波特竞争战略(tina)

1、产业环境及竞争者分析目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型一、解读竞争战略的一般方法一般分析技巧二、以五大作用力分析产业结构二、以五大作用力分析产业结构l 新加入者的威胁；l 现有公司间的竞争；l 替代品或服务的威胁；l 供应商的议价力量；l 客户的议价力量。三、了解三种基本战略三、了解三种基本战略l 总成本领先；l 差异化；l 集中经营。四四、对竞争环境的进一步分析、对竞争环境的进一步分析l 产业内部的结构分析 l 竞争者分析的框架l 市场信号 l 竞争行动l 产业演进l 对客户

2、与供应商的战略延伸与应用五、基本产业环境和战略五、基本产业环境和战略选择选择l 零散型产业l 新兴产业l 转向成熟期的产业l 衰退产业l 全球产业六、战略决策的基本六、战略决策的基本类型类型l 纵向一体化l 生产能力扩展l 进入新业务领域竞争战略的篇幅结构第一部分第一部分制定战略时的技巧第二部分第二部分各产业环境适应的竞争战略第三部分第三部分战略决策的类型（1）产业及竞争者的分析技巧；（2）活用分析技巧的结果。即由这两个部分构成竞竞争争战战略略产产业业及及竞竞争争者者的的分分析析技技巧巧活活用用分分析析技技巧巧的的结结果果54%29%17%波特提出的八个分析技巧第一部分第一部分 竞争战略的分析

3、技巧竞争战略的分析技巧产业及竞争者分析产业及竞争者分析思考的基础思考的基础（1）五大作用力（五个竞争要素）从五个竞争要素思考长期防御从五个竞争要素思考长期防御战略战略（2）三种基本战略产业内部分析产业内部分析延伸自五大作用力的分析技巧延伸自五大作用力的分析技巧产业动向分析产业动向分析竞争对手分析竞争对手分析客户、客户、供应供应商分析商分析（3）产业内部的结构分析）产业内部的结构分析（4）分析竞争者的框架）分析竞争者的框架（5）市场信号）市场信号（6）竞争行动）竞争行动（7）产业演进）产业演进（8）对客户与供应商的战略）对客户与供应商的战略五种产业环境第二部分第二部分 各种产业环境的竞争战略各种

4、产业环境的竞争战略产业环境的一般特色产业环境的一般特色波特将产业环境归纳为五种类型波特将产业环境归纳为五种类型（1）零散型产业）零散型产业（2）新兴产业）新兴产业（3）转向成熟期的产业）转向成熟期的产业（4）衰退产业）衰退产业（5）全球性产业）全球性产业用八种技巧来分析用八种技巧来分析战略决策的类型第三部分第三部分 战略决策的类型战略决策的类型战略决策的关键事项战略决策的关键事项波特列出三种波特列出三种战略决策的重要类型战略决策的重要类型（1）纵向一体化的决策）纵向一体化的决策（2）生产能力扩展的决策）生产能力扩展的决策（3）加入新产业的决策）加入新产业的决策利用八种技巧来分析利用八种技巧来分

5、析战略决策的关键事项战略决策的关键事项竞争战略轮盘产品线产品线财务与控财务与控制制研究与开研究与开发发采购采购劳动力劳动力制造制造分销销售目标目标营销市场目标公司如何竞争公司如何竞争盈利性、增长性、市场占有率、社会反映等目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型二、以五大作用力分析产业结构一般分析技巧二、以五大作用力分析产业结构二、以五大作用力分析产业结构l 新加入者的威胁；l 现有公司间的竞争；l 替代品或服务的威胁；l 供应商的议价力量；l 客户的议价力量。三、了解三种基本战略三、

