拥有共同的文化要素，或价值观念混乱不清，或者雇员认为这些文化要素无助于组织的成功，他们就可能愿意改变他们的文化甚至采纳一种全新的文化。在这种情况下，整合和隔离是最可能的文化适应模式，

11、在这两种模式中，组织成员都可以保持那些使他们的组织成功的文化和管理要素及其他特征。第二，并购企业文化的吸引力。 如果被并购企业的成员认为并购企业的文化是有吸引力的，那么他们就可能寻求整合或同化作为其文化适应的模式。整合将允许组织间进行某些平等的文化交流；同化则将带来整体的文化吸收。另外，如果被并购企业成员认为并购企业的文化对自己来说是无价值的、没有吸引力的，那么他们就可能拒绝任何文化交流并力图保持企业的独立。（2） 并企业文化模式的选择第一，并购企业的战略。战略决定着对被并够企业的管理。在无关联企业的并购战略中，并购者将不大可能将自己的文化和实践强加于被并购企业；但是，在关联企业，并购者可能会

12、自认为对产业及有关的专业知识已经很熟悉，并且竟可能地开发合并的经营协同效应，这就可能导致并购者试图对被并购企业的文化和时间进行干预。国美和永乐是两家相关联的企业，经营的都是家电有关的产品，因此，他们采用的最好是整合或同化模式。第二，并购企业的文化。决定并购企业对文化适应模式选择的第二个因素是组织文化，即它是多元化还是单元化。一个多元文化主义的并购者很可能把文化的多样性看作一种资产，因而允许被并购企业保留它的文化和实践。反之，一个单元文化主义的并购者将会强调组织内的一致性并鼓励其成员坚持统一的目标、战略及管理和组织的实践。因此，国美是单元文化主义的组织，它更可能把自己的文化和管理系统强加于被并购

13、企业，即强加于苏宁。（3） 一致性及文化适应模式的演进组织内的一致性就是要所选择的文化适应模式得到成功地执行和管理，文化、战略、结构和领导者四个要素就必须达到有效的匹配。组织间的一致性就是指并够双方能同化、整合、隔离和破坏模式的选择达成共识，一致同意采用同一种文化模式执行并购后的整合。如果国美和永乐能选择文化适应模式上的一致可以使冲突的解决过程变的容易和顺畅。合并企业通过对上述问题的分析，便可以选择一种合适自身的模式来进行整合，不仅有助于企业合并后的发展，更有助于减少整合时间及整合过程中遇到的各种不同的问题。（三）文化整合的管理1 重新运用新的企业愿景。企业应该注意愿景的实现，并购后针对企业的

14、特点进行文化整合，使企业更具凝聚力，团结一致为实现企业愿景而共同努力。当国美和永乐合并后，一旦建立了新的企业愿景，那么使得整个企业内部也有了一定的凝聚力，那该企业将会在共同的愿景作用下渐渐的相互融合、相互接受。2 保持对客户的关注。并够过渡不应该造成客户群的磨损， 否则将抵消成本的下降和趋同效应带来的收益。 尽量保持原企业的品牌形象，与顾客进行有效的沟通，提升企业的组织文化。企业合并的最终目的即使原有的两个企业在共同的融合作用下，获得更大更好的发展，增加双方的实力，使得合并后的企业在今后的市场竞争中占据更大的优势。因此，在双方合并后，不仅要建立新的愿景，更要维护好原有的企业的品牌形象，在此基础

15、上，获得更多更新的发展，国美和永乐两家家电巨头在过去的经营中已经培养了各自的忠诚顾客，在合并后更应维护好原有的顾客，并且互相吸收经验，获得更多顾客。13 强调速度的重要性。速度与风险是紧密相连的，因为速度越慢，整合过程就越长，这意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大，以及失去雇员与顾客的危险越大，不仅直接成本巨大，而且潜在利润的损耗也很严重。因此，在整合过程中一定要注意整合速度，不能太快也不能太慢，应根据自身的情况来辨别，使得双方在整合过程中的损失尽量的减少。（四）企业文化差异与整合1. 文化差异对整合的影响文化差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它

16、代表着有价值的独特惯例。当企业文化差异引发冲突时，往往体现在两个层次：一是个体层次；一是组织层次。第一，个体层次上，整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者，但最主要的是被购并企业的管理层或者双方管理层（合并时）。购并结果之一就是将购并双方的管理层联系在一起， 两者的管理风格可能相似也可能有很大的差别。 如果差异很大， 就有可能导致 “文化模糊”，即不确定哪一方的管理风格或文化居于主导地位。一般来说购并企业最终会将自己的风格和文化强加于对方，这样，就可能会导致被购并企业管理者的“身份缺失” 。它会引起更大的焦虑、不信任和冲突，也会使整合陷于停顿状态。对普通员工来说，他们缺乏高层经理

