医药行业人力资源规划简述

1、医药行业人力资源规划简述 一、人力资源规划的定义 人力资源规划是指根据企业的发展规划， 通过诊断企业现有人力资 源状况， 结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给 状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理 政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。可以从以 下三个方面来理解： 1)1) 从组 织 的发 展规 划 出发 ，要 求企 业人 力资源 的所 具备 的 质量 、数 量和结构符合其特定的要求； 2)2) 认真 分 析公 司现 有 人力 资源 状况，并 找出企 业人 力资 源 结构 、数 量和质量的缺口； 3)3) 找到 人 力资 源缺 口 后

2、通 过制 定一系 列的 人力资源配 套措施，为 企 业招到所需要的人、根据个人的特点用好人和留住想留的人提供保障。 二、医药行业人力资源规划的特点 经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的经营环境与行 业特征，对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程 度上决定了企业的竞争力。人力资源管理系统由于其独有的价值性、隐 蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药企业获取竞争优势 的关键来源之一。 (一) 医药行业人力资源几点现状 1 1、据调查结果表明在医药行业企业中，员工的薪酬结构较为简 单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。医药企业薪 酬结构与其他行业相比，

3、医药行业是底薪高，福利低的行业。 2 2、医 药行业人力 资源 部门 员 工收 入没 有 达到 企业 5050分位 ，这 也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。 3 3、医药行业对于销售部门颇为重视。医药行业中销售部门员工的收 入随着等级的提高，有着明显的攀升。在销售副总岗位上，较高水平的 员工年度总薪 酬达到近 50 50 万元 。这 在同 等水 平的 科 技企 业中 也属于 较高 收入。 4 4、国内 医药企业的薪 资水平同外 资制 药企业 相比 ，还 存在较大差异 。 针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不 具竞争优势。 （二）医药行业人才需求趋势 1

4、 1、资本运作人才 国 内 医 药 企 业 目 前 数 量 多 、规 模 小 、行 业 集 中 度 很 低 ，随 着 中国加入WTOWTO众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内， 使得国内的医药 企业兼并和重组成为发展的必然趋势。尤其随着 2004 2004 年 12 12 月国 家对医 药流通领域的 全面开放使 得药 品流通与零售企业也成为医 药行业重组的 焦点。在公司重组与并购不断进行当中， 资本运营人才日显重要。对于 医 药企业来说， 整个市场环境充满了挑战和紧张的气氛， 企业不但需要 日常管理才能， 还需要精通资 本运营的人才。 2 2、高层管理人才 当今医 药企业之间的竞争已经由资 本竞

5、争演变到了知识竞 争的 年代，谁 拥有高端人才谁就可以拥有市场，谁就可以拥有明天。“千 军易得， 一将难求”， 有良好的职业操守、具备专业知识、有多 年的 行 业背景经历并能够在变幻莫测的环境中懂得不断学习别人成功经验并运 用到企业中 的 人才是众多 医药 企业争抢的 稀缺人才。 3 3、营销人才 随着医 药行业科技的进 步，未来新产品的周期性将会越来越 短， 对营销队伍的 要求会越来越高。在未来的 几年中 ， 各医 药企业的 首 要任务就是建设一支更加 强大的营销队伍。 公司目标的 完成要靠提升大 多 数营销人员的 效率；对于营销人员和营销管理人员来说， 具有营销或 医 药专业知识技能， 受

6、到过良好的 培训， 对市场敏感并且反应迅速， 团 队意识强是必须具备的 条件。 4 4、研发人才 随着国 家一系列医 药制度和政策的 改革与规范，以往那种单 凭好的 销售政策就能做好市场的时代将逐渐离我们远去。取而代之的 是 企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的产品作为营销的坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知识和研发技能的研发 人才会有较大的增长空间。 （三） 部分医药行业企业数据 1 1、 恒瑞医药人员结构：（数据来源：公司 20032003 年年报） 2 2、 20032003 年五家医药企业生产人员人均劳效 单位：万元/ /人. .年 3 3、 20032003 年