6、了解三种基本战略l 总成本领先；l 差异化；l 集中经营。四四、对竞争环境的进一步分析、对竞争环境的进一步分析l 产业内部的结构分析 l 竞争者分析的框架l 市场信号 l 竞争行动l 产业演进l 对客户与供应商的战略延伸与应用五、基本产业环境和战略五、基本产业环境和战略选择选择l 零散型产业l 新兴产业l 转向成熟期的产业l 衰退产业l 全球产业六、战略决策的基本六、战略决策的基本类型类型l 纵向一体化l 生产能力扩展l 进入新业务领域一、解读一、解读战略竞争战略竞争的方法的方法五大作用力的基本构造五五个主体与五个竞争因素（五大作用力）个主体与五个竞争因素（五大作用力）产业竞争者现有公司之现有

7、公司之间的竞争间的竞争供应商供应商客户客户潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应供应商的商的议价议价力量力量客户客户议价议价力量力量新加入者新加入者的威胁的威胁替代品或替代替代品或替代服务的威胁服务的威胁五大作用力的解读方法思考如何抵挡五大作用力思考如何抵挡五大作用力潜潜在在进进入入者者产产业业竞竞争争者者替替代代品品客客户户供供应应商商分析产业的竞争结构，从中找出分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素竞争的最重要因素”是战略决策的关键是战略决策的关键新加新加入者入者的威的威胁胁客户客户议价议价力量力量供应供应商的商的议价议价力量力量现有现有公司公司之间之间的竞的竞争争供应供应商的商的议

8、价议价力量力量因素1：新加入者的威胁降低新加入者的威胁降低新加入者的威胁潜潜 在在 进进 入入 者者新加入者的威胁新加入者的威胁进入壁垒进入壁垒进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小产品差异化产品差异化规模经济规模经济资本需求资本需求与规与规模无模无关的关的成本成本劣势劣势分销渠道分销渠道转换成本转换成本政府的政策政府的政策潜在进入者加入的原因利益高于成本时，就会出现新加入者利益高于成本时，就会出现新加入者加入产加入产业得到业得到的利益的利益进入进入壁垒壁垒报复报复加入产加入产业得到业得到的利益的利益进入进入壁垒壁垒报复报复这这种种情情况况下下就就不不会会

9、出出现现新新加加入入者者这这种种情情况况下下就就会会出出现现新新加加入入者者成成 本本成成 本本利利 益益利利 益益因素2：现有公司间的竞争形势使竞争变得激烈的因素使竞争变得激烈的因素竞争者为竞争者为数众多数众多大幅增容大幅增容产业产业增长增长缓慢缓慢竞争者势竞争者势均力敌均力敌缺乏缺乏差异差异性性固定成本固定成本或仓储成或仓储成本高本高高额战高额战略意义略意义竞争者竞争者采取的采取的战略各战略各不相同不相同退出壁退出壁 垒高垒高没有没有转换转换成本成本竞争者竞争者。竞争趋于激烈竞争趋于激烈因素2：现有公司间的竞争形势 决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变决定竞争形势

10、的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素：的因素：（1）产业成熟导致增长趋缓）产业成熟导致增长趋缓（2）因并购所导致的产业特性改变）因并购所导致的产业特性改变竞争形势的改变竞争形势的改变退出壁垒与进入壁垒退出壁垒与进入壁垒的关系退出壁垒与进入壁垒的关系退出壁垒退出壁垒进进入入壁壁垒垒获利获利低而稳定低而稳定获利获利低而风险大低而风险大获利高而稳定获利高而稳定获利高而风险大获利高而风险大l 新加入者多，退出者也很多；l 产业虽然稳定，但是获利低，缺乏吸引力l 景气的时候新加入者会蜂拥而来；l 不景气的时候无法退出，产业的获利率降低l 最好的情况；l 对已进入产业的公司来说是最有利

11、的环境l 加入时要负担巨大的成本，而一旦加入就很难从市场中退出，风险很大；l 必须谨慎考虑退出和加入因素3：替代品或服务的威胁值得注意的替代品值得注意的替代品替代品替代品替代品或服务的威胁能够顺应时势，改变产能够顺应时势，改变产品价格品价格性能比的产性能比的产品品由高获利产业所生产的由高获利产业所生产的替代品替代品要注意要注意要注意要注意因素4：客户的议价力量客户增强议价力量的因素客户增强议价力量的因素（1）:买家群体很集中，采购量很大；买家群体很集中，采购量很大；（2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；（

