国税局人力资源管理工作调研报告

1、 国税局人力资源管理工作调研报告从定义上来讲盘活人力资源就是是指：从效能角度出发，运用用现代科学的管理理论，对现现有的人力资源进行整合、调调控、开发和利用，来实现组组织的战略目标。那么，如何何盘活基层国税人力资源呢？现结合*县国税现状提提出以下看法。一、基本现现状高年龄低级别。我县国国税在职人员155人，平均均年龄43岁，其中，35岁岁以上的145人，占在职人人员%，队伍老化，征管力量量渐渐断层，现已成为我县国国税不可回避的现状。全县国国税副主任科员以上的职务级级别率仅为%，正科级1人，主任科员4人，副主任科员员5人，副科级以5人，这些些级别的人63%的是即将退退休的老干部，37%的是县县领导

2、班子。高文凭低素质质。随着干部学历教育力度不不断加大，干部的文凭由低到到高取得了明显的“量”的变变化，截止目前，我县国税系系统大专以上学历有151人人，占在职人员的%.但在“质”上，整体文化程度呈较较低状态，很难满足实际工作作的需要，一是干部的政治理理论水平和税收执法能力普遍遍偏低，部分干部不仅对简单单的文字材料拿不下来，税收收业务也不够精通，工作不能能独挡一面；二是计算机应用用技能不高，懂得会计电算化化的人才微乎其微，少数干部部仍然不会操作微机；三是书书本知识和实际操作能力呈“两张皮”，有的干部谈起书书本知识头头是道，工作战果果不佳；四是具备财会知识的的人员较少，多数干部不敢进进企业，原因是

3、不懂账，谈账账“色变”。高标准低激情情。可以说，我县国税无论是是工作制度还是廉政制制度，无论是工作要点还是考核办法，不仅目目标明确，而且标准较高，充充分体现了国税领导班子对工工作的定位，但在高标准的背背后却存在一些低激情表现。一是工作质效不高，在履行行工作职责上往往是点到、走走到、说到为止，敷衍塞责的的工作态度较浓；二是部分干干部工作没有紧迫感，主动性性差，属于分内的工作，领导导不催不做，有的中层领导干干部，平时对本股室的工作不不闻不问，工作进展怎么样？心里是一塌糊涂；三是少数数干部因工作态度消极、纪律律涣散、行动滞缓、大局意识识差，导致工作衔接断档。二、存在问题人员管理措措施不硬。1.约束机

4、制不不健全。由于缺乏一个与公务务员法和廉政制度相匹配的干干部管理制度，使有岗不想上上、有责不愿履的行为得不到到约束，“一颗老鼠屎坏了一一锅粥”的问题得不到解决，严重影响了干部队伍的战斗斗力和进取心。2.勾通机机制缺位。人与人之间最宝贵贵的是真诚、信任和尊重，其其桥梁是沟通。税务一线的干干部是各项工作的践者，哪项项工作怎么搞？哪个岗位用多多少人？用什么样的人？他们们最有发言权。而实际中，却却缺乏这种勾通机制与干部进进行思想勾通、集思广益，未未从心灵上去挖掘干部内驱力力，去听取干部的意见和建议议，。3.人岗配置不科学学。人员配置尚未根据岗位的的工作量大小确定，而是根据据股确定人数，部分行政股按按岗

5、位工作职责，其工作量一一般由1或2个人就可完成，而在人员编制上达3人以上上，如此以来，不仅存在一定定的闲置人员，还出现了“有有人不用，用不顺手借人用”的怪现象，造成了人力资源源浪费。4.轮岗力度不大大。因方方面面的原因，多年年来，全县国税岗位人员交流流面近30，有的同志长期期呆在特定岗位上，成了“包包岗”干部，如此以来，呈现现出个人依赖岗位、岗位依赖赖个人，从事业务工作的综合合能力差，从事行政工作的不不懂业务，长期管个体的管不不了企业，长期管企业的还是是管企业，业务能力差的得不不到提高，工作能力强的知识识得不到拓宽的局面。素质质管理效果不达。其一，培培训方式单一，有些知识从书书本中可以学到，有