7、五家医药企业销售人员人均劳效 单位：万元/ /人. .年 4 4、 3 3、20032003 年五家医药企业全体员工人均净利润 单位：万元/ /人. .年 （四） 从部分医药企业销售组织架构来看优秀医药企业销售组 织中人才的构成情况 1 1、天津天士力 销售公司 + t + 处方药分公司 OTC分公司 新产品分公司 大区 25个 城乡分公司 健康服务分公司 商务分公司 理 r 1F V r 1 F FT ! 处方药办事处 OTC办事处 新产品办事处 城乡办事处 健康服务办事处 商务代表 天士力做为国内优秀医药企业的代表，从其销售组织结构中可以看 出其具备了专业的处方药、OTCOTC和新产品的营

8、销人才以及商务运作人才和 专业的销售管理人才。 2 2、北京诺华制药 北京诺华做为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图中可以 看出诺华除具有专业的处方药和 OTCOTC 营销销售人员、高级销售管理人员、 专业的商务运作人员外，还按产品的成熟度设立了不同的市场部。 三、制定人力资源规划时应采用动态分析思维 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最 经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支 配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划是分析事物的因果关系， 探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、 何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁

9、，它连接着企业目前的状况与未来 的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我 们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未 来的发展趋势。 在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中 国医药企业有自身无法克服的缺陷和不足： 面对来自国内和国际市场的 竞争压力， 面对瞬息万变的信息和技术革新、 纷繁复杂的市场需求，多 数中国医药企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现 象。 在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观 念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定， 无论在观念上还是实践上都有依赖以往规

10、划，一劳永逸的思想。这种静 态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人 力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成 企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。 因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现 在： （1 1）参考信息的动态性； （2 2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划 和具体规划的经常性。 （3 3）执行规划的灵活性； （4 4）具体规划措施的灵活性和动态性； （5 5）对规划操作的动态监控。 四、人力资源规划的意义与目标 （一）意义 人力资源规划是一种战略规划, ,着眼于为未来的企业

11、生产经营活动 预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源 的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。 它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入 和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人, , 而是一组人员。个 别人员 的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。 因此， 人力资源规划实质上 是一种人事政策， 它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。 （二）目标 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： ? ? 得到 和保 持 一定 数量 具备特 定技 能、知识结 构和能力的人 员； 充分利用现有人力资

12、源； ? ? 能够 预测 企 业组 织中 潜在的 人员 过剩或人力 不足； ? ? 建设 一支 训 练有 素， 运作灵 活的 劳动力队伍 ，增强企业适 应未 知环境的能力； ? ? 减少 企业 在 关键 技术 环节对 外部 招聘的依赖 性。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下： ? ? 需要 多少 人 ； ? ? 员工 应具 备 怎样 的技 术 、 知 识和 能 力 ； ? ? 现有 的人 力 资源 能否 满 足 已 知的 需 要 ； ? ? 对员 工进 行 进一 步的 培 训 开 发是 否 必 要 ； ? ? 是否 需要 进 行招 聘； ? ? 何时 需要 新 员工 ； ? ?

13、培训 或招 聘 何时 开始 ； ? ? 如果 为了 减 少开 支或 由 于 经 营状 况 不 佳 而 必 须 裁 员 ， 应 采 取 怎 样的应对措施； ? ? 除了 积极 性 、责 任 心 外 是 否还 有其 他 的 人 员因 素可 以 开发 利用 。 五、人力资源规划步骤 （一）诊断企业现有人力资源情况 现有的人力资源情况诊断是后续工作的基础, ,是人力资源规划的一 个重要过程, ,结果的准确与否将对整个人力资源规划的准确性产生重大 影响。? ? 诊断现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状 况。人力资源信息应包括以下几个方面： （1 1）个人自然情况，如性别、年龄等； （2

