海底捞的管理智慧共12文档

1、【转】 海底捞 的管理智慧 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引 了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多 的深入研究，甚至派人 "卧底 " 当服务员，总结出海底捞的管理经验。中 国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工 作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我 们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕 的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。 14 年过去，海底捞在全

2、国 6 个省市开 了 30 多家店，张勇成了 6,000 多名员工的董事长。张勇认为，人是海底 捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服 务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用 毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位 - - 大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力 ?心理学家的研究证明，当人用心的 时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张 勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以

3、 免费上网，步行 20 分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿 舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员 工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部 分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他 们权力。 200 万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员 都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费 送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工 作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按 照这个定义，海底捞是一个由 6,000

4、 名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福， 不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在 社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管 都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每 年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可 以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为 "造人" 。张勇将造人视为海底捞 发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人 的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照

5、实际需要的 110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打 的发展战略值得不少中国企业借鉴。转自哈佛商业评论第二篇：海底捞的商业模式下午不到 5 点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭， 等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上 网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发 和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提 供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店 多近 1/3 。海底捞的员工有齐全的福利，住在 24 小时空调和热水的公寓，基 本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应

6、水果，并在晚 9 点提 供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照 顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川 简阳办的私人学校如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱， 有能力扩张吗 ?追求满意度"店长不对门店的营业额负责。 "海底捞负责北京和上海的大区经理 袁华强这样说， " 我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。 " 他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以 1 万元起 家，今天已经开设了 30家分店，年营业额近 3 亿元。与大多自己都做着 一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长

7、做饭，从四川简阳开始做火锅生 意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工 满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项 指标也没有量化的标准， " 北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转 10 分钟基本上就会有个判断。 " 袁华强说。海底捞里除了工程部、物流 中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是 管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从2019 年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等 职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成

8、的直觉和判断 力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意 度这种东西。成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽 量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化 的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天 向北京城里的 10 家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手 里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣 选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的 水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最 大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个

9、进行检查，发 现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随 时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化 验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在 当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的 后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把 收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按 照规定的标准分量称量后装盘上桌。海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、 西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管 理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司

10、。为了尽可能降 低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求 后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送 中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各 个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低， 保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最 小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完 全省略门店后厨环节，已为此设定了 1000 多个保鲜气体的参数，以保证 完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业 额和利润的可能，

11、那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视 门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这 恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只 要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额 提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的 " 海底捞整个的管理水平对 营业额负责 " 的原因吧。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程 度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按 一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下， 订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有

12、更多的 精力让客户满意。最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往 往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用 面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利 润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里 很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分 别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海 底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢 ?信任与平等 海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋 友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是

13、坏的，都容易蔓延和生 长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接 受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水 的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关 员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘 了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统 里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么 对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。 " 不 要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一 瓶五粮液值钱多了！ " 袁华强相信，这种事

14、大多是员工偶然疏忽造成的。 最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户 服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以 为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行 为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有 第二次机会。" 公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。 "2019 年 7 月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈 出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大 MBA 为期 1 年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支 付。今年年初，

15、公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来 管理，对于他这个 "外人"而言， "实在是没想到 " 。高岩峰在公司里被大 家称为 "高老师 " ，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，" 生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。 " 年轻的她已经听到公司里很 多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个 火锅小料，开玩笑地问她： "能送吗 ?"迅速地思考了一下，小厉爽快地 说，" 能，我去给您拿！ &quo

16、t;鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要 组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新 建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工 作，诞生了诸如 " 鱼滑"、" 虾滑"等专门的制作模具，这些已被公司广泛 推广。比扩张更重要的 海底捞员工的入职培训很简单，只有 3 天。主要讲一些基本的生活 常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新 员工都会有一个师傅传帮带。 " 新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一 般需要两到三个月的时间 " 。袁华强解释。体会海底捞的价

17、值观和人性化 的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范 困难多了。为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底 捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内 的 7 人核心管理团队，都是跟了张勇近 10 年的人。也因此，海底捞的扩 张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的 经验。而一般的服务员工，也会保证有 80%是从老店里调来的。海底捞 这几个月集中开了 7 家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工 数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必 要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人

18、员调往一线的 准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。在海底捞的公司目标里， "将海底捞开向全国 "只排到第 3 位，而" 创造一个公平公正的工作环境 " ，"致力于双手改变命运的价值观在海底 捞变成现实 " 则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风 投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个 公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责 任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根 本的理念能够始终如一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过 程中的最大变数。第三