12、3）：转换成本很小；）：转换成本很小；（4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；（5）：客户信息充足；（6）：能影响消费者的购买决定。客客户户的的议议价价力力量量因素5：供应商的议价力量供应商增强议价力量的因素供应商增强议价力量的因素（1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中；力量更集中；（2）：该产业并非供应商重要客户；）：该产业并非供应商重要客户；（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。供

13、供应应商商的的议议价价力力量量采取最佳的防卫根据五大作用力指定战略分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位产业竞争者现有公司之现有公司之间的竞争间的竞争供应商供应商客户客户潜在进入者潜在进入者替代品替代品供应供应商的商的议价议价力量力量客户客户议价议价力量力量新加入者新加入者的威胁的威胁替代品或替代替代品或替代服务的威胁服务的威胁1努力促成各竞争因素的平衡巧妙地利用变化23会影响竞争战略的四个因素公司的长处与弱点公司的长处与弱点产业的机会与威胁产业的机会与威胁（经济及技术方面）（经济及技术方面）竞争竞争战略

14、战略关键执行者的个人价值关键执行者的个人价值更大范围的社会期待更大范围的社会期待内部因素内部因素外外部因素部因素目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型差异化产业竞争者现有公司之现有公司之间的竞争间的竞争供应商供应商客户客户替代品替代品供应供应商的商的议价议价力量力量客户客户议价议价力量力量新加入者新加入者的威胁的威胁替代品或替代替代品或替代服务的威胁服务的威胁总成本领先集中经营竞争的基本战略为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者潜

15、在进入者战略优势战略优势特定区域特定区域在顾客眼中独一无二在顾客眼中独一无二低成本地位低成本地位整个产业整个产业战战略略目目标标基本战略1：总成本领先对五个竞争因素采取总成本领先战略对五个竞争因素采取总成本领先战略潜潜在在进进入入者者产产业业竞竞争争者者替替代代品品客客户户供供应应商商规模经济规模经济或进入成或进入成本等壁垒本等壁垒以低成本以低成本获得高于获得高于平均值的平均值的利润利润比同行有比同行有利的立场利的立场用于抵御用于抵御降低价格降低价格即使原材料即使原材料成本很高，成本很高，也能以提高也能以提高产量等方式产量等方式应对应对总成本领先（彻底做到低成本化）总成本领先（彻底做到低成本化

16、）抵挡五个竞争因素抵挡五个竞争因素新加新加入者入者的威的威胁胁现有现有公司公司之间之间的竞的竞争争供应供应商的商的议价议价力量力量客户客户议价议价力量力量供应供应商的商的议价议价力量力量基本战略2：差异化抵挡抵挡五个竞争因素的差异化五个竞争因素的差异化差异化差异化创造在产业中独一无二的东西创造在产业中独一无二的东西l商品设计的差异化l技术的差异化l客户服务的差异化潜潜在在进进入入者者产产业业竞竞争争者者客客户户供供应应商商品牌成为品牌成为进入壁垒进入壁垒忠诚的客忠诚的客户有助于户有助于提高竞争提高竞争力力处在比同处在比同行更有利行更有利的立场上的立场上无法从其无法从其他公司购他公司购买同样的买

17、同样的东西东西高利润可用高利润可用来对抗供应来对抗供应商的力量商的力量新加入新加入者的威者的威胁胁现有公现有公司之间司之间的竞争的竞争供应商供应商的议价的议价力量力量客户客户议价议价力量力量供应供应商的商的议价议价力量力量替替代代品品l品牌形象的差异化l商品特征的差异化l销售网络的差异化基本战略3：集中经营抵挡抵挡五个竞争因素的集中经营战略五个竞争因素的集中经营战略集中经营集中经营将资源集中于特定的区域将资源集中于特定的区域l集中经营总成本领先l集中经营差异化l上述两者并行潜潜在在进进入入者者产产业业竞竞争争者者客客户户供供应应商商或或新加入新加入者的威者的威胁胁现有公现有公司之间司之间的竞争

