海尔企业战略管理

1、海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹， 海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！张瑞敏，中国的杰克韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段(1984-1991)，多样化战略阶段(1992-1998)，国际化战略阶段(1999-2005)，全球品牌战略阶段(2006年至今)，在每 个阶段海尔都以其自己的方式进

2、行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！多元优战龍人单合一T横式oEcn理模丈潦农再适1991194一下是对这几个阶段的分析:，名牌战略特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。张瑞敏在 一次对全员工的大会上说过 “要做就做最好的”，他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。PEST分析PEST分

3、析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。政治法律环境：在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国 的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发 展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给 与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱， 家电行业也未处于垄断之中。经济环境：当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支 配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改 善自己的生

4、活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。社会环境：由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起 来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民 的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人 口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家 有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并 没有改变，消费水平也比较的低。技术环境：政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业， 多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低， 技术工艺发展水平低，新产品的开发速度也比较的缓慢。通 过 P

5、EST 分 析 可 知 ，海 尔 在 现 阶 段 面 临 的 主 要 困 难 有 ：工 厂 的 技 术 水平低，工 艺水平低，而其产品的质量的不到保证，公司的资金支 持也 不够的稳定，市场 竞争激 烈，海尔的 产品在 同行业中 没有优 势， 知名度也不高，同时公认的职业素养也比较差。张瑞敏针对以上情况采取了一些有效措施：一，高标准的质量管理高标准的质量要求要有高标准的技术以及高标准的员工高 标 准 的 技 术 方 面 ：青 岛 冰 箱 厂 于 1984 年 引 进 德 国 的 利 勃 海 尔 的 电冰箱生产技术。通过技术引进，海尔的技术生产水平有了很大 程度的提高，电冰箱的质量也有了技术上的保

6、证，同时相对于本 行业有了一定的技术优势。高 标 准 的 员 工 方 面 ：张 瑞 敏 通 过“ 砸 电 冰 箱 ”让 员 工 认 识 到 了“ 质 量 就 是 企 业 的 生 命 ”的 含 义 ，使 员 工 在 每 一 个 生 产 环 节 精 心 操 作 ， “精细化，零缺陷”变成全体员工的心愿和行动。，使员工的工 作责任心的到加强。二，坚持打自己的品牌海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌出口创牌而不是出口 创汇。海尔认为，企 业只有拥有在世界上具有知名度的品牌，才能 在国 际市场中获得 超额利 润，才能为 企业的国际化 经营和长 远发展 打下坚实的基础。在坚持打自己的品牌方面，海尔面临着时间

7、和金钱的考验。因为 家电 行业竞争激烈 ，海 尔的品牌知 名度不高 ，所 以 要成为名 牌有很 长的 一段时间，海尔 通过提高自己 的产品质 量以及 好的服 务，在 消 费者 心中树立了良 好的形 象，为海尔 的品牌 效应的形 成打下 好的基 础。三, 打价值战而不打价格战为了维系海尔的品牌，张瑞敏提出，海 尔不打价格战，要打就打价 值战。1. 通过对某些产品的提价，使民众觉得海尔的产品与众不同 ，是有 高价 值含量的产品 ，但 同时也容易 打架消费 者的信 心，使 其 对海尔 “敬而远之”，在 一定程度上会影响海尔的市场占有率，但有利于 树立一个高端的品牌形象。2. 通过提高产品的质量和功能

8、，使消费者觉得购买海尔物超 所值， 也有利于海尔品牌的树立。四，品牌的提升与延伸海尔现在不再是冰箱生产厂家的商标名称，而是一个具有丰富内 涵的品牌。海尔的品牌战略不仅仅在于他注意提高产品的内在质 量，更在于它注意提高产品的知觉质量，即把产品的高质量信息通 过各种途径传递给消费者，使之变成消费者的亲身感觉和信念，从 而在消费者心目中树立了高质量的品牌形象。1. 从产品的特性，附加值等方面宣传海尔产品质量高的品牌形象。2. 向消费者提提供一些有意义的承诺。这些都使海尔的品牌价值得到了很大的提升，大家购买的不仅仅 是海尔的产品也购买了一种品味。光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了；光有规模没有名牌，

