业务管理与业务人员管理知识案例

1、谁是合适的业务员小陈以前是省会城市负责小店渠道的业务员， 由于工作表现出色， 最近被公 司派驻到 A 市担任城市经理。他所在的公司产品以饼干类的休闲食品为主，价 位中等。A市是一个位于中部地区的地级市， 经济基础一般，但近两年发展不错， 市内有 6 家大型卖场和两家连锁超市 （各有 10 多家分店 ）。公司产品在这些大卖 场和超市的销售情况不错， 同类品牌销量排名在前三位， 超卖渠道销量占到了公 司A市总销量的70%，而且每年还有一定程度的增长。不过，在另一个重要渠道小店，公司产品销售状况却一直不佳，该市小 店总数大约有 2000 家（包括郊区 ），铺货率一直很低。公司在当地有一个合作了 5

2、年的区域经销商，配合一直不错。该经销商同时 经营其他 4 个品牌，包括一个瓜子品牌和一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄 油。经销商共有 3 名业务员，两名负责商超，一名负责小店。经销商的渠道优 势在于商超，对小店的开发一直缺乏力度。在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门的城市经理。小陈的任务就 是今年内使销量增长达到 30% ，高于去年 10% 的水平。公司已经批准了小陈的 市场拓展计划和相应的费用计划。 该计划的核心有两点： 一是在商超进行消费者 促销活动， 二是通过一些直接面对终端的渠道促销， 协助二批进行网络建设， 从 而加强小店铺货率， 利用双管齐下的方法来提高销量。 此外， 公司同

3、意他在当地 招聘两名业务员以便更好地开展工作， 业务员的工资标准可以适当高于当地的行 业平均水平。小陈希望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而主要工作职 责就是进行促销活动的管理和协助经销商进行网络开发， 直接向小陈负责， 与经 销商是协作关系。公司会为新入职人员进行为期一周的培训。自从招聘消息发出以后 .很多人应聘，经过初步筛选， 小陈约其中 6 人进行面 试。由于以前没有面试主考经验，他邀请好友老李协助。经过一个下午的工作 . 两人对于 6 名应聘者都有了初步的印象：A:男，24岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素质不错 .性格比较灵活， 口才较好， 对于这份工作抱有较高期望，

4、 希望能够大展拳脚， 发挥在学校学习到 的专业知识，在学校也做过多次兼职促销工作，有一定的促销活动经验。B :男，27岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表 3 年，个性比较忠厚老实，感觉主动性不够，沟通能力较弱，在原公司一直 没有提升。C:女，22岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险和化妆品销售两年，个性积极主动，沟通能力不错。D:男，35岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性不足，家庭经济负担较重， 在经销商手下做业务员已经两年， 负责小店渠道， 工作兢兢业业，经销商评价较好，因为公司的工资水平高 .希望转为公司的业务代表。E:女，28岁，高中毕业，从

5、事过工业品和保健品的销售工作，对于促销活 动的组织较有经验，感觉为人很精明，是经销商推荐的F:男，26岁，大学毕业，原从事企业行政工作 2年，后在一小型快速消费 品公司从事 K/A 业务代表半年，自述因为公司做事非常不规范，工作难于开展 而离职，个性爽朗活跃，感觉很有想法。面对这 6 个候选人，小陈犹豫不决，因为以前从来没有独立负责过一个区域 的工作，心里也不免有些偏偏不安。 不过他知道， 这两名业务员选择得恰当与否， 对以后工作能否顺利推进影响会很大， 所以强迫自己静下心来， 再从头梳理一遍 这次招聘工作:对于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项基本素质 ?自己对这两名业务员的分工是否合理

6、 ?自己在面试时有没有什么疏漏 ?选谁或者不选谁能不能拿出明确的理由，如果用不同的人可能会有什么样的 效果案例破解位当潼叟种瓜得瓜，种豆得豆当我们决定录用一个人的一刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确 定了，所以很多公司在招聘时都如履薄冰。 几乎所有的生意都是由我们种下去的 种子来决定的， 为了得到好的瓜和豆， 大家都会开列自己所需种子的条件， 然后 照方抓药，去市场上寻找自己需要的人才。 有意思的是， 在面试中很多被看好的 人，实地操练的生意结果往往并不理想； 而面试中并不十分看好的一些人， 实地 工作时却又给你意外的惊喜。人才没有好与不好之分， 关键要位当 （位置适当 ），即把每个人

7、放在最合适的位 置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。“位当五则”1. 能力位当原则 .候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；2. 性格位当原则：候选人的性格和公司长久发展是否位当，有无资格做长；3. 期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；4. 经验位当原则：候选人的经验和公司所处行业是否位当，有无经历做好；5. 我心为法原则：候选人的气质和面试考官感觉是否位当，有无环境做长。“位当五则”的具体使用方法以小陈所碰到的面试问题为例：1. 列出 100% 做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准和经验 标准。参照表 1*L.能力却盔it轉标曜3