18、的竞争供应商供应商的议价的议价力量力量客户客户议价议价力量力量供应供应商的商的议价议价力量力量替替代代品品抵挡抵挡五个竞争因素五个竞争因素总成本领先的防卫力量总成本领先的防卫力量差异化的防卫力量差异化的防卫力量坚持适合自己的基本战略积弱不振的公司的特征积弱不振的公司的特征没有采用任没有采用任何一种基本何一种基本战略战略要集中资源去实行三要集中资源去实行三种基本战略中的一种种基本战略中的一种战略前后不一致战略前后不一致或或基本战略的风险三三种基本战略的风险种基本战略的风险或或总成本领先战略总成本领先战略差异差异化战略化战略集中经营战略集中经营战略总成本领先战略伴随的总成本领先战略伴随的风险：风险

19、：l 为了维持成本领先，要背为了维持成本领先，要背负投资最新设备的沉重包负投资最新设备的沉重包袱；袱；l 因为科技的日新月异，规因为科技的日新月异，规模经济或经验曲线化为泡模经济或经验曲线化为泡影；影；l 竞争者的模仿和更低的成竞争者的模仿和更低的成本；本；l 太太注重消减成本，以至于注重消减成本，以至于忽略了营销。忽略了营销。集中经营战略伴随的风集中经营战略伴随的风险：险：l 与对象为整个产业的公司与对象为整个产业的公司之间的成本差距拉大；之间的成本差距拉大；l 战略上集中的目标与整个战略上集中的目标与整个市场的需要，变得一样；市场的需要，变得一样；l 竞争者发现更小的目标市竞争者发现更小的

20、目标市场，更能集中焦点场，更能集中焦点差异差异化战略伴随的风险：化战略伴随的风险：l 与实施低成本的公司差距与实施低成本的公司差距太大；太大；l 顾客对差异化厌倦，需求顾客对差异化厌倦，需求消失；消失；l 模仿盛行，差异化不再受模仿盛行，差异化不再受到认同。到认同。规模经济与经验曲线经验曲线经验曲线单单位位成成本本累计生产量（经验值）累计生产量（经验值）随着产量的增加随着产量的增加（经验值的增加）（经验值的增加）单位成本急剧下降单位成本急剧下降目录一、解读竞争战略的一般方法二、以五大作用力分析产业结构三、了解三种基本战略四、对竞争环境的进一步分析五、基本产业环境和战略选择六、战略决策的基本类型

21、借五大作用力使分析更精确其余的六种分析技巧其余的六种分析技巧产业及竞争者的分析技巧产业及竞争者的分析技巧基本的思考方式基本的思考方式（1）五大作用力（五个竞争要素）抵挡抵挡五个竞争因素的长期战略五个竞争因素的长期战略（2）三种基本战略产业内部分析产业内部分析通过五大作用力深入分析的技巧通过五大作用力深入分析的技巧竞争者分析竞争者分析产业内部分析产业内部分析客户与客户与供应供应商分析商分析（3）产业内部的结构分析）产业内部的结构分析（4）分析竞争者的框架）分析竞争者的框架（5）市场信号）市场信号（6）竞争行动）竞争行动（7）产业演进）产业演进（8）对客户与供应商的战略）对客户与供应商的战略技巧1

22、：产业内部结构分析战略分组图与移动壁垒战略分组图与移动壁垒战略集团战略集团按战略上的特性将公司分类按战略上的特性将公司分类l战略分组图例子战略分组图例子各战略集团之间有移动壁垒各战略集团之间有移动壁垒品品牌牌力力量量目标客户目标客户战略集战略集团团D D战略战略集集团团C C战略战略集集团团B B战略战略集集团团A A1五五大作用力分析产业大作用力分析产业3分析公司在群体内的地分析公司在群体内的地位：位：l竞争程度；l与其它公司相比，自身的规模大小；l进入此战略集团的成本；l公司的执行力2分析自己公司所属的战分析自己公司所属的战略集团：略集团：l移动壁垒；l对客户与供应商的议价力量；l面对替代