9、 规模也维持不了多久。海尔从冰箱起家，先让冰箱成为名牌，名 牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。1，多样化战略特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做 大，把企业做强。通过第一阶段的名牌战略阶段的发展，海尔有了良好的品牌形象， 在消费者的心目中海尔已经成为冰箱的代名词，品牌竞争力为海尔 扩大生产规模提供了保障。SWO分 析SWOT分析代表分析企业优势 （strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁

10、（threats） o优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争 对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可 能影响上。优势：通过第一阶段的发展海尔已经有了一个良好的品牌形象， 消费者对海尔的 频偏认同度越来越高，这就使得海尔相对于其他企业有了有力的竞争态 势，经过几年的发展海尔的资金得到了一定得积累， 有足够的资金去完成 一些规模扩张， 良好的企业形象也是公众等价信赖海尔。 在技术方面， 通 过技术引进， 以及以后的技术创新， 海尔有了一定得独立开发能力， 生产 率的提高，也使海尔有了成本领先优势。外部机遇：从 1992 年 1998 年，中国的经济得到了进一

11、步的发展， 国内经济形势一片 大好， 政府宽松的货币政策， 为海尔提供了充裕的资金支持， 人民生活水 平的提高， 可支配收入的增加， 为海尔提供了更为广阔的空间， 也提供了 更多的机遇。弱点：海尔经过几年的发展，从一个濒临破产的小厂，发展成为国内首屈一指的 专业化企业，公司规模的扩大，使得管理上有一定的混乱，组织结构不够 清晰。因为引进的是外国的技术，所以去扫关键性的技术，自主知识产权 缺乏，科研开发的力度也不够，同时因为是专业生产冰箱的企业，所以海 尔的产品范围狭窄。外资威胁：为国更有实力的厂家一直在中国活跃， 而其七品牌也受到消费者的青睐， 在 对消费者的吸引力上相对海尔更有优势。因为产品

12、的激烈竞争，价格也有 很大程度的下跌，而且消费者的偏好也发生了变化，对产品的功能和外观 要求越来越高。通过优势与劣势，机会与威胁的分析，海尔的多样化阶段经过以下措施取得 了一定的成功。，单一产品白色家电通过企业并购，实现了对白色家电的覆盖，其创的“吃休克鱼”的方法得到了很好的运用，所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很 快就能重新活起来。 这类并购不但不会拖累企业， 只要让这休克了的鱼醒来， 就会给企业带来利润。，白色家电黑色家电1997 年，海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD 等产品，正式进

13、入黑色家电领域，成为真正意义的中和家电企业，完成了对整个 家电行业的覆盖。通过不断地并购， 海尔实现了它的扩张， 海尔的产品得到了丰富， 它几乎能提供任何消费者需要的家电，多样化使得消费者对海尔有了等多的选择。但是因为不断的扩张，海尔的经营压力不断的增大，市场定位也发生了很大的变化，也需要更多的资金运作，使企业或起来，同时使自己的利润跟上营业额的增长，跟上企业的扩张。为了增强自己的竞争力，海尔必须的有自己的知 识产权。1.进军知识产业以 1998 年海尔与中科院化学所共同投资组建 “海尔科化工程塑料研究中心有 限公司”，从事塑料技术和新产品开发为起点， 海尔不断加强在知识产业的投 入，为企业以