8、. JM盘融L謝養尿崔觇事附相历和髡山b前昵忻酣替-4序方dLFfr蚩嶷育曲：瞬帯工作幣艷績戲柑閱宽H严 H1色的洶通博片龍力菽卄输就觊啊时对讨厘守崛则层剧1: 口疋箱件仔科质血；略高f-tr 也叩禹趙审蛊槿方面*対眾州柚 升段杆歸齢培卓.槌帛快通消获air # A*dHttA2：占个候遶人A-J'A业齐两方曲伍当殍皮碍分l. 力僮 当胖戌i. rtf-i3WJti崛銀侍AS5加5319B4040(159536ACKS70fii70DK590TO牌BKS£0SO60Ft=- T75加-.«Z &金桟旌人Zi丸店业务页才面注脊梶度再分Z.怪静眩弭期雀住4.绘舱

9、座 *1闻圧A :so=Ai«IPN707070cX5«nRO702li&70bS?065E辭瞄BOSO330P?59<RD2. 通过笔试和面试测量出前4个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列 出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，可以得到表2和表3。3. 前两项(能力和性格 )中任何一项的分数如果低于 80 分，或第三项 (个人期望) 的分数低于 60 分，或四项总分低于 280 分，该候选人都将被淘汰。按此规则， 小店候选人 ACEF 和大店候选人 ABDF 都被淘汰。4. 一般来说，经过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中

10、小 店业务员经过以上步骤通过的是 B 和 D ；大店业务员为 C 和候选人 E。(1) 若小陈公司条件许可， 可安排他们 4 人进入 1-3 个月的试用期， 期间至少 安排每人 2 次的实地一起工作，在实地工作中继续进行以上 4 个方面的评估， 试用期结束时最终选定两名业务代表。(2) 若没有试用期， 小陈可先约见小店候选人 B 和大店候选人 E ，如实告知他 们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，如果此二人愿意接受这就录用他们。 若不愿意或比较勉强，则可约见 C 和 D 。5. 经过上面的步骤虽未被淘汰，但如果仍然没有充足的把握，比如候选人的 分数很接近而难以取舍时， 需要运用第五个原则即“

11、我心为法”原则。 面试中有 可以逻辑推理量化的部分， 也有非逻辑推理无法量化的部分， 即只有直觉才能感 知的部分。 当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时， 可以回答 如下的问题，“我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反应如果是“愿 意”，那么此人可试用；若第一反应是“不愿意”，则可以淘汰此候选人。回答 时一定要是第一反应，不可勉强自己作出愿意或不愿意的回答。为什么会用错人 ?首先用错人、 看偏人很正常，特别是对于没有受过专业面试训练的销售经理， 在半小时或一小时之内对一个人做出准确判断不是一件容易的事。 然而，在实际 操作过程中，确实有很多错误可以避免。1. “位当五则”中的前

12、四则即“能力标准、 性格标准、期望标准、精力标准” 针对不同的职位是不同的， 如果面试前不能将这些标准明确化， 面试则带有很多 撞大运的成分。 订立这些标准本身就是一个很大的进步机会和挑战。 对同一个职 位 .不同的人可能会定出完全不同的标准 .所以对于公司来讲，对不同的职位最好 制定一个大致的公司标准，否则面试还未开始就已经为用人埋下了隐患。2. 面试时，如何为每个候选人打分对很多人是一个挑战。这一部分有很多简 单实用的原则和专业技巧，比如在面试时间安排上，面试中 80% 的时间用来昕 候选人讲话， 20%的时间考官讲话， 而且这 20%的时间中的 80%又用来向候选 人提问，目的是有充足的

13、时间和精力关注候选人。3. 被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂自己以前的经历和个人 喜好，过早下结论，这是面试一忌。A和F最适合吴其火面试判断一个销售人员是否适合公司需要，主要看应聘者的基本情况（经验、 职业发展阶段、个性化、薪酬期望值 ）与公司所提供的职位是否合适。经验合适 使其能快速进入职位角色， 个性化合适使其能胜任这个工作， 职业发展阶段、 薪 酬期望值合适使其能保持应有的工作积极性。A 市招聘的两个零售代表，其工 f 乍内容是最基础性的商超渠道维护和小店 网络建设工作。特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不同 类型的人打交道，因此该职位适应以下情况的人员：1

