人力资源决策的难题

1、辑录：中华微商会企业管理者经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重她的能力 还是人品呢？如果看中一个人的人品，怎么考查？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚 度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重耍还是激励更重耍企业 经常存在这样的情况，特别看好的-名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好 的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？其至有一天，员工提出了离 职，企业又该怎么办？是留还是不留？笔者在给金业做人力资源咨询时，经常看到客户企业遭遇类似的问题。比如，我们在对 一家电子行业民营企业做人力资源管理项目中，就碰到这样一个问题。该企业是

2、一家上市公司，主要从事针对电力系统的电了电力设备制造，公司成立10年, 目前销售额在10亿左右，公司董事长是技术专家，在行业内有良好的口碑。根据项目计划，我们在第一阶段主要对客八安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访 谈人员中，冇一名叫张山(化名)的员工，忖前在公司担任市场中心副总临，主管客户服务 与系统维护，资料显示过去曾是公司研发屮心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟 通一下。同时，项目组在前儿天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，対他的技术 能力表示认可。印象屮的张山，4()多岁，光头，外表朴素其至有点土，第一印象是不善言谈，说话略 冇点结巴，但看得出是一个冇点特别的人。在访

3、谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客 户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到口己刚到市场屮心 工作，角色还没有转换过來，对市场确实还没有太多的想法。于是我们很口然与他沟通了关于公司研发管理的话题。令人印彖深刻的是，当我们刚刚 问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了人量的努力。在谈 到对公司研发管理的想法吋，他认为公司冃前实力不够强，研发管理暂吋述做不到很规范。 在谈到对公司研发规划的想法时，他认为公司未來应研发与民用相结合的产品，比方智能家 居，而且应马上去做，同时他知

4、道竞争对手已经在做，对公司还停留于关注阶段表示不解。当谈到他个人的发展吋，他对公司目前对他的安排表示接受，但同吋认为这样难以发挥 个人能力，他更希望自己能做创新性的、挑战性的工作，明确表示研发还是更适合他。同时, 他也表示，对公司很认可，不然不会接受公司的安排。他认为，公司很多人进进能够 沉淀下来的，应该都是对公司认可的人。最后，他表示，尽管公司不讣他负责研发了，但他还是想继续一个人把智能家居产品研 发完成，他认为这是公司未來发展的方向，因为公司给了他股份，他认为自己有义务这样做。从张山的描述看，我们知道张山对公司冇深厚的感情，对研发情冇独钟，个人能力也得 到员t的认可，公司给了他股份证明公司

5、对他也认可，那么公司为什么还要调整他做市场 呢？这个决策到底对不对呢？我们需要向公司进行求证。后来，我们与公司董事长进行了沟通，关于张山，董事长是这样跟我们说的：张山是2005年公司从竞争对手公司屮挖过来的，当时看好他的专业能力，同时公司也 付出了较人的代价挖他过來，奖励了他一套住房，给予股份和高薪，并任命他为公司研发中 心常务副总监，全权负责公司研发管理。在最初的两年里，公司对他大力支持，并投入了几百万，但遗憾的是，在两年的时间里, 张山并没有开发出一个可以投向市场的产品。同时，令公司为难的是，他对产品的规划总是和企业实际经营格格不入，比如他z前全力研发的智能家居产品，nj能会对公司h前的商

6、业 利益造成毁灭性的打击，冃前研发团队的人才菇木上都走光了，公司跟他讲了很多次，但他 一直执迷不悟，无奈只好把他平调到市场部门，担任市场副总监。董事长认为张山很聪明，确实有才，但也很固执。对张山的去超，董事长态度也很明确, 公司给了他股份，肯定是不希望他走，同时也不能让他走，否则被竞争对手挖去，对公司可 能会造成很大的伤害。对于张山目前感兴趣的智能家居产品开发，公司也表示很无奈，公司做出了很大的努力, 希望张山能够调整自己，并给了他不止一次机会，但张山一直执迷不悟，目前还要继续开发 这个产品，但公司不会继续支持。通过与董事长的沟通，我们对张山的职位调整有了相对全而的认识，应该说，公司对张 山2

7、年多来在研发中心的工作并不满意，所以才调整张山到市场中心担任副总监，那么，这 次调整是正确的选择吗？如果公司再碰到类似的情况，该怎么进行选择？笔者在人力资源咨询小，常常会建议企业根据以卜模型进行人力资源决策：企业在对人员做人力资源决策时，通常需要考虑两个方面的因素，b|j：1、绩效：即员工在现有岗位上是否能做出公司要求的绩效，以岗位绩效标准为考核依 据；2、胜任力：即员工是否有能力担任本岗位，胜任岗位工作，以岗位胜任力模型为考核 依据。根据人力资源决策模型，公司可以将员工分为四种类型进行管理:a类：b类：c类：d类：1、2、3、4、绩效好, 绩效差, 绩效好, 绩效差,胜任力高的员工 胜任力高

8、的员工 胜任力低的员工 胜任力低的员工根据人力资源决策模型，对不同类型的员工，采取的人力资源对策不同，即：1、对于a类员工，公司应对员工岗位进行晋升，并了以调薪，以激励和保留员工；2、对于b、c类员工，公司应提供培训，帮助员工改进绩效；3、对于d类员工，公司应予以调岗，调整员工到更合适的岗位上，以提高岗位胜任丿j。那么，张山的情况是属于哪类情况呢？张山是从竟争对手公司中挖來的，当初公司应该是看中他的能力，从访谈中，我们也了 解到，不论是员工还是公司，都认为张山有较强的能力，他本人也热爱研发工作，应该是张 山冇能力做好研发工作，可以胜任研发职位的。公司z所以调整张山的职位，主要源于张山 研发的产

9、品没有产生市场价值，可以讲，张山没启取得公司希望的绩效。根据人力资源决策模型，我们可以看到，张山的情况属于b类情况，即：胜任力高， 但绩效差。相应的对策应该是通过绩效沟通、培训，加强张山对公司绩效的认识，帮助张山 提高绩效。那么公司调整张山到市场屮心担任副总监，是否合适呢？这要看公司调整张山职 位的动机是什么。如果公司觉得张山不能胜任研发副总监职位，调整他担任市场副总监，只是给他提供一 个机会，希望他能够腔任另一个职位，就会出现目前的情况，张山対公司的安排并不理解, 出现对现职位不认可，绩效会更差，从而造成张山职业生涯停滞不前的现象。可以说，这样 做，无论对公司还是对张山本人，都没有好处。但如

10、果公司仍然认可张山的研发能力，调整张山到市场中心担任副总监，只是出于培养 他在市场方面的能力而暂时轮岗，公司希望张山通过在市场中心轮岗工作一段时间以后，能 够回到研发中心努力推出可以推向市场的产品，取得公司满意的绩效。如果是这样，我们相 信无论对公司还是对张山，未来都是值得期待的。通过张山的例子，我们看到，企业在做人力资源决策时，需要从员工胜任力和绩效两方 面同吋考虑。公司调整员工岗位，其口的最终是为了员工能够更好地完成绩效或提高员工胜 任力。如果不能正确进行人力资源决策，无论对公司还是对员工本人，都会造成伤害。同样，我们应用人力资源决策模型，还可以针对新员工。如果企业新引进一名能力较强 的员工，应对员工进行适当的培训，加强员工对公司战略、管理、绩效的理解和认识，必然