6、些知识需需要从实践中得到，这就需要要一个形式多样的培训方式，相互补充、周济才能达到一一定培训效果，目前，我县国国税的培训方式局限在两点上上，一是考前培训，二是上级级指示派员培训。忽视了岗前前培训、跟班培训和回炉培训训等方式。其二，培训理念念片面，不是从提高干部综合合素质切入，把培训对象分为为县局和基层两部分，把培训训内容分为行政和业务两大块块分别进行培训。这种做啥培培训啥，不做啥不培训啥的理理念，结果呈现出：行政部门门不懂得税收专用术语、不敢敢表达，业务部门政治理论水水平低、不敢说话的局面。其三，重形式轻实效，一是是为了应对上级举办的能手、岗位等各项考试，采取拔尖尖的方法进行专训，没有把以以考

7、促学提升到提高全员素质质的高度；二是重过程，轻实实质，缺乏“回头看”理念，对学过的知识掌握得怎么样样？尚未对干部进行评估；三三是师资机制不到位，主要是是没有组建自己的师资队伍，每次培训都是临时确定辅导导人员，因备课等准备不足，导致培训效果不佳。激情情管理动力不足。目前，基层层国税干部工作激情滑坡的原原因体现在两个方面。一方方面，政治待遇不足。公务务员法明确领导职务层次，从乡科级副职至国家级正职职共10个级别。非领导职务务，从办事员到巡视员共8个个级别。而我局90%干部工工作了几十年还停留在“科员员”级别上。纵向看，国税机机关是国家垂直单位，晋级权权限在上级，上级国税机关工工作人员起点高，工作一

8、两年年就可晋升为副科级或副主任任科员级，而基层人员起点低低，无论怎样地敬业，还是一一个风尘小吏。横向看，基层层行政单位的晋级权限在县政政府，工龄十几年的行政干部部基本都是乡科级副职以上的的级别。同为公务员，同在一一线工作，基层国税却没有同同样政治待遇，结果导致了基基层国税干部“壮志未酬心先先死”。另一方面，经济待待遇不足。谁都知道，有的基基层国税干部削尖脑袋往经济济发达的地区跳转或内退下海海，原因是基层国税的经济待待遇不能满足眼前的生活需要要。特别是贫困地区基层国税税机关，核拨的人头经经费标标准较低，减去车辆费、房屋屋维修费、办公费等合理的费费用后，仅能维持干部的基本本工资，拿什么来激励干部。

9、看看身边的物价涨幅，两年年前，我县房产每平米售价7700元，现在每平方涨到22400元，干部不吃不喝每每月工资只能购到平米的房产产，还要养家糊口。“日啖荔荔枝三百颗，不辞长作岭南人人”，如果有一个适当的经济济待遇，基层国税人员会工作作不安心吗？三、盘活措施施更新理念，盘活脑筋。1.树立“以人为本”的理理念。“淮南柑橘，淮北苦枳枳”，我们常以此形容环境对对人发展的重要性，尽管人员员老化是当前基层国税人力资资源的现状，但这些人员的工工作阅历长，工作经验丰富，努力创造机会，做到人尽其其才，才尽其用，激发他们的的激情，发挥他们的潜能；2.树立“放下包袱，开动动机器”理念。首先，领导者者要从精神上解除负

10、担，克制制消极态度，让思想上的压力力变为动力，带好基层国税这这支队伍。其次，从公务员的的角度做好干部政治思想工作作，领导者面对的是一个个鲜鲜活的、具有主观能动性的人人，可以促进他们工作，不可可能处处代替他们工作，要采采取有效的方法，引导他们树树立公仆意识，使他们从灵深深处觉悟到自己的税收天职。其三，建立健全办实事机制制，积极向上级争取晋级指标标，让干部在政治待遇上有盼盼头，工作有劲头。同时，积积极向上建议，缩小发达与落落后地区经济待遇差别，实行行“城乡统筹、无差别”的经经济待遇，让基层人员感受到到“跳转”的非必要性，使基基层一线真正的成为税收建功功立业的主战场和重要舞台；3.树立“权变”用人理

11、理念。所权变管理就是管理取取决于所处环境状况，根据环环境不同，不断变换用人措施施。基层国税工作要面对四大大群体，一是纳税人，二是上上级机关，三是当地政府，四四是各平行职能部门。这就需需要根据不同的群体选人用人人，特别是在中层领导干部选选拔任用上，条件和素质要有有针对性。稽查部门和税源管管理部门必须选拔业务素质高高，懂得财会，执法能力强，廉政建设过硬的干部领队；办税服务部门必须选拔服务务态度好，微机操作熟练，懂懂得业务操作流程，会审核纳纳税申报表的干部领队；各行行政部门和业务部门应当选拔拔较高的写作能力，组织能力力、协调能力，有一定的社会会关系和敬业精神强的干部领领队。同时，实行动态管理，根据群

