海尔工资考核方法

1、海尔员工怎样“挣”工资?让市场“发”工资！企业员工的工资到底应该从哪里来 ？张瑞敏在某次会上就明确了这 一问题：以市场工资体现负债经营的思路。张瑞敏说：“每个人都有一个 市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有 什么指标，那你就下岗了。”最早在1998年9月8日的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场 链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化： 外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个 人收入。第二阶段：体现市场链的SST机制（索酬、索赔、跳闸），内部有了 市场就要建立与用户的索

2、赔酬机制。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成 3万份每个员 工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的 主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST索酬，就是通过建立市场链为服 务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中 部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要 被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会 跳闸，“闸”出问题。研发部的市场化工资2000 年

3、2 月份，洗衣机事业部开发部设计人员李崇正开发了一种双 桶洗衣机，但是直到 5 月份，李崇正设计的产品没有订单。原来，他的任 务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可 以不闻不问。所以，他开发的产品无法换取市场订单。2000年 5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依 据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。开发人员许升，在 2000 年全国水资源匮乏的情况下，面对消费者对“洗得好又节水”洗衣机的迫 切期望，根据市场调研情况，快速地开发了漂甩 2 合 1 洗衣机并及时地投 放市场，解决了近 400 个城市被“限额供水”的消费者的燃眉之急。由于 开发的产

4、品符合了当时消费者的需求，所以产品一上市就掀起了市场的销 售热浪， 3 个月实际销量是目标计划的 4倍，许升的实际收入也随之翻了 4 倍!自从实施市场工资以来， 开发部的员工压力大了， 但工作的积极性也更高了。对此，李崇正深有感触：“从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人、企业都受、人”益。”“小三角”彰显市场化工资海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如 果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何 单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然 后复制到其它小三角。到了 2003年 9 月

5、，海尔商流、洗衣机、空调、技术 装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不 长，但反响却很强烈。商流推进部：市场目标的唯一性太原工贸公司空调经理晗建军在实施市场工资以前，目标不明确， 又抓销量，又抓回款发货，部分职能与区域经理重合。由于职能不明确， 与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象，不但效率很 低，而且工作较乱，导致销量上不去，且回款发货不见成效。自从 2003 年 8 月开始实施市场工资以来，哈建军专抓销量，考核 目标直接与销量挂钩，由于市场目标单一明确，他有更多的精力搞一些适 合当地化的推介活动，使得市场效果明显提高，发货量当月就提高了10%。设备

6、事业部：市场工资的合理性以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科 长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核 不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管 理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否 决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。通过试点， 管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零 停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停 机时实现了整合以来的最低点，降低了 15.9%，大部分设备实现了零停机。空调事业部：市场效果的真实性过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定， 体

7、现不出检验处 的市场最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了。 员工王明宽对此深 有感触，他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。 而一次下线合格率， 谁说了算 ?以前是检验员自己。工序中检出的问题少了， 一次下线合格率也 就提高了。但是，由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台，且牵 扯到检验员的切身利益，因而，这种合格率是不真实的。实行市场工资后， 检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题 说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市 场效果的真实性大大提高。信息系统“算”工资在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了

8、信息化，海尔员工才真正做 到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化， 而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台， 给员工提供公平、 公正、 公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、 数据的自动计 算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动 培训，最终实现了员工自主经营。电子三 E 卡能带给员工什么 ?冰箱中二事业部是海尔集团内最早实施“电子三 E卡”信息系统的 单位之一。每天的上、下班时间，冰箱中二事业部餐厅门口的“电子三 E 卡”查询终端总是人头攒动，大家都在通过这台设备查询自己的收

9、入。“电子三E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相联接， 每 生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子三E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励 则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统 内兑现。计件、质量、中夜班补贴、成本、定单等，构成了员工的收入。 员工通过考勤卡一查，即知自己的收入和相关的激励是多少。当记者来到这台终端前时， 发泡箱体预装操作工秦朝振正在查询他 上周的收入，我们发现他 9 月 4 日的“质量”一项被兑现了 1 元。“这是 怎么回事 ?”小秦回答道： “那天刚上班不久，发泡检验员找到我说一台冰 箱的上梁溢料，到现场核实后，他扫描了我的条码兑现了 1 元钱。回来后， 我立即对自己的密封方法进行检查，发现是海绵条塞不到位引起，于是我 对自己的工作进行了改进，连续几天都没出现这样的问题。”小秦还说，