17、所拥有的讨价还价能力，在很多时候成为大幅缩减成本、合并业务的牺牲品。其次，在组织层次上的研究较少，当一个组织或部门比较团结时，他们往往以一种集体的力量来对抗外来力量。如果被购并企业或者某一部门内聚性很强，这往往反映出他们拥有比较强的文化，如果强行要求其改变习惯和价值观，所遭遇的抵抗肯定会比较强。2. 企业文化冲突的演变（1） 感知差异。人们首先注意到的是两个企业的领导之间的关系包括风格、行为风度，以及各自的产品和声誉、在两个企业工作的人、两个企业经营的所有方面，甚至是最平常的方面也引起人们的注意。就如国美和永乐一案中，我们想起两家企业的合并首先想起的就是两个领导的风格差异，他们的南北行为差异。

18、（2） 放大差异。两个企业可感知的差异随着时间逐渐尖锐和突出。人们开始不断作出总结，业务系统的差异反映了自身层次的价值观和经营理念的差异。国美和永乐合并后，人们将越来越重视双方企业更深入的层次，如价值观和经营理念，这将成为整合的重点。（3）典型化。一方的员工认为对方的员工的样子、做事方式几乎所有的方面都很象，于是用一些简单的术语为他们建立一个典型“形象” 。每一方对自己和别人的概括都不是一样的，比如自己对自己的认识和对方对自己的认识是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃进一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力。（4）压制。文化冲突的最后一个阶段。此时，其中一个企业的文化被压制， “我们

19、”是胜利者、拥有优越的文化，而对方则被看作失败者，文化恶劣。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且直接导致让对方无条件地按照自己的方式来制定战略、政策以及习惯为方式的强硬要求。由此，肯定会疏远对方的员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和采用对方一些良好的经营方式、惯例的机会。这样对企业来说也许会失去很多机会，不能很好的实现最终的合并目标。3. 文化整合与其他整合的关系案例研究发现，如果能够在两个组织之间以及被购并企业内部创造一种积极的气氛，就能够淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向的转移。能力的单向或双向的转移是协同实现的主要手段，也是整合的基本内容营运整合，而创造一种积极的气氛，就包含了

20、较2好的处理双方的文化差异。也就是说，文化整合是运营整合的基础，做的好可以帮助运营的顺利实现；做的不好，人与人，组织与组织之间的冲突和压制回严重阻碍运营整合。整合需要处理好任务整合和人的整合两方面，两者之间良性关联是整合成功的关键所在，其中，任务整合就是通过运营部门的合并与关闭，获得运营协同，而人的整合是通过营造一个互相信任的氛围，而集体层次的主要内容就是文化整合。任务整合与人的整合是以不同的速度展开，整个整合过程可以分成两个阶段，在整合第一阶段，任务整合速度慢、程度低，有些则是虽然计划速度整合，但结果却是停滞与妥协，而人的整合则进展快速，负责整合的经理们积极采取各种整合机制来创造和谐的氛围。

21、一旦人的整合基本结束，为下一阶段的任务整合奠定了良好的人际关系基础，进入第二阶段后再度启动的任务整合速度大大加快，效率高而且比较平和。因此，当国美和永乐进行整合的时候，首先应注重人的整合，企业的发展以人为基础，人的整合越好，企业整体整合越好。人的整合不仅仅包括企业文化整合，还有员工个体层次的整合，而且两者的关联十分紧密。员工个体层次整合的实质是被购并企业的员工与购并企业的员工建立新的“心理契约” 。在合并情况下，则是在所有员工和新企业之间的心理契约。从心理契约的形成机制看，它是在企业文化与人力资源政策的共同作用下形成的。因此，在以不确定性为主要特征的整合初期，需要运用增强企业文化的认同等机制来

22、推动新的心理契约的建立，要更好的实现人的整合，首先要做好企业文化的整合，而企业文化的整合对于整个企业来说是至关重要的。国美和永乐的合并最主要的差异就是南北文化的差异，若将文化整合做好，相信人的整合也就不难，整个企业的整合速度及效果也会增强增快。三、企业合并中对文化冲突的管理（一）企业文化管理的策略为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化的实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。具体如下：第一，并购中的文化整合一定要注意速度。企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但形式层面的整合必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来

23、越多的人起来抵制“入侵文化” 。第二，建立在企业愿景之下的文化范式。因此，在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。管理者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的公司文化的劝导和培育。第四，新的公司文化形成以有效沟通为初始标志。对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。有效沟通有四个标准：简单化，结构化，一致性和平稳性。第五，建立新的文化规范。当公司合并时，公司文化

24、的差异和员工的士气产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。（二）文化冲突的管理步骤第一，重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉，了解双方的文化差异，当然，认识到文化差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。对于国美和永乐两家家电巨头而言，他们在之前肯定都有各自的文化，而且一男一北两种3文化差异应该较大，所以就需要双方高层领导人不仅要了解自身的文化，同时要了解对方

25、的企业文化，为以后分析双方的文化做好准备。第二，明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻的理解对方的方方面面。国美和永乐原来是竞争对手，是两家对立的企业，员工之间必然也不可避免存在一些敌对，因此只有理解了双方的历史、产品、风格等，才可能填充有可能产生流言蜚语的空隙。第三，促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方的文化知识。国美和永乐的南北差异只有在今后的相互适应中才能找到平衡，并不是一时能解决的问题。并购是企业整合资源的重要手段， 也是实现资本的低成本、 形成强大的规模效应的重要途径。但是，由