14、后的发展提供需要，丰富自己的资料库。2.设立自己的研究中心别人的终究是别人的， 没有自己的核心技术， 就会有发展的瓶颈， 为了自己 的未来的发展，海尔通过设立自己的研发中心，为自己的技术提供支持，实 现自主化。在这一阶段， 海尔的成长战略为同心的多元化，及企业增加新的， 但与原有业务相当的产品或服务。 海尔以这种发展模式，使得其发展不会与原来的产业片偏离的太远，更有利于发展。通过第二阶段的发展， 海尔的综合实力有了进一步的提高， 海尔的品牌也得到了更广泛的认同。海尔的目标即成为全球知名品牌，这就使其顺气之然的进入下阶段。三，国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销

15、商网络与售后服务网络， 海尔 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。通过一，二阶段的积累，海尔在品牌运营，资金运作，企业管理等方面已经有了相当的经验，走出去成为它的下一步。同时由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白日化，价格战在各种家电领域中此起彼伏，愈演愈烈，而海外市场正 等着它去开拓，海尔的国际化战略既有机遇又有挑战。五力模型：五力模型即决定一个行业内部竞争状态的五种基本竞争力，这些力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根 本变化。现有竞争者研究：海尔走出去面对着大量且力量比它更强的企业，欧美的家电巨头不但知名 度高，而且质量也和海尔不相上

16、下。海尔想进入当地市场有着相当大的阻 力。当地的市场已经趋于饱和海尔面对的竞争力也会相当的大，而其欧美 消费者对海尔的品牌认识度低。潜在入侵者：由于欧美企业的发展时间已经很长了， 存在着大量有实力， 有资金的企业， 而他们进入家电行业就会非常的容易，而且更具有地理优势，当地政府在 正常上也会更倾向于它们。替代品生产商研究： 因为家电行业是一个日新月异的行业，产品更新速度快，潜在替代品多， 对海尔的营销带来巨大的压力。供应商研究：在供应商方面，海尔最大的隐患就是供货渠道的稳定，以及供应商存在前 向一体化的可能。买方研究：海尔走出去的主要对象是欧美，而欧美消费者对产品的要求也更高，不仅 仅是质量方

17、面，而且在节能，环保方面的要求也更高。者就要求海尔生产 出更好的产品，同时市场上存在着大量其它的商家，买方容易发生转移。根据以上情况海尔采取的策略：1.先难后易得原则2.高起点原则3. 三个三分之一原则4. 复合型人才原则通过以上措施， 海尔进入了欧美市场， 而其站稳了脚， 并且得到了当地消费者的t H.肯定。2006 年后海国际化战略阶段后，海尔真正成为中国的世界名牌，而这还不够，尔进入了下一个发展阶段。四，全球化品牌阶段特点：全球化品牌战略则是在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。SWOT 分析优势：海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首， 3 种产品在世界市场占有率居行业 前三位，

18、在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技 术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。 " 创新驱动 "型的海尔 集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双 赢。目前，海尔累计申请专利6189 项（其中发明专利 819 项），拥有软件著作权 589 项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制 修订工作， 其中，海尔热水器防电墙技术、 海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海 尔探索实施的"OEC"管理模式、"

19、市场链”管理及"人单合一 ”发展模式均引起国际 管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理 学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔 "市场链 "管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一 "发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为 "号准全球商业脉搏 " 的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较 高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一 名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头

20、头是道；观念转变在前，流程 再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转 变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海 尔的信息化具有强劲的后发优势， 2001 年与 1995 年的 DELL 所处的环境早已 大不相同；在全球 internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局 势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。 海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只 注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展

21、得实在是 太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信 息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换， 却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望 是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际 情况与预计却是大相径庭， 没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。 试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不 是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订 货流程去， “信息化 ”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部 信息化不成功的重要

22、原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这 个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！机会： 海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无 海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 海尔的人才观先谋势，后谋 利海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在， 人人都有市 品牌是帆， 用 户为师 海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户 海尔的服务走出去、走 进去、走上去 国际化的海尔管理的本质不在于 “知”而在于 “行”海尔的 管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文 化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越 来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉 搏，与时俱进，不断创新。海尔未