19、篇： "海底捞 "的成功密码作者：郑彦海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员 工满意度。尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的 客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站 上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市 " 服务最佳 " 榜单的前列。显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可 口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业， 其被广泛称道的是细致新颖的服务 - 它甚至让跨国巨头也放下姿态，以 谦虚的学生身份观摩请教。 2019年， 200 名百胜中国的区域经理到

20、海底 捞参观取经，他们的目的是 "参观和学习，提升管理水平 " ，事实上，百 胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十 五年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满 兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王 奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一 个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出 乎意料，被很多企业

21、视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海 底捞副总经理袁华强的话说： " 超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让 为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。 "为服务疯狂擦皮鞋、美甲；发圈、眼镜布众多看似微不足道的创新赢来了顾 客心甘情愿的等待。作为海底捞的常客，小 Y用"刘姥姥进大观园"来形容自己初次去海 底捞用餐的感受。通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而 行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即 为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提 醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲

22、浪。但是更令她意想不到的是，在 这里可以享受免费修指甲的服务。更多带给她的感动还在后面，"任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。"小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手 间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。 当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料 (14475,150.00,1.05%, 吧) 袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋 友送来擦镜布"，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。"很难想象 " ，她说，这些小细节都是如何创造出来的 ?""如果要

23、说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在 服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。 "像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自 己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的 生日、结婚纪念日。把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身 是四川路边并不起眼的小摊位。 15 年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起 了 4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不 通，按照他的话来说， " 店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好 些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东 西不好吃，却又都愿

24、意过来吃。 "这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务 业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所 重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底 捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺 桌。很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训 出来的 ?袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。 海底捞的平等主义员工是品牌的代言人、尊重员工这些被奉为圣经的管理理念自然 地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠 " 与生俱来的本能 &quo

25、t; 。作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员 工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时 地改善。员工对待他，从来不叫 " 袁总" ，而是亲切地唤他 " 袁哥" 。在海 底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩 膀。" 在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。 "在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的 " 人生 而平等 "的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘 外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的

26、普通人。袁华强 几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工至今他还记得刚进 入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬 菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着 一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事 日程上。 " 希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日 员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好 ?"袁华强说， " 太 多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不 过是人的本能 " 。"在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。 &quo

27、t; 一位业内人士说， 但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在 潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的 公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上 网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一 位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞 的普通员工。在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果 企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打 交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活?袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客 , 首先要给他

28、们提供良好的 生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子 可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的 2019 年春节，海 底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区 享受温泉浴。这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底 捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费 用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天 翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规 律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。" 在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。 "&

29、quot; 按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的 " ， 在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物 有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝 了向他抛来橄榄枝的几家风投。 " 以海底捞目前的市场，只要把价格上调 一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润" ，但他不愿意为了资金改变自己的节奏： " 储备足够的管理人才，等到合适的时机。 "开放平台鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司

30、给予他们提供 的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招 聘，但是，在张勇看来， " 制造 " 海底捞员工的真正关键并不在培训，而 在于创造让员工愿意留下的工作环境。海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之 理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服 务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。 " 因 为相对于高层管理人员 , 每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客 愿意来海底捞 , 并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的 那些员工 " ，袁华强说，这样做的优点还在于

31、，避免了层级之间传递消息 的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是 一个自发的想法。袁华强说： " 员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就 会去实施。 " 包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿 的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名 字命名。 " 这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员 工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。 " 当包丹袋在其他店也开始 使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者 一个人的智慧是不够的，在海底

32、捞很多富有创意的服务都是由员工创意 出来的，因为他们离顾客最近。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工 自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经 形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙 上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都 要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的 一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行 总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用 的。" 如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用， 红榜则代表全国

33、可以推广。 "除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在 根据时间的变化关注推广的后续情况。 " 如果在使用的过程中发现效果更 好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。" 目前海底 捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾 客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工 在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英 语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。 " 让员工能够发挥自己的特长，从 而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值 " 。"在这里我很踏实 " ，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单 纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另 外两个年轻男孩子的 " 师傅" 。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的 经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。管理挑战"跟着感觉走 " 为海底捞创造了一个理想王国 ,未来它需要从 "摸着石 头过河 " 过渡到清晰规划的阶段。但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延 续带来了挑战。张勇曾经表示， " 海底捞的企业目标一