23、品的脆弱程度；l受到其他群体的攻击程度；战略集团内的企业地位分析公司在产业中的地位分析公司在产业中的地位掌掌握握自自己己公公司司的的地地位位公司如何提高自身地位改变目前地位的行为改变目前地位的行为用五大作用力分用五大作用力分析产业析产业（1 1）：创造新的战略集团）：创造新的战略集团（2 2）：移到地位更有利的战略集团）：移到地位更有利的战略集团（3 3）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）三三种基本战略种基本战略（总成本领先、差异化、集中经营）（总成本领先、差异化、集中经营）对公司现在的地位不满意分析公司所属战分析公司所属战略集团略集团分析公司

24、所在群分析公司所在群体中的地位体中的地位（4 4）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位技巧2：竞争者分析的框架攻击行动攻击行动驱动竞争者的驱动竞争者的未来目标未来目标竞争者的反击概要防御能力防御能力竞争者现在的行为或能力竞争者现在的行为或能力现在战略现在战略假设假设能力能力制作竞争者的反击概要如何把竞争推到对自己有利的方向如何把竞争推到对自己有利的方向在这个领域开展竞争是最有利的在这个领域开展竞争是最有利的攻击行动攻击行动防御能力l竞争者对其目前的地位是否满意？l竞争者今后会采取什么行动?或是会如何变更战略？l行动强度和严肃程度有多高？l脆弱程度l

25、刺激性l报复的效果l竞争者的体制不完备l不热衷于竞争 找出这样的领域l在回避竞争技巧3：市场信号解读市场信号解读市场信号采用新战采用新战略的方式略的方式预告动向预告动向（事先公（事先公布）布）对产对产业的业的意见意见反托拉斯反托拉斯诉讼诉讼事后事后的解的解释释自家公司自家公司动向说明动向说明偏离过偏离过去的目去的目标标偏离产偏离产业惯例业惯例交叉规避交叉规避战斗战斗品牌品牌市场信号市场信号适当检查市场信号，有适当检查市场信号，有助于分析竞争者和制定助于分析竞争者和制定战略战略但有些市场信号是在虚张但有些市场信号是在虚张声势，要特别注意声势，要特别注意技巧4：竞争行动竞争行动的类型竞争行动的类型

26、要要 点点l在不威胁竞争对手的目标和利益的情况下，提高自己公司的地位；l这种动作有以下三类：（1）不论竞争者会不会采取对抗行动，都会改变公司和竞争对手的地位；（2）只有相当数量的竞争者采取对抗行动，才会改变公司和竞争对手的地位；（3）因为竞争者无意采取对抗行动，只会改变公司的地位。l提高公司地位的战略会对其他公司造成威胁；l要在事前考虑竞争者的“反击可能性”、“最快什么时候反击”、“反击力度”、“反击的效果”、“反击的反作用力”等重点；l也可采取“承诺”这一招l不想引发战势（最大限度的防御）l让对方知道，如果他们开展进攻，我方将强烈反击；l“承诺”对这种战略很有用合作或和平共存的行动行动类型行

27、动类型威胁行动防御行动威胁行动技巧5：产业演进产品生命周期的各阶段特征产品生命周期的各阶段特征阶段阶段推出期推出期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期l高收入的客户；l客户惯性；l必须说服客户试用新产品客户客户及客及客户行户行为为l客户群扩大；l客户能接受品质参差不齐l客户变得精明而成熟l巨大的市场；l饱和状态；l重复购买；l在品牌之间选择l品质低劣；l“产品的设计和开发”才是关键；l产品五花八门，没有标准；l经常变更设计；l只有基本的设计产品产品及产及产品变品变化化l产品在技术面及功能面有差异；l对于复杂的产品；l“可靠”是考虑的关键；l产品竞争相改良；l品质佳l产品差异及小；l品质时有瑕疵。l品质一流；l产品差异化较少；l标准化；l产品变化速度慢，每年只做小幅度改变；l折价变得更重要l提高市场占有率的最佳时机；l关键在于研发、工程技术整体整体战略战略l改变价格或品质形象正是时候；l关键在于营销l关键在于控