波特价值链分析模型复习过程

1、波特价值链分析模型波特价值链分析模型 (Michael Porter's Value Cha in Model)目录隐藏?1波特价值链分析模型简介?2涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型'3在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型?4价值链咨询模型?5战略地图与价值链比较1?6波特行业市场结构分析模型?7基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3?8波特价值链分析模型案例分析O 8.1案例一：快递企业价值链分析及其应用6O8.2案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用7O8.3案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建8?9相关条目?10参考文献波特价

2、值链分析模型简介由美国哈佛商学院 著名战略学家 迈克尔 波特提岀的“价值链分析法“（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性 活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的 价值活动 中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的 竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运 用价值链的分析方法来确定 核心竞争力，就是要求企

3、业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。企业基础谡缶1财埶”划等）：1人力梓源管杜:弓:硼町与并T:x: : 进料生产后勤销肯音后服务基本活动价值链列示了总价值、并且包括价值活动和 利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动， 这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的 总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造

4、及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为 最终产品 形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料 搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增

5、加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、 培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与 物料管理 ：指购买用于企业价值链各种投入的活动， 采购既包括企业生产原料的采购， 也包括支持性活动相关的 购买行为 ，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分， 无论是 技术诀窍 、程序， 还是在工艺设备中 所体现出来的技术。人力资源管理 ：包括各种涉及所有类型人员的 招聘 、雇佣、培训、开发和 报酬 等各种活动。 人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了

6、企业的价值链条。如： 会计制度 、行政流程 .等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高 客户价值 或降低 生 产成本 。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值( 收入 )不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3 条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序， 以理解成本行为和差异来源。 通过分析每道工序系统的成本、收入和价值， 业务部门 可以获得 成本差异 、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。

7、I菇壯、玷如元怦従计,息tl aJ t *I IIl转tfclftil、机|倍焜販整|命场祈賣J 小吩I益跤日、检強1厅赵1钥告支持I酬卜 IIIII程序*能源習|I|丨卑IIII眼务爭裁和稈序-i.小时和.能 i|讦亂临中奔临朗君JK外I一亠 七 一a “ 亠土冷用梢I丽恂诜俱I务.远殉I芬*沟资II命一雷曲:阵 I aa蚪I抠宙I逬笛讯.小乐什左我逬口 F.少;.丈込押变握I| r' :'.|鉛出件系绫订的逬.！I伍辅I眼外诂申JI叢运| 一心|I WfeMi辿料后脱 I. -'1 市场营帝 丘存宜印机故产畲业的出俏柱价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值

8、链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈， 企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、 物流等环节。价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的 经营管理分为三个 层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、 信息服务等职能，负责对企业的效率和 成本费用进行控制；而 企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性

9、，进行收入、费用的核算和控制。停现増佰性（方向性愤源配置）企业flBTS管理层人力资源管理提供龙椁脈竄效率性J费用控制）财务会计昔餐运营层氏/咸本揑制】黑计调李质成配服储检品送行政后勤管理持缮经苣与本展（増值性腋入増战略地图与价值链比较自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。而到 了 80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产 业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为

10、战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提岀的战略地图可谓是其中的完美之作。一、战略地图大卫诺顿和罗伯特卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在哈佛商业评论 上发表了五篇文章，并在哈佛商学院岀版社相继岀版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三 本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显 然，在

11、他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。大卫诺顿和罗伯特 卡普兰提岀的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的， 但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层， 用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是

12、有缺陷的。 比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张 之间缺 乏联系，没有 创新目标 ，员工技能 、激励 以及 信息技术 作用的目标模糊等，这些问题都可以在战 略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫 诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造 和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。 价值链对于价值活动分解在很大程度 上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看， 战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。（一）战略地图

13、与价值链的共同之处。1 、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期 股东 价值最大化的目标必须依靠生产率战略和 增长战略 的执 行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫 诺顿和罗伯特 卡普兰将那些向 客户 传递 差异化价值主张 的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。价值链将价值创造活动分为两类： 基本活动和支持活动， 基本活动是实现价值创造的直接活 动，而支持活动是完成基本活动的必备条件； 战略