12、体环境变化和能力变变化，及时调整中层领导干部部。定期评估，盘活知识。其一，建立素质评估机制，定期结合学习内容和干部的的工作成果进行“对等”分析析，评估干部的业务知识与实实践效率的差距，对业务不够够牢固，工作效率低的人员，通过“回炉”的方式进行再再培训。其二，找准途径，完完善人才管理。在人才问题上上，最紧缺的是专业对路人才才，现实中，基层税务队伍真真正需要的是一大批懂得财会会知识的干部，而在进口上，招聘税务公务员尚未设置专专业对口的条件。对此，根据据基层国税人力资源现状，通通过“稳住现有的、引进急需需的、培养顶尖的、发掘潜在在的、补充后续的”的方式，开展素质人才目标管理。其其三，进一步完善培训机

13、制，一是科学灵活地确定培训时时间，开展岗前培训，为干部部开展工作打好坚实的业务基基础；二是对新出台的税收政政策，及时组织干部进行即时时培训，确保新政策得到及时时落实；三是实行“不分科”培训，不分行政和业务部门门，实行全员参训，提高综合合素质；四是建立自己的师资资队伍，通过挖掘内部人才，分类选拔业务素质高，表达达能力强的干部，作为培训辅辅导人员；五是实行多样化的的培训方式，从“高人引路”、“名师指点”切入，通过过全员普训、骨干轮训、尖子子深训，尖子带骨干、骨干带带群体，以考促学的方法，培培养出群峰连绵、具有战斗力力的人才队伍。动态管理，盘活岗位。第一，因事设岗岗。由于各项工作性质不同，业务量大小

14、不同，因此，在在岗位设置上，从追求工作效效能切入，根据工作性质确定定工作职责，根据工作职责的的多少和业务量的大小确定岗岗位，做好一岗多事的文章，重点是要均衡岗位的工作量量，确保人人有事做、事够做做、做得完、能做好，让干部部感到不同的岗位，是相同的的工作量。禁忌一事一岗、因因人设岗，避免出现无事做或或做事无激情的现象。第二，因岗用人。因岗用人并不是是每一岗位一对一的安排对路路人才，提倡大胆用人、人人人都能用的意识，“一根木棒棒，用来打人它就是凶器，用用来抬石头它就是工具，放在在加工厂里它就是材料”，关关键是看怎么用？同时，要注注重优化组合，同一岗位使用用各种类型、不同层次业务水水平的人才，做到人

15、岗相济，提升干部综合业务能力。禁禁忌随意采取“竞争上岗”，不是定编减员时期，最好不不用此方法，否则，会造成不不稳定局面。第三，定期轮岗岗。“流水不腐，户枢不蠹。”轮岗也是一样，一方面，在廉政建设上，可以遏制不不廉行为。另一方面，可以发发现干部个体能力差异，及时时调整岗位，提高工作效率。机制激励，盘活激情。激励，不仅是挖掘人力资源潜潜力、提高人力资源质量的一一剂良方，也是调动人力资源源的积极性、主动性和创造性性重要措施。1.建立科学学的考核机制。明确专门考核核机构，根据各岗位工作职责责制定切实可行的考核办法和和操作性强的考核指标，实行行“百分制”计分方法考核干干部的能级和绩效。能级激励励，禁忌事

16、前进行，如果年初初主观的确定一类人员能级为为高等，另一类人员能级为低低等，将导致低能级的因心里里不平衡消极怠工，把工作推推积到高能级人员的身上，会会出现“等、靠、停”的工作作局面。2.建立稳健的奖奖励制度。奖励不同于考核，考核是将绩效工资或工作性性奖金与工作效率挂钩，按照照比例分配，多劳多得，人人人都有，相当于企业的计件工工资形式；奖励是对工作表现现突出、有显著工作业绩或突突出事迹的人员或集体给予一一定荣誉及物质利益的鼓励。基层国税奖励制度，应在坚坚持“物质刺激和精神鼓励”相结合的基础上，可设立“四方面”的奖励，即：先进进个人奖，先进单位奖，突出出贡献奖，业务能手奖。同时时，在奖励制度上要有严格的的评选程序，防止“三方面”的倾向，一是在评选方式上上防止“轮流坐庄”的倾向；二是在选人用人上防止第一一印象优先，爱屋及乌或“厌厌恶和尚、恨及袈裟”的倾向向；三是防止领导“一言堂”，不屑制度，随意设奖的倾倾向。3.建立有效的惩处处制度。破窗理论告诉我们