14、. 销售经历不长，工作经验较少。因该职位处于销售工作第一线，业务员若 长时间在该岗位上工作而没有发展，将处于“疲、软”状态。再说，该岗位工作 内容相对“基础”，有潜力的业务员简单培训就可上岗。2. 具备吃苦耐劳精神，有很高的工作热情，因为该工作强度较大。3. 个性灵活、主动、善于与人沟通、合作。4. 具有职业规划意识 .对公司有信心。在候选的6人当中，我认为，A和F最适合这个岗位的工作一一A适合去做小店开发工作， F 适合去做商超渠道工作。A的主要劣势是没有工作经验，但是公司会提供一周的培训，这足以使A上岗没有问题，何况两年前小陈的工作经历就是今天的A，小陈完全可以对A进 行言传身教。F 是一

15、个想把事情做完美的人，个性也较活跃，与人合作沟通应没问题，而 且有半年的工作经验。 目前商超已销量不错， 要提升必须要把方方面面的问题考 虑周到， F 的情况比较适合去做商超的这个岗位。B 、C、 D 、E 四人当中， B 虽然有知名公司的工作经历，且有较长时间的工 作经验，但其沟通能力弱， 已注定他在销售这个工作上存在缺陷； 再加上本身主 动性不够，就难上加难。 C 的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提 供的岗位是类似“跑街”的活， 不知一个“女孩”能支持多久， 若是只上岗一个 月就撤退，又得重新招人。 D 是一位很踏实的业务员，但工作热情已明显不足， 还是让他继续留在经销商那里比

16、较合适。 E 虽然有经验，但 E 加入小陈的团队 会出现难管理的情况 .首先她是经销商介绍的，在“原则性”的问题上不一定会 把握得住 .再加上一眼就看出是精明人，曰后在团队利益和个人利益冲突时，她 应是那种“弃队保个”的人。招聘人员除了要慎重判断双方的期望所在外，还得从个性、经验、职业生活 等具体情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司服务。选择B、C :二者不仅适合，而且特点互补王维龙我们可以按小陈的思路来帮他做一个判断。这两个岗位需要的基本素质商超业代负责本片区的 K/A 卖场和连锁商超的市场推广、 订单管理、 信息采 集、产品促销、终端理货、导购管理等具体的日常市场业务，是开拓和维系商

17、超 终端关系的桥梁和纽带，最需要的基本素质是沟通能力、管理能力。小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单管理、信息采集、产品促 销、终端理货等具体的日常市场业务， 是开拓和维系小店终端关系的桥梁和纽带， 最需要的基本素质是沟通能力、执行能力。对两名业务员的分工是否合理我的答案是：小陈的分工不合理。先来分析一下：小陈负责的产品在 A 市的主要销量在卖场及连锁商超，且已 占到 A 市整个销量的 70% ，同类品牌中排名在前 3 名，已经取得 7 很好的成绩； 另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长 10% 主要在这里。可以看出，商 超渠道是该产品的强势渠道。再看小店渠道产品铺货率很低，销量也

18、很差， 可以看出渠道里的弱势是在小店。 经过分析得出结论： 商超渠道强势， 但增长潜 力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。所以，今年要完成 30% 的增长，就要在 保持商超优势的情况下，重点把精力和资源投入小店渠道。现在来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有 3 名业务员，两名负责商 超业务，一名负责小店业务；小陈可以招两名业务人员。这样，有 5 名业务人 员，加上小陈和经销商一共是 7 个人我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来 A 市的，说明过去的销量和成 绩是经销商运作的结果。 经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的经验而 且成绩显著，而小陈以前一直在做小店业务，没有商超的运作经验

19、。所以，从发 挥长处的角度来看， 继续由经销商来运作商超渠道更适合市场发展， 并且经销商 已经和公司合作了 5 年，双方配合很好，相信在今年公司的促销支持下，商超 交给经销商来做还会取得更大的业绩。小店渠道的开发和维护是今年的重点，则由小陈亲自来抓。小陈在省会做小 店业务，因表现出色才被调到了城市经理的岗位上， 所以小陈应有非常丰富的小 店渠道运作经验， 非常适合运作小店渠道。 小陈可亲自带领新招的两名业务员和 原经销商的一名小店业务员， 组成开发小店渠道的业务团队。 这里建议将小店渠 道划为 3 个片区，3 个业务员各负责协助一个二级批发商开拓市场， 小陈主要负 责二级批发商的管理和业务员的

20、指导及监督， 业务团队利用二级批发商的渠道网 络对小店渠道进行深度开发， 迅速提高铺市率， 扩大销量， 从而打开小店渠道的 销售局面。 这样，小陈今年通过小店渠道的突进和商超的稳步提升， 完成销量增 长 30% 的目标将没有问题。反之，如果按照小陈的安排， 新招的两名业务人员一名在商超， .一名在小店， 这样虽然增加了商超的人员， 但是不一定会增加商超的力量， 压有可能打破原有 的大好销售局面。 因为商超的运作不是小陈的强项， 新来的业务人员又需要一个 适应的过程， 小陈通过这名业务员管理和运作商超不会取得很好的效果， 更不会 比原来经销商运 f 乍得好，甚至还可能影响运作效率使商超的销量下滑