14、 2）招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、外 语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长； （3 3）教育资料，包括受教育的程度、专业等； （4 4）工作执行评价，包括上次评价时间、评价报告、历次评价的原 始资料等； （ 5 5 ）工 作 经 历 ，包 括 以 往 的 工 作 单 位 和 部 门 、学 徒 或 特 殊 培 训 资 料 、 升 降 职 原 因 、有 否 受 过 处 分 的 原 因 和 类 型 、最 后 一 次 内 部 调 动 的 资 料 等 ； 在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关信息 情 况 。岗 位 分 析 明 确 地 指 出

15、了 每 个 职 位 应 有 的 职 务 、责 任 、权 力 , , 以 及 履 行 这 些 职 、责 、权 所 需 的 任 职 资 格 条 件 , , 这 些 条 件 就 是 对 员 工 的 能 力 和 资 格要求。 （二）人力资源需求预测 员工需求预测的基本方法有以下三种： ? ? 1 1、经验估计法 经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经 验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用 “ 自 下而上”和“自上而下 ”两种方式。 “自下而上”是由直线部门的经理向自己 的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意； “自上而下 ”?的预测方 式就是由公司经理

16、先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行 确定用人计划。最好是将 “自下而上 ”与“自上而下 ”?两种方式结合起来运用， 先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求， 会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，最后将形成的职工需求预测交由企业总经理审批。 2 2、统计预测法 统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的 经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最 这一步工作与人力资源诊断通常可以同时进行，主要是根据企业的 发展战略规划和本企业的内外部条件选择合适的预测方法， 然后对人力 需求的

17、结构和数量、 质量进行预测。 在预测人力资源需求时, ,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上 和质量上以及构成上的影响； 市场需求、产 品升级或企业决定进入新的市场或新的业务模式； 人员流动率，如企业每年辞职和辞退的人员比率、人员跳槽率 企业计划的培训安排； 为提高效率而进行的技术和组织改革； 企业的财务预算； 等； ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多 1 1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如 管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例 关系，从而预测未来各类职工的需要

18、量。这种方法简单易行，关键就在于历史 资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （2 2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要 因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预 测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里 才采用。 3 3、人均劳效法 基于对未来企业销量预测，并根据企业员工人均销售额的劳 效推算出企业将来所需要的人员数量，这种方法进行预测是较为简单，也便于 操作。 （三）确定人力资源缺口 1 1、 确定人 员需 求数据 这步 主要 是把预测的 需求与现有的 供给进行比 较，确 定人 员在质量、 数量、结构及分

19、布不一致之处，从而得到人员需求数据。 2 2、 制 定 匹 配 政 策 以 确 保 需 求 与 供 给 的 一 致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案以填补人力资源需求的 缺口。主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事基础管理 政策等。 招 聘 ：人 力 资 源 部 必 须 确 定 在 符 合 公 司 发 展 目 标 的 能 力 ，实 现 和 公 司 业务发展相一致的人力资本；须清晰界定各岗位必须具备的知识、技 巧和能力；确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配；根据员工的能 力发展情况进行人才甄选和提拔；从招聘原则、流程、渠道、测试和 招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。 培训：通过

20、培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知 识结构；提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识， 以满足公司发展的需要；鼓励轮岗和跨领域的培训；经常安排时间对员 工 进 行 指 导 和 回 顾 ；根 据员 工 绩效 而不 是 在公 司的 资 历 进 行晋 升 和 提 拔 ； 因地制宜，建立企业自己的培训课程资源体系，充分利用内外资源，实 现培训工作的系统化、规范化、个性化。 绩 效 考核 ：人 力 资 源部 必 须建 立符 合 公司 战略 目 标 的 绩效 管 理 制 度 ； 建立可以衡量的量化目标体系；根据公司整体的战略决定各层级、员工 的绩效目标；将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；鼓励个人承 担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。 薪酬：人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的 薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度；以市场化为基础的薪酬制 度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位的性质和人才的特殊性设 定薪酬组合，激励员工工作积极性。 职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意 度 ；从 新 员 工 入 职 开 始 就 指 为 其 指 明 清 晰 的 职 业 发 展 通