14、地图中学习和成长层面的 无形资产 包括 人力资 本、信息技术 和组织资本 都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。 价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现 出来， 而战略地图将这个结果更加丰富， 不但体现了企业追求利润增长的目标， 同时还将 股东价 值的长期增长考虑进来。（二）战略地图与价值链的不同之处。虽然在很多方面， 战略地图和价值链都很密切的联系， 但这丝毫不能抹杀战略地图的 创新 之 处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到 战略执行 中来， 将价值管理的过程和目标更加明确， 而 明确的 战略目标 和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可

15、以说， 在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样。理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。产业经济学 的思想更多的体现在竞争方面。 竞争常常导致对立， 社会财富 不一定因此而增加而战略地图的理论基础是 一般管理理论 ，关注生产、 营销 、人力资源等， 强调战略管理的可 操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想： 如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡 量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。2、原则不同。战略地图的原则是实现长、 短期利益的平衡， 而价值链更多的关注在短期提

16、高企业 竞争能力 。 长短期之间的利益常常是矛盾的， 我们 投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的 收益 ，而削 减成本 投入则是为了改善短期的财务表现， 这两者显然是冲突的。 企业在制定战略时通常都希望 实现持续的增长的价值目标， 而在实际操作过程中， 执行人员又比较倾向于改善企业当前的 财务 状况 ，在这种情况下， 企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。 价值链并没有对两者之 间的矛盾提供一个很好的方法。 而战略地图注意到了这个问题， 将平衡长短期利益作为战略执行 的基本原则，贯穿于整个执行过程。3 、战略执行过程中的目标明确。战略地图的目标是寻求可持续的股东价值， 它首先将这个

17、目标分解 为两个子目标： 生产率战 略和增长战略。生产率战略体现的是企业短期目标， 这个目标又可以被细分为两部分： 降低成本和提高 资产 使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从 200 万元降低到 180 万元，将客户的收入贡 献从 100 万元提高到 120 万元。增长战略体现了企业的长期目标 追求持续的股东价值增长， 这样我们就可以把目标明确为将优质客户从 10 万个增加到 15 万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保 证了战略执行的一致和协调。4、关注的焦点不同价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着而战略地图关注的则是 客

18、户价值主张 对价值创 市场环境 的变化企业经营演变的轨迹。当 制造业 占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商 的影响能力基本上是比较有限的但随着 服务经济 和 知识经济 的迅速崛起并成为经济的主要组成部分， 客户对于产品和服务的 影响力 得到很大的提高。 在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。 客户 影响力 的不断成 长对企业的 经营思想 产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求， 以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。 战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位： 满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。5 、 财务目标 的内容更加丰富价值链分析

19、的终点是利润， 利润概念虽然在 会计核算 中非常方便， 但是在进行 绩效考核 时却 面临着很多的挑战。 我们再来分析一下价值链中的利润、 价值创造和 竞争力 三者之间的关系。 价值链希望通过增强内部的 价值创造能力，产生更多的利润， 提高其市场竞争 能力。从这个意义上 讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言， 利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数 值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。战略地图明确了战略目标是实现

20、长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看岀战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。6、价值创造活动也有很大的不同。与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫诺顿和罗伯特卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、 团队工作和知识管理。两人在研究中

21、发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金 融企业显得更为重要一些。包括 银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险 中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。战略地图强调加强 客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的 沟通，及时了解客户的需求，

22、 并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新 价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争 能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下，企业在进行行业 战略决策 时，往往总是忽视对行业结构可能会造成 的长期

23、影响，只看到一时的成功对自己 竞争地位 的暂时改善的一面，而不能预见 竞争对手 的反应， 可能造成不良后果。如果主要 竞争对手 都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力， 使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。2基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展， 企业竞争已发展为基于 产品开发 设计、生产 制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近

24、几年，钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间岀现了不协调的发展态势。目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模 的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资源消耗、废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制 和运行机制 不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场 的依存度提高， 对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现做强”的战略目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争

25、力的战略意义重大。二、企业价值链与核心能力? 企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识 的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。4? 价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价

26、格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。越*#*采約fl动代技术倍息it卓话繼刚务將窘供赳廩勒料进 晝鶴验 冶全雜侔 蛀费栓验 交茴危借. 阵存控魁管憧 动力龍豪健应 堆贷林料抿运半底品播迂机算世计廉蟻UT工 艺it專产呂幵笈爾紂料.殆舍鼻韩 童.机權谨峯豪航程* Uftr石， 厦員为曲斡的离炉 *转护-憩扎*員中 电含T嵩沪-熄鳍 -鶴炉H齟.炼和- »»-建*4.卉AU典 -衲統底村 蝮流程t显废测、粗 力九隙斡和陡海阿电炉族幢-持煤-建博一帮轧一成荊