21、。并且， 商超的运作可能牵制小陈的精力， 使其不能把主要精力放到对完成今年任务更为 重要的小店渠道上。 在业务员方面， 新业务员只剩一名， 加上经销商的小店业务 员也只有两名，对于 2000 个网点的小店渠道来说， 这样的人员配置无法做到深 度开发。商超渠道的不稳定和小店渠道的开发乏力， 可能无法完成销量增长 30% 的任务。所以说，小陈的安排没有遵循集中优势的原则，既没有发挥自己和经销商的 优势，又没有将人力资源投入到最能产生效益的地方。怎样面试面试的目的是在相对短的时间，测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备 素质及潜质， 所以所有的测试必须围绕着岗位要求来进行， 否则应聘者综合素质 再高

22、也未必适用。建议小陈首先应该做一个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比如年 龄、性别、学历、性格、何种工作经验等。总之在开始面试前，脑海里应有个合 格应聘者的基本轮廓， 面试时所有的考察都要去比照这个事先计划好的标准， 并 据此来决定是否录用。其次，要设计好面试流程，比如初试先考察基本素质，如 形象、谈吐、性格等，复试时考察岗位所需的重要素质，如执行能力、沟通能力 等。最后，决定是否录用前应考察对方是否具备潜质， 是否有和公司基本一致的 价值观。一开始我们就提到小店业务员最需要的基本素质是沟通能力和执行能力，那 么如何在复试时对这两项进行考察 ?可设计一个市场调查的测试，在规定的时间 里将

23、调查完成。 比如： 小陈可以将市区的小店作为调查对象， 设计一个小店网点 调查表 （在调查数量和难度上比正常工作标准稍微大一些 ），将调查表交给参加复 试的应聘者去调查， 要求应聘者按时按量按要求完成。 这个调查任务需要有很强 的沟通能力和执行力才能完成，这样就可以很好地考察应聘者的这两项素质。谁是合适的人选按照上述分析，小陈应该招聘两名小店业务员，并且要先设计好他们的岗位 描述。小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作， 每天将按照销 售线路拜访客户， 并为客户整理货物和陈列， 工作辛苦而又相对单调， 必须有很 强的表达沟通能力及很强的执行力， 而且还要积极向上、 热爱这份工作才能

24、做好。 所以对小店业务员的岗位描述是：一个 28 岁以下、高中以上学历、形象诚信、 有基本销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作并积极努力的上进青年。按照这个标准我们逐一对照考评：A 刚刚大学毕业还没有销售经验，在工作中还需要学习和锻炼，他很适合培 养使用，但小陈需要的是管理二级批发商并帮助他打开销售局面的人， 这方面 A 显然没有优势。B 曾在知名消费品公司工作 3 年，而且是负责小店销售的 . 正好利用他的销售 网络和销售经验迅速打开销售局面。 他的问题是主动性和沟通能力较弱， 但可以 用培训逐步解决C 是一位有两年销售经验的年轻女士，个性积极主动，沟通能力强，并有很 强的上进心， 很

25、符合设计的岗位描述， 只要培训一下行业特点和产品知识就可以 进入工作角色。D 是 35 岁的下岗职工，这样的人往往已经开始缺少年轻人的积极性；另外 下岗职工一般素质不高， 难以胜任厂家的高要求， 在价值观上也难以和厂家保持 一致，从而也不利于团队的发展。E是28岁的女性，这个茸龄一般已成家，家庭事务多，可能无法适应这种 工作。另外厂家在聘用人员时要考虑到忠诚度问题， 一般也不宜轻易录用经销商 积极推荐的人。F 是一位从事了两年行政工作的人员，一般这种人都会有爱发牢骚、怕吃苦 的特点。从他在一家小公司工 f 乍一段时间后，埋怨工作环境并离开这家公司， 可以看出他可能是一个不踏实的人。 另外， 他

26、也没有相应的渠道工作经验， 综合 来看并不适合这个岗位。通过对以上人员的分析以及综合比较各人的优劣势， 我最后的选择是 B 和 C。 相比其他 4 位， B、C 更适合这个岗位，并且他们在特点上是互补的，在小陈的 带领下，他们可以和原有的经销商业务员组成一个优势互补的强有力的销售团 队。为什么会用错人为什么一些区域经理会用错人，看偏人 ?首先，在招聘这一环节上，很多区域经理有一个误区，就是习惯把综合能力 强的人招进来， 而不是把最适合这个岗位的人招进来。 例如在这个案例中， 有些 区域经理可能会按照综合能力来排名，然后将排在最前面的两人作为录用对象， -但他们可能并不适合这个岗位，这样在一开始就已经错了。在这个问题上应该 根据岗位