27、估息毛优弄龙订单独理 生产调履 产曦品犧込 产疲晶库洋 管理甫境賂兗.悄 恳瑕AE舒笈促希 悄害趴伍 fit侨盘皇桥 尉臬逍 囂户管理 踽产品 m场研n异域址理用户胞用 技术研丸叠业塞践槎施（嶽低营理，财等、熹计，法律=盘厘、题刪參毎）空产鏡昔押獰后動就场营惴 廉务S1莱钢价值链示這图? 价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的 外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一些渠道的价值链 （渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。5? 价值链与竞

28、争优势竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先 和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。? 培育核心竞争力，实现企业 可持续发展通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看岀，莱钢在行业内具有一定的规模经 济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核

29、心竞争力，实现可持续发展。? 加强战略管理，进行战略定位莱钢的 总体竞争战略 应坚持成本领先为主导， 同时努力提高特钢、 板带材等高附加值产品的 差异化优势 。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个价值活动综合体进行重新配置。二、加强 战略成本控制 ，提高成本优势? 改革 采购战略 钢铁企业的采购投入占企业 平均总成本 的 75% ，原材料、冶金备件 的 质量 影响着生产成本和 产品质量 。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革 采购方 式 ，强化 物流管理 。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作 关系，形成产需 供应链 ，稳定大宗原燃料 价格和供应量 ；对轧辊、耐火材料大宗消耗

30、品统 一采购，与供应商建立长期 战略伙伴关系 ，实行 零库存管理 ，降低生产成本；对市 场非紧缺性的材料，实行 招标采购 ，加大采购程序监控力度，提高 采购质量 。这些 措施的实施， 对于大幅度降低采购成本， 促进生产厂家提高产品和 服务质量 意义重 大。? 加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备 生产能力 及控制规模经济 程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快 技术创新 、改造步伐，制定科学的 成 本考核管理模式 ，全面提升 技术经济指标 ，降低工序成本；加强内外部 后勤管理 ， 降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的 生产物流 、供应物流 和 销售物 流分割状况，将钢

31、铁 价值链系统 范围内涉及的物资空间位移中的 运输 、仓储、包装、 装卸 、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施 流程再造 ；最后，持续开展节能 降耗价值活动，提高能源利用效率。? 重构企业价值链系统 再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视 工艺开发和 产品设计 对企业获取持久成本竞争优势的重要意义； 改革营销体制和 渠 道 ；生产自动化改造； 企业信息化 改造； 扁平化组织 机构；前向（或后向）整合。三、调整产品结构，实施 CRM ，提高差异化优势? 调整产品结构，提高 品牌竞争力 随着 市场经济 的发展， 企业产品 越来越同质化，最 大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材

32、料，其 产品生命周期 较长，这更加剧了 同质化竞争。 从莱钢产品结构来看， 特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的 产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用， 细分市场 ，将产 品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理 ，打造 强势品牌 ，为提高企业差异化竞争优势和获取 超额利润 创造条件。? 加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品 消费量 的 70% 集中 分布在一些重点用户， 因此， 维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重 要。目前，莱钢销售渠道价值链主要以 长渠道 为主，主要产品终端销售比例只占 30% 。因此，莱钢应 整合营销 渠道，努力实现

33、 渠道扁平化 ，实施专业化终端销售。四、实施 科技创新 ，提升企业核心竞争力从制造工艺上看， 钢铁工业属于流程制造业。 对企业而言， 工艺装备水平和价值链的协调对 生产效率 、产品成本 、质量、品种、资源消耗、 投资效益 等技术经济指标具有综合影响力，而且 也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程，降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。? 加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、 能源转换、 社会大宗废弃物资源化三大功能。 因 此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重

34、要意义， 瞄准冶金前沿技 术，研究钢铁工艺新流程。? 加大 技术改造加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发， 加强铁水预处理工序价值活动， 减少转炉冶炼时间和成本， 开发生产高档产品； 在转炉工序之后 优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼钢炉 - 连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、 提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。? 加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义， 实施科技创新战 略和 人才战略 ，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提升企业核心竞争力。五、构建

35、战略供应链 ，实施信息化工程莱钢在高速发展的过程中， 应坚持走新型工业化道路， 重视信息技术在增强企业价值链联系 以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。 目前，莱钢基本实现了生产自动化控制， 应在此基础上， 实现企业管理信息化。 推动 管理创新 ，引入先进的企业经营理念和科学的管理模型， 整合供应链 管理（SCM ）、资源计划管理（ERP ）、客户关系管理（CRM ）等信息系统，建立集中产品开 发、设计、采购、制造、售后服务在内的 产品生命周期 的战略供应链协同管理平台。通过信息技 术在企业管理中的应用，实现 管理理念 现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提高管 理活动中组织、指挥、决策

36、、协调和监督的灵活性和有效性，提高总体管理水平。六、坚持 科学发展观 ，实现可持续发展首先， 依靠科技进步和管理创新， 加快结构战略性调整和 信息化建设 ，把发展建立在优化结 构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展 与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济 ，以资源的高效利用和循环利用为核心，以 “减量化、再利用、资源化 ”为原则，构筑钢铁产 业链和非钢铁产业链的结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。莱钢面对自身和 产业发展 形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、 板带材等高附

37、加值产品的差异化优势； 基于价值链的战略环节， 开展科技创新和 成本控制 价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在 企业运营管理上，基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合,努力实现链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可持续发展。波特价值链分析模型案例分析案例一：快递企业价值链分析及其应用中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困 -大经贸2009年03期一、快递企业价值链的内涵迈克尔 波特认为，价值链由一系列 业务流程 构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作 业。企业的价值创造活动可分为基本活动

38、和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的 客户”是快递企业的 外部客户，各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外， 同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的 服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务 的态度和能力等。当前，国内外企业管理理论界探讨

39、的价值链管理 主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快 递企业的文件、包裹递送服务展开的。二、快递企业价值链分析一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。靈怵牯划，粗覩机构匚财

40、羚.法韩翼养、市场営犒、企业Jt就|人力蠻毎童尸；恢递人B招聘与培训.协飆淳丹揶则老廈挫术开发；曽陀创新、靛遍趾务幵我,吁応化莊逢S丽云：快連勒賢黑諮计划、娼悅鲍k*存的曾理逗覇渡件嘗后麗务快逆蠱业核心业务柳值魅（一）快递企业价值链基本活动1. 收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包 装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现岀应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。 正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。2. 分拣。分拣主要包括快件入

41、仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣 流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。3. 运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命， 而快件的快慢取决于运输。 快递企业获得快递业务后， 首先应该为快件 选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预

42、定舱位。同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。4. 派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。当前我国 快递企业普遍存在 重收件，轻派件 ”勺现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件 快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照快递服务标准中的派件流程进行派件。5. 售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度 进行追踪调查和评估， 是持续改善 服务的关键；规

43、划好营销后 服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投 诉等。（二）快递企业价值链辅助活动1. 整体活动。 快递企业的整体活动包括 组织机构 、财务、法律事务、 市场营销 、企业文化 等。快递企业作为 服务型企业 ，应该创建 “服务至上 ”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，关 键不是服务项目和产品的多少， 因为这些都是可以模仿的， 而在于 服务文化 ，因为建立和改变快 递企业文化， 需要一段漫长的过程。 快递企业法律事务的主要任务是建立、 完善 法律风险 防范机 制。2. 人力资源管理

44、。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划 、岗位 人员配置 、人员招聘 、人员培训、绩效考核、 薪酬制度 等。当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照快递服务标 准和快递业务员国家职业标准来进行，从工作理念、 管理理论 、工作技能 、服务意识 等方 面全面提升员工综合素质。 更重要的是， 我国快递企业应该改进原有的人力资源策略， 实现人才 的合理流动，实现快递企业的可持续发展。3. 技术开发 。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设 等。随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的 “递 送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的

45、附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必 须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络 GPS 条形码技术及与快递服务相关的系统软 件，加快 信息管理系统 的打造。4. 采购管理 。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包 括办公设备、 物流设施 、包装物资等的采购。三、快递企业价值链分析的应用 以 客户投诉 为例近年来， 随着我国快递业的迅猛发展， 快递业的 客户投诉 问题日益增多。 虽然快递企业的服 务质量主要体现在其核心服务：是否能够快速、准确、安全递送快件， 但是如果不能正确地面对 和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递 企业形象 ，阻碍快递企业的发展。 因

46、此， 快递企业通 过对各类投诉进行归类、 分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生， 是极为重要的。 价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具， 虽然客户投诉表面上是快递客 户针对具体服务事件的不满， 但是沿着快递企业价值链的相反方向， 对企业的各项作业活动进行 分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。如 2008 年 12 月 5 日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加 展销会 ，要求样品在 12 月 7 日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期 3 天的展销会结束， 也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热

47、线， 要么不通，要么拨通后态 度很差。直到 12 月 15 日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜， 双方始终未达成一致，最终王先生投诉至 消费者协会 。经过对事件的调查，调查结果如下： 由于 成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当， 使得样品散 乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析 （见图下） 可以看出该投诉事件暴露出该 快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题， 其中有的是投诉的直接原因， 有 的是间接原因。总的来说，该快递企业管理水平、

48、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、 客户服务 等方面存在薄弱环节， 可以通过规范作业流程， 提高从业人员素质， 加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。 这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。屈用快連金业价俏述对投诉卿件的分轲以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企

49、业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价 值链分析。案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后就赶到厂里要钱，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体 供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。一、

50、价值链理论价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔-波特教授(Miehael E-Porter) 于1985年在其著作竞争优势(Competitive Advantage)中提岀，波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉，即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得-海恩斯(Peter Hines)把迈克尔-波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线“,这是另一种有关价值链的定义。1995年,杰弗里-雷波特和约翰-斯威尔克莱特提

51、岀了 虚拟价值链 的观点，他们认为通过信 息的收集、组织、选择、合成和分配，企业可以创造价值。此后，随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来，理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度，使其成为与实物价值链并行 的为企业创造价值的又一链条。与供应链比较而言，价值链和供应链具有不同的定义和发展历史，具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同，但价值链集中在价值的创造，而供应链则注重产品的供应。价值链管理依据价值链的理论 ,将企业的业务流程描绘成一个 价值增值 和价值创造的链状结 构, 价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分

52、销等功能的优化。总体而言 , 将价值链的概念应用于企业的经营管理 中而形成的价值链管理具有以实现 企业价值最大化 为目标、 以实现顾客价值最大化为原则、 以系 统论的观点为指导思想这三个基本特点。、企业集成供应链管理所谓集成 ,就是指 "把部分组合成一个整体 "。具体到一个企业 ,就是指 "组织中的每一个部门都 有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案 ,使 组织目标 最大化 "。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享 ,紧密合作 ,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,

53、可将集成化供应链 ISC(Integrated Supply Chain) 的概念概括如下 : 所谓集成化供应链 , 是指供应链的所有成员单位基于 共同的目标而组成的一个 "虚拟组织 " ,组织内的成员通过信息的共享 ,资金和物质等方面的协调与 合作,优化 组织目标 ,增强整条的竞争力。基于此 ,对 集成化供应链管理 ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下 :所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、 制造商 、运输商、分销商 、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制

54、等 , 使其成为一个 无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织 " ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利 ,占有更多的价值 ,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是 ,为了在供应链的 价值分配 中分得更多的价值 ,各节点企业在供应链上也开展着竞争。 据此 ,我们认为 ,集成化供 应链是个半组织 7。在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系 ,实现集成化供应链的顺畅运行 ,进而取得竞争优势。 那么,作为由独立的节点企业组成的集

55、成化供应链 ,如何协调各节点企业的关系 ? 这要由节点企 业之间的依赖关系而定。一般来讲 ,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的 企业会产生较强的依赖。因而 ,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的 关系的责任。具体来讲 ,在集成化供应链上 ,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责 任。三、基于价值链的集成供应链价值链管理依据价值链的理论 ,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结 构,就是说 ,将企业的生产、营销、 财务 、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体 ,真正

56、按照链条状的特征安排企业的业务流程 ,使得各个环节即相互联系 ,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。总的来说 ,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果, 而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之 间的信息共享 、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、 物流作业 更为有效 ,并能改,而不善订单实现率及其它其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己 是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候 , 整个链条就会出现不尽人意的表现。对大部分企业而言 ,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群 ,企业与竞争对手在供应链 层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而 ,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思 想引入集成供应链管理中 , 用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的 : 筛选作业 ,确定供应链的价值构成 ,找出供应链